美特斯.邦威营销案例

分散化策略

“所谓的虚拟企业是指，在有限的资源背景下，为了取得竞争中的最大优势，企业在组织上突破有形的界限，仅保留企业中最关键的功能，如知识、技术等，而将其他的功能虚拟化，以最大效率地发挥企业有限的资源优势，进而创造企业的优势。”

众所周知，耐克公司本身并不生产运动鞋，它的总部不到70人，主要从事产品设计与营销，加强自身的核心竞争能力，通过OEM把生产制造外发给发展中国家的企业，韩国、中国是它最大的生产基地。如同美国耐克公司一样，美特斯邦威采取了这种被称作“哑铃式结构”的虚拟经营模式：把产品交给了劳动力价格、成本更低、更利于运输与销售的国外企业制造，把产品销售交给了加盟耐克的各地经销商，自己则将全部精力用于设计产品与开拓市场。

技术为核 ：虚拟企业运营的关键是掌握企业的核心功能，把企业的有限资源集中在附加值高的部门上。把产品交给相关企业制造后，“在产品设计开发上，公司培养了一支具有国际水准的年轻活力设计师团队。通过不断了解目标消费者、市场竞争和流行趋势，结合与法国、意大利等地的设计公司的长期合作，设计团队每年向市场推出3000多个服装新款。”“企业在OEM生产商的选择上一定要慎重，如果轻率选择价低、质劣的OEM厂家，产品质量难以保证，销售中会出现许多退货或售后服务的问题，不但不能给企业创造太多的利润，还严重影响了企业的品牌形象，得不偿失。事实上，问题不仅仅来自生产商，加盟商的统一规范运作也直接影响到了企业的品牌形象。”

营销为先：事实上，美特斯邦威在成立之初并没有一个明确的品牌定位。通过与经销商的合作，周成建打出了美特斯邦威“不走寻常路”、“每个人都有自己的舞台”的宣传口号，借此传达活跃、动感、休闲的概念，并制定了品牌策略范围，从品牌定位、品牌个性、品牌形象、品牌价值进一步深化了品牌内涵。

正是靠着虚拟经营，推广自主品牌，美特斯邦威从1995年创始至今，成立专卖店1800家，2006年全系统零售额突破40亿元，创造了业界发展的奇迹，成为中国休闲服市场的龙头企业。 一体化策略

06年，该集团投资1亿元打造的IT管理系统已正式运行，实现了对上游生产商和下游专卖店的全流程“掌控”；近期将赴一线城市CBD考察选址，计划于2010年前开设100家大型直营旗舰店；在五年之内，该集团还将投资兴建一个核心工厂。按照周成建的设想，未来分别有20％的生产能力和零售终端要在自己控制之下。

“为什么要花自己的钱为加工厂和代理信息化？许多人都不理解。”其实如果没有连接上下游的系统，美特斯邦威可能早就因为库存和反应过慢在竞争中死掉了。

邦威早年不仅出现过质量问题，还出现过生产商大量生产相同款式面料的服装拿到批发市场去销售，虽然不打美特斯邦威品牌，却造成了极大负面影响。为此，该集团不得不组建了一个专业的打假队，并在广东中山等地设立子公司，派出专门的技术组对其合作生产商进行技术指导与培训，实行严格的全面质量控制。

在销售渠道方面，虽然在2000年之前80％的特许经销商都是温州人，整个营销网络的运营和维护基本上比较健康。不过，由于实行“单款制”的配货，未将所设计的所有货品进行细化分类就直接给全国所有的加盟商选择配货，缺乏针对性和指导性。一旦出现多款产品积压，整个渠道流程就大受影响。

还有，销售网络“五统一”（即统一形象、价格、宣传、配送、服务）的标准，一些终端在形象和服务等软性指标上面无法彻底实施。

此外，那些长期为外资OEM的企业熟悉流行趋势与面料信息，一旦它们自创或收购品牌参与国内市场竞争，美特斯邦威等国内品牌将承受更大的压力。目前，

温州从事“虚拟经营”的休闲服装企业有70多家，它们大多在OEM厂商所在地设立分公司进行产品控制；由于各OEM厂商产能有限，因此造成品牌企业的供货商队伍过于庞大分散，这些都直接导致其经营管理成本上升。

E化了下游渠道之后，周成建开始自己花钱给加工厂上ERP，结果200多家加工企业有半数签约。它们都获得了长期合同，而其内部流程也完全“裸露”于周的眼皮底下。

为什么还要投巨资兴建成衣工厂呢？有人认为，品牌企业介入产业链上下游，固然能够提升产品质量和品牌影响力，但把资金链拉得更长、回收周期也将更慢，在成本、风险控制等方面提出了更高的要求。对此，周成建表示，虚拟经营的核心在于它是一个动态的资源整合过程，必须不断创新。由于其虚拟经营模式仍然流于粗放，未来难以参与企业的竞争。因此，将聘用国际级专业公司进行品牌策划和运作公司上市，使企业尽快进入法人治理的现代公司阶段，让品牌国际化。