绩效管理制度
第一章 总则
第一条 目的与意义
1) 建立和规范五矿期货公司（以下简称公司）员工考核管理体系，使公司的实际经营
管理行为与战略目标统一，保证公司发展战略的顺利实施；
2) 完善公司的激励机制，充分激发员工的积极性，加强公司的绩效管理，提升公司核
心竞争力；
3) 公平合理地评价员工绩效，为绩效工资、奖金分配、评先评优等提供充分依据，完
善公司的价值链管理； 4) 通过考核，及时发现和改进工作中的不足，达到持续改进； 5) 为员工的职业发展指明方向，帮助和指导员工在企业中快速成长。 第二条 适用范围
本制度规定的绩效管理与考核的对象为公司所有员工，但不包括以下人员： 1) 公司领导，包括：总经理、副总经理、首席风险官等； 2) 试用期员工、实习员工。
第二章 指导思想
第三条 导向
1) 倡导“责、权、绩、利充分相结合”；
2) 体现“员工与企业共同发展”的导向； 3) 让热爱工作、业绩好的员工受到优待。 第四条 绩效管理原则
1) 以目标和计划作为考核的基础：考核员工的目标及工作计划的达成情况，以促进公司整体目标按计划达成，因此目标管理和计划管理是绩效考核的基础；
2) 以结果为导向：评价的关注点在于工作成果，而不是员工的能力、态度、品德；即上级在评价下属时以达成的绩效结果为主，过程的辅导只是作为促成绩效结果达成的手段；
3) 定量与定性相结合：强调以数据和事实说话，以“测”为主，以“评”为辅；
4) 客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，以收集的KRA/KPI数据为考核的主要依据；
5) 双向沟通原则：绩效改进考核关注员工工作的不断改进，有赖于日常管理工作中制度化、规范化的双向沟通。特别是管理者要懂得，帮助下属提升能力与完成工作任务是管理者义不容辞的责任；
6) 二八原则：考核员工20%的重要工作，体现员工80%的绩效，而不是考核全部。考核指标主要为各职位的KRA/KPI； 7) 多方位考核原则：以直接上级作为主要考核人，由被考核者的工作接口人对其进行周边考核。周边考核（360度考核）的结果作为直接上级考核的重要补充。
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第五条 绩效管理意义
1、公司战略目标的分解与落实：通过绩效管理体系，将公司战略目标、年度经营目标逐级分解落实到公司各部门、营业部及各岗位，以保证在公司、部门目标和岗位目标实现的情况下支持整个公司经营目标的实现；
2、 是管理人员及员工间有效沟通的管理工具：绩效管理为员工与管理人员进行工作期望、工作表现和未来发展方面的相互沟通，提供了一个全面且易于操作的管理工具； 3、建立绩效提升的正反馈机制：绩效管理强调持续的绩效沟通与指导，以帮助员工达成任务目标，并与科学合理的激励机制相挂钩，形成一个不断强化的正反馈过程，促进员工绩效的改善，从而推动公司业务发展和效益提高，最终实现公司经营和管理水平的不断提升。
第三章 绩效管理机构与组织体制
第六条 绩效管理委员会领导小组
成立由总经理担任组长，副总经理、首席风控官、总经理助理、人力资源部负责人担任成员的绩效管理委员会领导小组。主要负责确定绩效管理整体思路框架，审核绩效管理办法，监督检查绩效管理办法的执行状况，对绩效考核进行监督检查，对绩效管理纠纷进行最终裁决。
第七条 绩效管理委员会执行小组
成立由人力资源部负责人担任组长，其他各部门经理（或负责人）担任副组长，人力资源专员、财务部员工和结算部相关员工担任成员的执行小组。主要负责绩效管理办法的执行，组织制定绩效考核指标，收集分析绩效信息，监督检查绩效管理制度与办法的执行情况，组织进行各部门绩效考核并收集核算月度、年度的各部门绩效考核结果，汇总员工考核结果。
第八条 绩效管理委员会申诉中心
不设置专门的申诉机构，成立由执行小组兼任申诉机构的绩效管理委员会申诉中心。主要职责为负责接受、审核、处理绩效管理申诉，负责协调绩效管理中的常规性矛盾，发现绩效管理中存在的问题并提出相应建议。 第九条 绩效管理组织体制
1、组织体制：公司的各层级管理人员是绩效管理效果的责任人，一般而言，员工的直接管理人员为考核人，隔级管理人员为监督审核人。 2、绩效管理组织者：
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1) 人力资源部门：负责绩效管理日常的监督、协调与咨询工作。
2) 绩效管理委员会执行小组：负责绩效考核数据的收集与计算，提供给考核人，并收
集考核结果，计算最终考核得分，将结果报到同级绩效管理委员会领导小组进行审核。
第十条 公司关键绩效指标的设定
1、明确公司的长远战略目标，根据公司的战略目标制定年度经营目标；
2、找出实现目标的重点：根据对相关利益方（股东、外部客户要求和内部管理要求）需求的分析，按照平衡记分卡的思路，从四个维度（财务、客户、内部运营、学习与成长）找出实现公司年度经营目标的关键成功因素；
3、确定与关键成功因素相关联的活动：按照公司业务流程与管理流程找到与关键成功因素密切相关的活动；
4、制定能够明确判断活动完成情况的指标：对要测评的活动有针对性地建立具体的指标，其实质是把公司的管理重点落实到具体的指标上；
5、对关键绩效指标进行权重设置，形成公司关键绩效指标体系，由公司高层对所有公司的关键绩效指标进行审核、调整，并最终确认。 第十一条 绩效考核目标与评分标准的确定
绩效管理指标目标值的确定，可根据批准的年度计划、财务预算，由相关部门/岗位提出建议，分管领导最终审核确定。可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平，并根据情况的变化予以调整或参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标来确定合理的水平。
第十二条 工作任务的目标设定与评分标准说明
工作任务，指员工在考核周期内要完成的主要工作任务。工作任务的设定可根据考核周期内公司和部门的工作重点进行调整，相应，权重（分值）也可以灵活设定，来体现管理人员对工作任务重要性的判断，以及对下属员工工作的指导。
第三章 绩效考核的实施
第十三条 绩效考核的实施原则
1、高层驱动原则：绩效管理与公司的战略密切相关，需与特定的目标挂钩并由公司的高层管理人员驱动。因此，绩效管理的实施是一个从上至下全面督导和协同的过程； 2、双向沟通原则：绩效管理过程强调上下级的相互沟通，在沟通的基础上由上级进行决策，以保证目标清晰的传达和双方理解目标的一致性；
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3、持续改善原则：实施绩效管理的目的是及时发现问题及其原因，并找到解决措施，帮助员工消除障碍实现目标。因此，各级管理人员在实行考核监督的同时，注意进行及时的业务指导和培训。通过绩效管理不断提高员工能力、改进其绩效表现，最终促成整体目标的实现。
第十四条 考核方式说明
1、述职考核：述职考核是指被考核人通过述职报告的形式，围绕经营指标，向考核人汇报有关业绩完成的情况。考核人根据述职情况对被考核人进行绩效评价。
2、层级考核：被考核人的直接上级根据被考核人的工作计划和KPI指标完成情况，依照考核标准对被考核者进行评价。
3、周边考核：由选定的周边考核人对被考核人就相关绩效领域进行评价。周边考核（360度考核）是层级考核的有效补充。 第十五条 考核方式确定
考核周期的设定要体现绩效管理的及时性和成本之间的平衡，公司目前的考核周期设定如下： 被考核人/职位 领导班子 前台业务部门负责人 前台业务部门员工 中后台部门负责人 中后台部门员工 考核人/职位 董事会 总经理或主管领导 业务部门负责人 考核形式 述职考核/层级考核 层级考核 层级考核 考核周期 半年、年度 月度、年度 月度、年度 月度、年度 月度、年度 总经理或主管领导 层级考核/周边考核 部门负责人 层级考核/周边考核 第十六条 绩效考核的工作流程
绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，公司绩效考核的基本工作流程分为以下步骤： 1、制定绩效目标
1）每年的12月底，总经理根据公司的战略、董事会下达的经营指标、市场环境和管理的需要制订下年度公司的目标，在与各部门负责人充分讨论和进行可行性评估后确定公司级的年度目标，年度目标必须分解成公司每月的目标；
2）各部门负责人根据公司级的年度目标结合本部门的实际情况制定部门的下一年度的年度目标和年度管理规划，部门级的年度目标和年度管理规划必须支持公司级的年
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度目标，部门年度目标必须分解成部门每月的目标；
3）各部门负责人根据部门级的年度目标结合每个部门成员的实际情况协助指导每个部门成员制订每个部门成员下一年度的年度目标和每月的目标，职位级的年度目标必须支持部门级的年度目标；
4）各级管理人员将设定的目标填写到相应的《目标管理表》中，呈报总经理核准后，由人力资源部备案。 2、绩效辅导与沟通
1）为了确保部门（员工）在绩效形成过程中实现有效的自我控制，各级管理人员在填写考核表后，必须与部门（员工）就考核表中的内容和标准进行沟通； 2）沟通的基本内容包括：
期望部门（员工）达到的绩效标准；衡量绩效的方法和手段；实现绩效的主要控制点；管理者在部门（员工）达成绩效过程中应提供的指导和帮助；出现意外情况的处理方式；员工个人发展与改进要点与指导等。
3、考核信息收集：上级管理人员必须在部门（员工）绩效形成过程中予以有效的指导，
并把部门（员工）在绩效形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现及时记录和收集，以便为实施绩效考核积累客观依据。 4、绩效评价：
1）每月前3个工作日之内，考核人安排员工进行上一考核周期的工作情况总结，填
写《绩效考核评估表》。对需周边考核的人员，在上一考核周期最后3个工作日之前确定并通知1至3名周边评估人，要求周边评估人在3个工作日内完成评估，填写《周边评估表》。每月前5个工作日，考核人根据工作完成情况、关键事件以及周边考核结果对被考核人进行综合绩效评价；
2）各部门填写《考核汇总表》，经上一级部门负责人审核通过后，送人力资源部审核并复查，人力资源部门复查无误后由总经理审批；
3）各级部门的考核结果必须遵循规定的比例，否则人力资源部将要求进行调整，未及时调整的将视为无效考核（该部门所有员工考核等级均按B处理）。需特殊处理的，部门提出申请，人力资源部根据实际情况进行调整，调整幅度不能超过10%，否则需报总经理审批
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4）需要调整考核成绩时，应逐级反馈到被考核人直接上级进行确认，确认后继续审批程序。
5、绩效结果反馈与面谈
1）考核成绩审批通过后，直接上级就先前的分析考核结果，归纳出具体的影响员工绩效的因素，并提出相应的解决办法或建议；
2）在考核结束后，各级管理人员必须与每位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：肯定绩效，指出不足，为员工职业能力和工作绩效的不断提高指明方向；讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月度的绩效改进目标；在员工与管理人员互动的过程中，确定下月度的各项工作目标；
3）考核成绩为C级或C级以下的，须提交《绩效改进计划表》，人力资源部跟进绩效改进计划上的各项措施的落实与完成情况； 4）考核沟通工作应在每月第12个工作日之内完成。 6、绩效申诉与处理
任何员工对自己的考核结果不满，均可以在申诉期内向隔级管理人员提起申诉，也可以直接向申诉中心或人力资源部申诉。接到申诉的管理人员或申诉中心（人力资源部），在接到投诉后，必须在规定时间内，组织相关人员对申诉者进行再次评估。 7、考核结果确认与归档
考核资料必须严格管理，考核一旦结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和管理人员只能保留复印件。 第十七条 年度考核：
1) 年度考核基本程序参照月度考核程序执行；
2) 每年初前10个工作日之内，被考核人填写年度《工作总结考核表》，直接上级于1
月20号前完成年度绩效考核。1月底完成所有员工的考核工作。
第四章 绩效考核结果
第十八条 考核结果
1）考核结果内容
考核结果的内容包括考核结果等级和综合评语两部分。考核结果等级是指按照被考核者绩效优劣程度划分的级别。综合评语是考核者对被考核人工作“出色之处”和“改进之处”两方面的总体概括。
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2）考核等级的定义
考核等级划分为优秀(S)、良好(A)、合格(B)、需改进(C)、差(D)五个级别（表2）： 等级 S 定义 优秀 参考 分值 96以上 说 明 实际绩效显著超过预期计划/目标或职位职责/分工要求，在计划/目标或职位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。 实际绩效完全达到或超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或职位职责/分工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。 实际绩效基本达到预期计划/目标或职位职责/分工要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。 实际绩效部分未达到预期计划/目标或职位职责/分工要求，C D 需改进 差 75~60 59~0 或任务基本能完成，但工作质量、效率不高，需要进一步改进才能达到要求 在很多方面存在失误或不足，不能符合公司要求 表1 3） 考核结果等级的比例
对考核结果，本公司实行强制分布法，部门考核的等级决定部门内部员工考核等级比例：
部门员工考核等级 部门考核等级 S A B C D A 良好 95~86 B 合格 85~76 S A B C D 25% 20% 10% 5% 0% 35% 30% 25% 20% 15% 表2
40% 45% 55% 60% 65% 0% 5% 10% 15% 20% （D级的比例不作硬性要求） 4）部门人员少于10人的情况下，如有S级，必须相应有C级，A级与B级人员比例不超过2/3；
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5）部门负责人的考核结果等级视同该部门的考核结果等级；
6）各级部门的考核结果必须遵循以上比例，否则视为无效考核，即全部门员工按B处理。对于特殊情况，由部门申请，人力资源部组织相关人员进行讨论，由行政会议研讨确定后，方能作出调整。
第十九条 考核过程的监督与处罚
（1）因被考核人本人原因引起拖延的，视情况将该员工当期考核成绩下降一个等级； （2）因部门负责人原因而导致拖延的，部门负责人当期考核成绩下降一个等级（部门考核
成绩不变）；
（3）因人力资源考核管理部门原因引起拖延的，考核管理部门负责人的当期考核成绩下降
一个等级；
（4）由于人力资源部门组织不力而导致拖延的，人力资源部门负责人当期考核成绩下降一
个等级；
（5）周边考核人无故拖延周边考核工作的，当期考核成绩下降一个等级；
（6）由于信息系统原因而导致考核严重拖延的，直接责任人的当期考核下降一个等级； （6）特殊情况需要延迟时，需经过总经理批准。
第五章 绩效考核结果运用
第二十条 考核结果的应用
1、考核与薪酬挂钩：
绩效工资=绩效工资基数×公司绩效系数×个人绩效系数 1）绩效工资基数的确定详见《薪酬管理制度》； 2）公司绩效系数的确定：
计算公式：绩效系数=实际手续费净留存/计划手续费用净留存.
说明:公司绩效系数是实际手续费净留存与计划手续费净留存之比, 以月度作为周期来统计的,并以计划值(计划手续费净留存)作为衡量的标准.其最高值(封顶)为,最低值(保
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底)为。
3）个人绩效系数根据公司绩效考核确定，如下表： 绩效标准 绩效成绩 个人绩效系数 优秀（S） 良好（A） 合格（B） 需改进（C） 不合格（D） 95分以上 86-95分 1 76-85分 1 60-75分 0．8 0-59分 0 4）经纪人的薪资结构采用基本工资+业绩提成，业绩提成=手续费净收入 × 提成比例 ×绩效考核系数，经纪人的薪酬与考核管理具体参见《公司经纪人管理办法》执行； 2、年度薪酬调整的依据
A、凡是考核期内的平均分数在95分以上的，有资格申请调整两个或以上薪级，但实际的薪酬调整等级需由公司统一研究确定；
B、凡是考核期内的平均分数在86－95分的，有资格申请调整一个薪级，但实际的薪酬调整等级需由公司统一研究确定；
C、凡是考核期内的平均分数在60－85分的，不予以调整、三个月后重新评估确定是否调薪；
D、凡是考核期内的平均分数在60分及以下的，或者半年累计两次、年度累计四次考核在部门排名最后的，予以强制淘汰。
3、管理改善、员工晋升、内部调配和培训
1) 一贯优秀的员工将作为公司的技术和业务骨干或管理干部的培养对象。公司将安排较多的培训机会，并协助他们规划在公司的职业生涯；
2) 最近两个考核周期的考核成绩中含有D的，原则上不允许提出内部调动申请； 3) 对考核成绩为D的人员，直接上级应当加强辅导并安排适当的业务培训，使其尽快提高技能、改善业绩；
4) 考核成绩连续2个月为D的人员，将予以警告或降级使用。连续3个月考核成绩为D的，公司将予以辞退。
4、根据考核结果，进行评优、评先。 5、员工职业生涯发展
1) 年度绩效考核结束后，要将所有人员的绩效分数进行系统分析，按照绩效分数大小进行排序，优胜劣汰，进入相应的人才库，以便于分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。
2) 对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀人员，通过岗位轮换、特殊培训等方式，
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从素质和能力上进行全面培养，在内部竞聘和人员调整时，优先予以提拔重用。 3) 对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工，应考虑转岗，让其在更合适的岗位上发挥作用。
第六章 特殊情况处理
第二十一条 考核目标的调整
1）部门级的月度目标在实际运作过程中如需要调整，由部门负责人提前一个半月用书面的形式提出，并详细说明调整的事实和理由，交考核委员会进行讨论，总经理审核后实施；
2）岗位级的月度目标在实际运作过程中如需要调整，由部门负责人提前一个半月用书面的形式提出，并详细说明调整的事实和理由，交总经理审核后实施； 3）任何调整的目标均须到人事行政部备案，以便其对KPI值作相应的修改； 第二十二条 员工岗位变动时的绩效管理
员工岗位变动后，其《绩效考核评估表》需要随之进行调整以适应新岗位的要求。员工岗位变动后，应由该员工原《绩效考核评估表》的考核人对该员工截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估。该员工新岗位的管理人员领导应与该员工一起商讨确定该员工新到岗日期至本考核期末期间的主要工作任务和绩效管理指标、目标、相应指标的权重，并签订《绩效考核评估表》。考核期末，由员工新岗位《绩效考核评估表》的考核人在综合考虑该员工前期绩效结果的基础上对该员工进行考核。
第二十三条 员工主动离职情况下的绩效考核
员工因故主动离开公司，公司根据该员工截止到离开当日的工作表现，根据《绩效考核评估表》确定的考核指标和目标计算该员工的绩效考核分值并确定奖惩方案，报人力资源部审批后，根据公司薪酬管理规定向员工支付绩效工资。
第二十四条 解聘情况下的绩效考核
由于公司客观原因造成的与员工解聘，该员工与管理人员领导签订的《绩效考核评估表》同时终止，公司向员工支付绩效工资。
第二十五条 开除情况下的绩效考核
按照公司制度开除的员工，该员工与管理人员领导签订的《绩效考核评估表》同时终止，公司不向员工支付本考核期内的绩效工资。若已经结束的绩效考核期的绩效奖励未向该员工支付，公司仍需按照应向员工支付的奖励金额向员工支付绩效奖励。
第二十六条 员工绩效考核等级特殊规定
员工在工作中出现以下情况的，其绩效考核分数视为0，扣发全部绩效工资： 1) 因渎职给公司造成重大损失的； 2) 出现违法、违规行为的；
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3) 考核周期内无故旷工超过3天的； 4) 不服从公司安排的；
5) 其他严重违反公司纪律或损害公司利益的行为。
第七章 绩效考核申诉与监督
第二十七条 申诉条件
1）在绩效管理过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果有争议，有权在绩效考核反馈结束后5个工作日内向隔级管理人员、人力资源部或绩效管理委员会申诉；
2）员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部或绩效管理委员会负责将员工申诉统一记录备案。
第二十八条 申诉处理
1）绩效管理委员会对申诉报告进行审核，决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、绩效管理委员会组成的申诉评审会；
2）如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工本考核期内的考核成绩；
3）申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考核人在考核过程确有不公平行为，将采取相应的处罚措施； 4）如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，可在得到考核结果的10个工作日内向绩效管理委员会领导小组申诉，领导小组审核后根据具体情况，决定是否进行二次评审；
5）如需进行二次评审，则由绩效管理委员会领导小组、执行小组、绩效考核人和被考核员工共同讨论，最终裁决该员工绩效考核成绩，以绩效管理委员会领导小组最终决定的评审意见为准。
第二十九条 申诉反馈
1）申诉提出之日起5个工作日内应给予争议双方书面处理意见答复； 2）申诉评审会完成后的2个工作日内将考核结果以书面形式反馈给申诉人。 第三十条 考核结果的监督
1）各部门的绩效考核原始记录（打分的依据、证据、意见等）必须保留，以备查验； 2）每次考核结束以后，绩效管理委员会执行小组随机抽取几个部门，对考核结果进行复检，防止出现管理人员根据个人关系的好坏为下属员工进行打分的现象，减少考核中的不公平现象；
3）复检采取重新打分的方式，绩效管理委员会执行小组选取与复检部门相关联部门的员工，组成复检小组，对复检部门的所有员工按照其正常的绩效考核流程与方式进行打分；
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4）对于复检结果与正式考核结果差异较大的部门，执行小组应查阅该部门的绩效考核原始文件，如认定该部门的绩效考核中确实存在不公平现象，上报绩效管理委员会领导小组审核后，对该部门的相关人员进行处罚，具体文件由相关部门另行规定。
第八章 绩效管理制度的修订
第三十一条 绩效管理制度修订的组织
1、绩效管理委员会负责修正公司现有绩效考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，同时根据公司发展需要进行前瞻性的制度规范，从而使公司绩效考核制度有效完善并易于操作，最终提高员工工作绩效；
2、绩效管理委员会根据各层级执行小组和在年终考核结束后，汇总当期主要情况和问题，组织进行制度的修订。制度修订小组由各部门经理、人力资源部相关员工组成，人力资源部负责人担任组长。修订结果报绩效管理委员会通过并于下年度实施； 3、重大紧急情况可随时召开制度修订会议。 第三十二条 绩效管理内容修订流程
1） 任何对公司考核制度有疑问的员工均可向部门负责人提出考核制度修订意见或
方案，并由部门负责人向绩效管理委员会执行小组提出书面《考核制度修订提案》；
2） 绩效管理执行小组接到提交的考核制度修订提案后，需对提议中出现的问题进行
深入调查了解，并根据调查结果拟订《修订提议调查报告》，提请公司绩效管理领导小组召开考核制度修订会议最终决策修改意见；
3） 在年度考核制度修订会议上，修订提案通过采取投票方式决定。各修订提案需有
三分之二以上参会委员投票赞成，方可通过提案。
第三十三条：本制度报董事会审批后执行。
第九章 附 录
附录1：《薪酬管理制度》
附录2：《前台业务部门目标管理表》 附录3：《中后台部门目标管理表》
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