商业模式设计yu创新[1]

当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

——20世纪最伟大的管理大师彼得·德鲁克

企业创新分为技术创新和非技术创新，非技术创新即商业模式创新。在企业创新活动中，技术创新占1/3，非技术创新占2/3。

商业模式即企业创造价值的模式，是一个完整的价值创造体系。认清行业本质和消费者需求变化，对关键环节进行创新或者模仿，打造企业的长效盈利能力。

商业模式体系图

怎么打造商业模式？

认清行业本质和消费者需求变化，对关键环节进行创新或者模仿，打造企业的长效盈利的商业模式体系。

• 一、定位

• 1、提供什么样的产品？

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2、进入什么样的市场？ 3、为什么样的客户服务？ 4、深入行业链的哪些环节？

5、行业内有哪些定位类似或好的企业或者产品，他们成功了，值得我们借鉴？

6、我们需要多长时间实现我们的定位？ 二、业务系统

1、产品扮演的角色是什么？

2、企业达成定位所需要参与的业务环节有哪些？ 3、我们的各个层面的利益相关者都是谁？ 4、与相关业务环节利益相关者的合作方式？ 三、关节资源获取能力

1、需要哪些人力资源？怎么获取？ 2、需要哪些社会资源？怎么获取？ 3、需要什么物质资源？怎么获取？ 4、需要多少现金资源？怎么获取？ 五、盈利模式

1、行业的盈利模式有哪几种？

2、我们准备采取什么样的盈利模式？ 3、我们达到盈利模式需要的时间预估？ 六、现金流结构

1、企业现金流入的结构 2、企业现金流出的结构 3、企业净现金流的形态 七、企业价值

1、企业的投资价值，企业预期未来可以产生的投资收益 2、企业实现价值后回馈社会的责任

商业模式培训

商业模式培训讲师

商业模式培训时间：客户自定 商业模式培训受众：

1、地方主管经济的一线经济

2、正在创建新商业模式的企业家与创业者，准备投资新项目的投资者

3、企业战略发展经理、策划经理、企划部经理等有关企业战略的部门负责人

4、企业投资人与股东、董事长、总裁、总经理、副总经理等企业高层决策管理者 商业模式培训收益：

1、创新企业商业模式 2、增加企业赢利渠道 3、增强企业核心竞争力

4、找出商业模式的本质和变化规律

5、研究百年老店利润模式的变迁和新兴企业异军突起 商业模式培训背景：

让企业利润增长10倍！ 让融资并购上市不再艰难！ 让麻雀变凤凰，“画龙点睛”之笔！

“控盘”关键性资源，不再当“三明治”企业？

任何一次经济危机本质是经济发展模式改良的必然过程，企业增长停滞就预示着商业模式需要改良；现在竞争已经不是产品、技术、

人才、营销的单项竞争了，而是系统模式的竞争，模式优则竞争力强，模式弱则陷入“被动、无序和恶性竞争”。谭小芳老师表示，主动改良或创新商业模式者将获得最好的利润并成为行业新领军人，局部小范围的经营改善就是头痛医头、脚痛医脚，进入被动跟随盲目竞争的状态，成为别人模式里的一个补充，要你的时候给你微利，不要你的时候就淘汰你。

中国CEO的第一要务是经营商业模式还是关注管理模式？管理模式提高效率，而商业模式才是创造价值，模式不对，管理效率越高可能走向反面而越不利，对于每个CEO来讲宁愿“管理混乱但赚钱，也不需要管理有序但亏钱”；增长才是硬道理，用经营商业模式的全局观和消费者价值创新的前瞻性经营企业，实现在现有条件和资源下创造最大的利润，为此必须建立“从战略到市场一体化商业赢利系统，统一协调价值链定位、业务系统、获利模式、现金流结构的规划决策”。 商业模式培训前言：

5年！85度C在中国超越星巴克！ 1年！王老吉奠定凉茶市场第一！ 6年！京东商城在线销售额超40亿！ 9年！阿里巴巴上市，市值1500亿！ 3个月！阿凡达总收入超越30亿美金！ 15分钟！分众传媒商业模式打动软银赛富！

为什么，他们能创造10倍速成长的商业奇迹？

为什么，有的企业做10年如3年，有的企业做3年却如10年？ 为什么，有的企业赚钱就像针挑土；有的企业赚钱就像印钞机？ 为什么，有的企业在低利润红海苦苦挣扎，而人家却在高利润蓝海轻松畅游？

为什么，H&M、ZARA等时装新秀能以快速模仿代替市场预测性设计，并打破固有商业模式，迅速赶超古奇、阿玛尼等老牌服装企业？

为什么，小肥羊/俏江南/真功夫能在充分细分的餐饮行业实现规模化扩张？——以流程和方便扩大市场规模，以非流程和体验建立市场分割。

为什么，诺基亚以高端冲击低端席卷市场？三星，索爱手机产业新秀维持高端形象，未来必冲击低端，“TCL, 明基，联想”几乎完全违反商业模式必难成功。

“品牌是有形的手，商业模式是无形的手。”欲知分解，请进入谭小芳老师的《商业模式培训》课程！ 商业模式培训精彩掠影：

1、连锁模式：商业模式的可复制性、扩展性与延伸性 2、商业高手的秘密：商业模式中赢利点的设计与重组 3、商业模式的终极未来：资本经营与商业模式的关联、呼应 4、突破性创新模式：3种将“非顾客”转化为“顾客”的路径

5、鱼和熊掌，可以得兼：6种提升销售收入并降低企业成本的秘诀

6、商业模式全局图：商业模式的核心关键要素，揭密商业模式的秘密

7、变废为宝，低风险创新模式：客户的隐性需求与企业隐性资产的对接

商业模式培训大纲：

一、商业模式培训课程导入 （商业模式培训案例） 二、商业模式的类型 1、运营性商业模式 2、策略性商业模式

三、如何从2010年度108个大趋势中找到商机？ 1、哥本哈根会议的契机 2、未来商机：让有限装入无限 3、中国三大关注点： （1）差距 （2）城乡差距 （3）节能减排

四、商业模式创新的四个突破！ 1、突破思维 2、突破需求 3、突破客户 4、突破行业 商业模式创新案例分享 五、商业模式创新的3种形式

1、旅游业盈利模式之城市经营及其手段（略） 2、旅游业盈利模式之旅游城市经营（略） 3、旅游业盈利模式之旅游地产（略） （以旅游业为例） 六、商业模式的6种形式 1、直供商业模式 2、总代理制商业模式 3、联销体商业模式 4、仓储式商业模式 5、专卖式商业模式 6、复合式商业模式

（以商业、制造业为例，可根据客户行业不同量身定做此版块）

七、商业模式创新5条核心战略 1、以价值创新为灵魂 2、以占领客户为中心 3、以经济联盟为载体 4、以应变能力为关键 5、以信息网络为平台 商业模式创新案例分享 八、商业模式的核心原则 1、创新原则 2、持续赢利原则 3、资源整合原则 4、风险控制原则 5、合理避税原则 6、融资有效性原则 7、客户价值最大化原则 8、组织管理高效率原则 九、商业模式9大要素培训 1、客户价值最大化 2、利益相关者结构

3、价值整合(产业价值链角度) 4、管理高效率 5、系统思维 6、赢利模式 7、实现形式 8、核心竞争力 9、整体解决方案 十、商业模式设计篇 1、定位

如何在价值曲线中找到更精准的定位？ 2、业务系统

商品后面的商品是什么？ 业务如何做进来？

如何让企业利益相关者动起来？ 3、关键资源能力

我们要把关键资源投注在哪里？ 如何与别人进行资源整合？ 4、盈利模式

如何找到更多人为客户付钱？

如何找到更多人为自己付成本？ 如何收入场费、停车费、过路费？ 5、自由现金流结构 我们需要多少钱？ 我们已经有多少钱？ 我们还需要多少钱？ 我们要用哪些方法拿到钱？ 拿到钱之后要用来做什么？ 做了之后能够赚到多少钱？ 赚到钱之后要如何分钱？ 十一、商业模式设计“天龙八步”

1、商业模式设计第一步：构建一个生态链，设计其客户，产品与服务

2、商业模式设计第二步：生态链目标体系

3、商业模式设计第三步：设计生态链的整体运作模式 4、商业模式设计第四步：生态链内部的相互关系是什么，彼此的边界是什么

5、商业模式设计第五步：企业（生态链设计者，打造者，链主三位一体）的角色和定位

6、商业模式设计第六步：企业的利润模式设计 7、商业模式设计第七步：设计企业运作模式 8、商业模式设计第八步：商业模式所需要的资源要求 商业模式设计培训案例分享 十二、商业模式的设计四大要素 1、盈利 2、可调整 3、自我保护 4、能自启动 5.财务退出策略

十三、商业模式的执行流程培训 钱→物→钱→进入下一个循环 十四、成功的商业模式培训篇 1、成功商业模式

（1）成功商业模式的基本原理与运用 （2）商业模式的战略制定与整合原则 （3）成功商业模式的核心逻辑 （4）成功商业模式的标准流程 （5）商业模式创新、转型（再造）路径

2、成功商业模式的特点

（1）成功的商业模式必须令人难以模仿

（2）成功的商业模式必定能为客户提供独特的价值

（3）商业模式必须是一个整体系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素

要理解什么是商业模式创新，首先需要知道什么是商业模式。虽然最初对商业模式的含义有争议，但到2000年前后，人们逐步形成共识，认为商业模式概念的核心是价值创造。商业模式，是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提供产品和服务、并获取利润的，通俗地说，就是企业如何赚钱的（Timmer，1998；Linder等，2000；Rapper, 2001）。商业模式是一个系统，由不同组成部分、各部分间连接关系、及其系统的“动力机制”三方面所组成（Afuah等，2005）。商业模式的各组成部分，即其构成要素，如下表所示，大体有9个，可归为5类。有些要素间密切关系，如核心能力和成本是企业内部价值链的结果或体现，客户关系依赖所提供产品或服务的性质及提供渠道。每个要素还以更为具体的若干维度表现出来，如市场类的目标客户要素，从覆盖地理范围看，可以是当地、区域、全国或者国际；从主体类型看，可以是、企业组织或者一般个体消费者；或者是根据年龄、性别、收入、甚至生活方式划分的一般大众市场或细分市场等等。

商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。

商业模式9个构成要素 协作网络：（价值提供中与其他公司合作关系网络） l 合作网络 内部基础：（提供价值的资源与活动安排） l 企业内部价值链 l 核心能力 成本 产品：（价值的形态） l 产品或服务 l 渠道 l 客户关系 收益：（价值实现的途径） l 收益方式 市场：（为谁创造价值） l 目标客户 我谈谈海尔自己在商业模式创新上的探索。到底这个商业模式是什么样的，现在有很多说法，所谓的商业模式不管怎么说就是一条，能不能创造客户价值。如果说你能够创造客户价值，能够体现客户价值，这个商业模式就是对的了。像丰田的精益管理、戴尔的直销模式。 第一步把各个组织结构了。按照职能管理原则，组织结构应该是金字塔型的，是一个中三角，企业最高领导在最上面，然后是次要领导，然后是一级级领导下来，到最下边一定是员工。但是员工面对的就是客户。客户所反映的问题员工要逐级反映上去，领导再做决策下来，这里面除了内部的消耗外还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。现在就把这个三角形倒过来，变成倒三角。客户在最上面，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下来，最高领导成了最下面的了。这样企业的最高领导从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为了一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成提供资源者。

集团内部的各个部门因为都要面对客户，所以要打破各部门间的壁垒，我们叫做自主经营体，大家共同来达到客户的价值。

第二，解决内部博弈的问题，就是人单合一的文化。人就是员工，单就不是狭义上的定单，而是市场目标。每个人都有自己的市场目标，要和市场目标协同起来变成双赢。他可以给用户创造价值，也可以从这个价值中得到新的价值。

第三个，对于传统管理会计进行新的推进和探索。我们推行的这些东西，美国会计协会和我们探讨过几次，他觉得很有意思。现在美国的管理会计已经到顶了，很难突破了，海尔所做的这一切提供了一个突破现有管理会计的新思路。作为管理会计，说到底就是管理未来、规划未来的会计。如果一个企业规划未来规划的很好，也就是说你的战略很好，但是员工不能协同，不能直接反映到市场上也是白搭。如果把管理会计、规划未来的会计变成每个人都来

规划未来，每个人规划未来和自己的未来是连在一起的，这样管理会计一定会充满活力的。

赢在中国:十大最新盈利商业模式(1)

在所有的创新之中，商业模式创新属于企业最本源的创新。离开商业模式，其他的管理创新、技术创新都失去了可持续发展的可能和盈利的基础。为了帮助中国企业尤其是在路上的创业者以最短时间了解当前对中国管理影响最大的商业模式，我们在数十种商业模式中，依照四个标准：1借助新技术和整合了新资源；2、开拓了新的盈利模式3、模式具有可持续性，具有良好的业绩；4、模式给其他行业很好的启发，并带动各行业模仿和创新精挑细选；选出了十大最新盈利商业模式，希望给中国新生代互联网创业者以启发。 1、B2B电子商务模式

代表公司：阿里巴巴、环球资源、网盛科技

影响领域：网上交易

影响关键词：在线贸易、信用分析、商务平台

模式概述：阿里巴巴被誉为全球最大的网上贸易市场，不仅推动了中国商业信用的建立，也为广大的中小企业在激烈的国际竞争中带来更多的可能性。阿里巴巴汇聚了大量的市场供求信息，同时通过增值服务为会员提供了市场服务。特别值得一提的是诚信通，由于能够协助用户了解客户的资信状况，因此对电子商务市场的诚信度的建立深有意义。

示范效应：网盛科技于日前成为中国互联网第一股，顺利登陆国内A股市场，证明了资本市场对B2B电子商务模式的信心。网盛科技的核心业务是其旗下运营的多家行业垂直类B2B网站，如中国化工网、全球化工网、中国纺织网、医药网、中国服装网等。

模式的难题：中国电子商务整体环境始终困扰着B2B电子商务模式的发展，信用管理问题也同样突出。 2、娱乐经济新模式

代表公司：湖南卫视“超级女声”、上海东方台“加油好男儿”、上海台的“我行我秀”、北京电视台“红楼梦中人”

影响领域：娱乐文化

影响关键词：娱乐营销整合营销事件营销

模式概述：超级女声构筑了独特的价值链条和品牌内涵。从2004年起，超级女声通过全国海选的方式吸引能歌善舞、渴望创新的女孩子参赛，突破了原有电视节目单纯依靠收视率和广告赢利的商业模式，植入了网络投票、短信、声讯台电话投票等多个赢利点，并整合了大量媒体资源。这种调动消费者的情感与参与度的娱乐节目，在2005年达到空前高潮。赞助商、电信厂商和组织机构成为最大赢家。而在节目结束后，电视台所属的经纪公司又开始对超女进行系列的包装、运作，进行品牌延伸营销。

示范效应：海选节目在中国遍地开花，各家电台和影视制作机构纷纷“克隆”，比较成功的有上海东方台“加油好男儿”和北京电视台“红楼梦中人”。

模式的难题：如同所有的电视节目的规律一样，海选节目很容易进入瓶颈期。超级女声在2006年已无复2005年的风光。消费者喜好的转移和市场的千变万化，是这类商业模式的“死穴”。同时，一枝独秀也是这种模式的规律，虽然容易被复制，但复制者多难以超越首创者创造的奇迹。

3、新直销模式

代表公司：安利、雅芳、完美、天狮、玫琳凯 影响领域：化妆品、日用消费品、保健营养品

影响关键词：多层次直销 模式概述：多层次人力直销网络是安利商业模式的根基，这张庞大的销售网上的每一个节点——安利的每一个直销员，都具备经销商和消费者的双重身份。1992年进入中国内地的安利并不是面向终端消费者、以产品消费价值招徕顾客的常规企业，而是面向小型投资主体——个人与家庭，招募他们为经销商，加入安利直销大军。中国《直销法》出台，处于敏感地带的安利尽管获得了中国的牌照，但也在调整新的业务模式，原来的经销商可以在“销售代表”和“服务网点”两个渠道间重新选定身份，而安利原有的经销商队伍将逐渐淡出。安利在逐步适应中国环境和改变经营方式的过程中，坚守住了中国市场。 示范效应：直销模式被中国很多企业采用。最著名的如天狮集团。 模式的难题：约束和道德风险，是直销企业在中国发展的主要瓶颈。 潜在竞争者：天狮众多C2C电子商务网站 4、国美模式

代表公司：国美、鹏润、苏宁、大中 影响领域：家电零售业

影响关键词：资本运作专业连锁低价取胜

模式概述：家电在中国是成长性较好的商品之一，低价连锁的销售模式深得消费者的青睐。国美依靠资金的高周转率，以惊人的速度扩张，至今国美电器在中国内地160多个城市拥有直营门店560多家，在和的门店总数达到12家。国美的扩张速度是世界知名的家电连锁巨擘百思买公司的4倍，利润主要来自供应商的返利和通道费。

示范效应：国美身后，以专业连锁与低价取胜见长的还有苏宁、永乐和大中等公司。 作为上市公司的国美电器善于借助资本市场的力量，于2006年7月并购了中国第三大家电连锁销售商永乐电器，成为名副其实的巨无霸企业。

模式的难题：规模急剧扩张的国美面对的却是盈利能力的下滑，和其竞争对手一样，低价之外还需要更多的精细化管理。而凭借供应商的应收账款维持高速运转，恐怕也不是长久之计。

5、C2C电子商务模式

代表公司：淘宝网、Ebay易趣网、飞鸽传书 腾讯拍拍 影响领域：网上个人交易、零售业

影响关键词：网上支付安全交易免费模式娱乐营销

模式概述：淘宝网以连续数年免费的模式，将最大的竞争对手置于被动地位，并吸引了众多网上交易的爱好者到淘宝开店。淘宝网还打造了国内先进的网上支付平台“支付宝”，其实质是以支付宝为信用中介，在买家确认收到商品前，由支付宝替买卖双方暂时保管货款的一种增值服务。短时间内迅速占领C2C电子商务市场，淘宝网的多触角出击整合娱乐营销的商业模式功不可没。飞鸽传书是中国最大的分类门户，覆盖了全国3000多个城市，飞鸽传书将“分类信息发布”与“生活精准搜索”完美结合，更深层次的实现分类信息的免费发布与深度精准搜索交互结合，是一个有巨大潜力与前景的市场，成为互联时代的黄金分割点。 示范效应：淘宝网的高速增长，使同行发现了中国C2C市场的巨大潜力，原本以B2C模式见长的网上书店当当网和被亚马逊收购的卓越网，也纷纷开起网上店中店，以求吸引更多的消费者，增加用户的粘性。2006年3月，腾讯也推出了旗下的C2C电子商务网站腾讯拍拍网，与淘宝争夺用户。

模式的难题：Ebay易趣网被淘宝网的免费战略打败，说明中国的消费环境尚不成熟。以

利润换取市场空间的方式在C2C启动初期是奏效的，但如何增加客户的粘性，并寻找到适合C2C的赢利方式，是淘宝等网站共同面临的问题。另外，网络支付的安全性也是一大挑战。

6、分众模式

代表公司：分众传媒（FocusMedia） IZO企业电视台 影响领域： 户外广告、品牌传播 商务视频 影响关键词：新媒体 新蓝海

分众模式：其商业价值来源于让无聊地等电梯的写字楼白领观看电梯口液晶屏广告，给广告主提供准确投递广告的新媒体。2005年7月，户外液晶电视广告首创者分众登陆纳斯达克融资1.72亿美元，此后并购了公寓电梯广告商框架媒体和行业第二名聚众，打造“分众户外生活圈媒体群”商业模式：一个人早上上班，进了电梯会看到电梯海报，在都市中心商务区的行进路途观看LED彩屏媒体广告，在写字楼看到楼宇广告，而在超市、大卖场又能看到分众的大卖场联播。IZO企业电视台有效地结合了网络、电视、视频通话技术，可谓最先进的技术手段相互融合造就的高品质的即时互动多媒体整合平台，是架构在企业网站上最新的媒体广告方式。它能够在企业网站上将宣传片等内容透过视频窗口在线播放，让企业可以轻松透过声音，影像及文字随时随地享受与世界互动互通。网民通过搜索引擎寻找到企业网站，并观看企业电视，了解企业文化，产品介绍等资讯，受众完全是自主选择的，不带有任何强制性的，这样的主动寻求而非被动接受使得受众更易产生兴趣及购买欲望。无论是对网站、城市门户网站还是数以千万的企业网站，IZO企业电视都是一个极佳的广告宣传方式。 IZO企业电视台被业内认为是唯一有望超越分众的网络新媒体。

示范效应：分众和IZO的出现，催生了一系列的跟进者：覆盖药店人群的健康传媒，覆盖铁路火车系统的光源传媒，还有覆盖厕所的亮角落传媒；甚至有人建议海尔也转型广告商——电视开机时跳出广告。

潜在竞争对手：移动电视网、手机电视 7、虚拟经营模式

代表公司：耐克、美特斯邦威 影响领域：服装业、零售业

影响关键词：虚拟经营外包

模式概述：美国耐克公司是服装业虚拟经营的的典范。耐克公司把精力主要放在设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本。这种虚拟制造模式使耐克得以迅速在全球拓展市场，近年来，耐克试图转变既有的产品驱动型的商业模式，进而发展成为通过全球核心业务部门的品类管理，推动利润增长的以客户为中心的组织。 示范效应：耐克公司的虚拟经营模式到了中国，得到了温州商人的追捧。早在10年前，美特斯邦威就不生产一件成衣，全部产品由全国的200多家OEM服装厂代工生产，销售则通过分散在全国的1200多家加盟店来完成。目前美特斯邦威已成为中国民营休闲服装的领军企业。

模式的难题：由于中国各地OEM厂商产能有限，供货商队伍过于庞大分散，引起了品牌企业的经营和管理成本上升，对民营企业的管理能力也提出了挑战。 8、经济型连锁酒店模式

代表公司：如家、锦江之星、莫泰、七日天天、城市客栈等经济型酒店 影响领域：酒店、餐饮

影响关键词：酒店连锁低价

如家模式：如家未必是中国经济型酒店的“第一人”，却是迅速地将连锁业态的模式运用于

经济型酒店的者。由于快速地加盟、复制、扩张，如家快捷酒店及时地占据了区位优势，在众多的同行业竞争者中率先赢得华尔街的青睐，于2006年10月26日成功登陆纳斯达克。在中国的一线商务城市，如家入住率接近100％，定位在150元至300元之间的经济型客房，对中小企业商务人士、休闲及自助游客具有极大的吸引力。

示范效应：如家的商业模式引发了复制的热潮，经济型连锁酒店概念在中国炙手可热，如家上市后仅半个月，位于广东的七天假日连锁酒店于2006年11月获得美国华平投资基金千万美元的投资。目前，在经济型连锁酒店领域，也出现了更为细分的市场，如莫泰268、汉庭，瞄准了比如家略高一个档次的市场。

模式的难题：中国的不同城市差异巨大，如何在维持低成本运作的前提下，以相对统一的服务品质，保证在各个城市均获得成功，而众多的加盟店管理不善也会影响品牌形象。若想取悦华尔街，经济型连锁酒店需要保持更高的增长速度和利润。

潜在竞争者：来自海外的宜必思、速8，国内的莫泰都是如家的有力竞争者。 9、网络游戏模式

代表公司：盛大公司、网易、第九城市 影响领域：互联网、网络游戏 影响关键词：免费模式互动娱乐

模式概述：盛大独自开创了在线游戏的商业模式。在2005年12月，盛大主动宣布转变商业模式，将自己创造的按时间收费的点卡收费模式，改为实施道具增值服务的计费模式。盛大希望以一种效的运转模式发现和满足用户需求，延长游戏的生命期，并为公司的互动娱乐战略提供更持久的现金流。经历一段低迷期后，由于免费模式的推行，盛大的在线游戏的核心竞争力不断强化，收入得到了快速恢复和增长。

示范效应：盛大游戏转型免费前，国内在线游戏还没流行免费，而现在越来越多的在线游戏运营商摈弃按时间扣点的单一收费模式。久游网也是一家摒弃了单纯的按时间收费的模式，而是为用户提供一站式服务的网游公司。

模式的难题：无论收费还是免费，只有依靠好的游戏产品，才能在市场上长期立足。 10、网络搜索模式

代表公司：百度、谷歌、雅虎及众多垂直搜索网站 影响领域：互联网搜索

影响关键词：竞价排名网络广告搜索营销 模式概述：搜索引擎已彻底改变了人们的生活方式，其中竞价排名是搜索最主要的收入来源。百度的收入对竞价排名的依赖程度很高，实质类似于做广告，即客户通过购买关键词搜索排名来推广自己的网页，并按点击量进行付费。由于网页左右两边都包含有竞价排名的结果，搜索者很难清晰地辨别哪些搜索结果是付费的。谷歌的竞价排名商业模式有所不同，搜索结果显示的左侧是自然搜索排名，右边为竞价排名搜索结果，更好地照顾了用户的使用感受。

示范效应：继谷歌、百度之后，竞价排名成为多数搜索引擎的赢利模式。

模式的难题：单一搜索门户所采用的竞价排名商业模式，很容易影响搜索结果的客观性，造成用户的忠诚度下降。百度已因此屡受质疑，而如何识别无效点击或欺骗性点击的技术，也是竞价排名搜索模式需要解决的问题。

潜在竞争者：固价排名等其他搜索引擎的赢利模式。

专论综述

ＭＡＲＫＥＴＭＯＤＥＲＮＩＺＡＴＩＯＮ

未来商业 的

!姜新国

!\"\"#年连锁商业在我国的诞生，标志着我国

传统商业向现代商业更替的开始，近年来，零售 业的主角已由传统百货业转换成连锁超市业，如 稳居全国零售业榜首的上海市百一店已被联华超 市所替代。促成这种更替的直接原因是超市具有 贴近消费者和价格优势；而传统百货业经营成本 较高，导致商品售价较高，在竞争中处于劣势。 从客观上来讲，一方面，我国经济形势总体发展 良好，人们生活水平较高，收入增加，曾经是高 档的商品逐步变成了日用商品，消费者无需再专 门去百货商场购买这类商品；另一方面，我国实 施的改革开放极大地提高了整个社会的生产力， 从而使得商品生产能力增强，商品供应充沛，为 了占有市场，生产企业往往会以降价来求得市场 占有率，参与市场竞争，在选择承销对象时毫不 犹豫地与低价销售、规模经营的超市业结成了联 盟。超市业态得到生产企业 “先售后付”的无息

实物贷款支持，如虎添翼，在与传统零售业竞争 中处于明显有利地位。

另外，在实践中，影响商业变化、发展的因素

很多，它们在某个特定时期、特定的环境中，会使 商业取得一种生态平衡，从而使商业业态处于相对 的稳定中。如果其中某一因素发生较大变化，会打 破这种平衡，从而导致商业变化和发展。归纳起 来，促使商业变化发展的因素主要来自于政治、经 济、科学技术、文化以及消费习惯改变等。为此， 本文尝试阐述我国未来商业发展的趋势。

一、聚集与扩散

!$城市空间拓展。从城市成因来看，聚集与

扩散和城市的发展是密不可分的。从上海成市的 过程中我们不难发现，海洋经济曾经给上海带来 发展机遇，最初，人们依港口集聚，而当集聚受 到各种条件尤其是人口、地理条件阻碍时，势必 会产生扩散。如上海城市原先区域仅限于沿黄浦 &

商场现代化

发展趋势

江一带，即现在的杨树浦、提蓝桥、十六铺、周 家渡等地。随着人口大量迁入，至前，上海 城市区域已发展到静安寺、中山公园一带，时至 今日，上海城市区域已发展到莘庄、彭浦、浦东 等地，上海城市发展成市时的聚集，发展到城市 空间的放射性扩散，从而迅速发展成为世界闻名 的大都市。

#$商业的集聚与扩散。商业，尤其是零售业

是商品实现市场认可的最后一个环节，即如果没 有消费者的肯定，商品的价值是无法实现的。为 了获得 “肯定”，商业企业之间必然会展开竞争。

商业的扩散是随着城市空间的扩大，原来集聚的 消费的扩散而进行的平衡行为。过分集中区域的 人口随着城市空间扩大而导入新开发的居住区， 新区内的居民与原来集聚区域内的居民一样，同 样具有消费的需求，而需要获得 “肯定”的商业

企业便会自觉地填补商业的空白，在一个新开发 环境谋求商品价值兑现或由此发生的商业行为， 我们可以称之 “扩散”。

在人口高度聚集的区域，商铺的总体价值高

于人口密度低的区域，在城市空间发展变化的过 程中，原来密集的商业和商业设施就会过剩，过 剩的商业就会为其生存而做出选择，或迁移、关

闭、留守。选择迁移是其最主要的出路，其迁移 方向不外乎原来繁华的商业街市或新开发的居住 区。迁入新开发居住区内的商业在迁移过程中完 成商业扩散，移到繁华商业街市的商业企业在迁 移过程中，进一步促进了商业的集聚。

%$削弱的中间地带。大众商品销售趋向便利

型、社区型商业街市，品牌企业、高档商品为了树 立品牌，取向都市型商业街市，特定的消费又有了 专业特色街市，区域型的商业街市在城市空间发展 变化中处于一个被削弱的中间地带。如果不能聚集 更多的商业企业，必将退为低一层次的商业街市。 而在人口导入的区域，地方规划得当，则区域

型商业街市有可能发展成为都市型商业街市。

二、庞大化与细小化的趋势

!\"超大型商业企业诞生。在经济高度发展时

期，超大型商业企业诞生是必然的趋势。在竞争的 市场经济中，商业资本的融合、商业企业的兼并，商 业企业朝着超大化方向发展，在经营中，超大型商业 会取得规模效应，会得到供应商更多的折让，从而得 到更多的商业利润，使企业更加具有竞争力。超大 型的商业企业以其庞大的商业销售空间或诸多连锁 门店，在同小于自身规模的商业企业竞争中取得规 模优势。在新世纪伊始，上海将出现数个数十万平 方米的购物中心，如上海浦东的正大广场，这类业态 是商业中的航空母舰，其外部形象是 “独店 ”成市，而

内部却是各种商业业态的组合，形成内容 “连店效 应”，吸引各种不同需要的消费者，是名副其实的 “商 城”，即商业的城市。

#\"迷你型商业企业层出不穷。迷你型的商业企

业具有投资小、收效快、转变经营项目迅速等优点， 是商业中最细小、最活跃的细胞。据统计，在我国商 业企业构成中，小型商业约占 $%&，是吸纳大量就

业机会的途径。随着我国劳动制度的改革，城市人 口自行择业的主要渠道之一就是从事小型商业企业 经营与服务。

我国现有细小化的商业主要构成为杂货店、服

装店、饮食店、通讯店等整合而成的专业市场，在今 后还将出现以网络为纽带，通过统一形象、共享商 誉、集中配货等手段，成为自由连锁的芝麻店（蛛网 店），其优势是分布面广、贴近消费者，实现最直接的 商业销售，为顾客提供最便捷的服务，商品成本在集 中进货时得到折让，为并不特别苛求低价的消费者 而接受。

三、有形商品与无形商品同时销售的趋势

在现时的零售商业中，人们往往十分重视有形

商品的销售，而忽视无形商品的销售。在市场经济 发达的区域不是这样，与我们观念不同的是：商业企 业在销售某一实物商品同时，也把该商品的另一部 分销售（售后）服务也出售给了消费者；消费者在享 用实物商品的同时也消费了无形商品，随着这种观 念为人们的广泛接受，有形商品销售与无形商品销 售相组合，就如同万花筒一般，不断变化出新的商业 经营样式；今后购买洗发剂的最佳商店可能是某知 名美发厅，推销巧克力可能去专门办理婚事的礼仪 公司。而人们去找保姆、钟点工时，保姆介绍所可能

专论综述

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向你出售一套家电集群控制的软件。

四、智能化与人格化的趋势

!\"智能化是现代科学技术在商业的运用。现代

科学技术已在商业开始运用，如收银机、电子秤、自 动售货机、监视器等。但是，真正直接运用于商业服 务的科学技术并不多。在未来的商业竞争中，商业 企业未来参与市场竞争，将不断采用现代科学技术， 以提高企业的竞争力。商品销售的个性化倾向将得 到修正，智能化的商业机器将协助、甚至指导商业从 业人员按规范操作。

#\"商业人格化是指顾客与营业员接触过程中，

对人格尊严的尊重。营业员并不是以经济组织属下 的一个员工与顾客进行交易、买卖，而是以个性化的 销售方式进行服务。其改变的原因是商业企业的改 革深化，商业企业经营状况直接影响员工的收入，在 部分企业，甚至以股东的身份直接参与经营决策。 职工位置的改变、利益关系的密切是营业人员销售 行为人格化的主要原因。

商业人格化还体现在对消费者的尊重上。随着

我国法制的健全，商业、法规不断完善，消费者 的人格、权益得到广泛尊重。人们已不再是画饼充 饥式的以

“消费者是上帝

”憧憬自己的人格、权益得

到认可，而是实实在在享受着消费者的权益和尊 严。

五、标准化与艺术化的倾向

!\"商业标准化倾向充分体现在现代商业活动

中。连锁超市在大中城市中遍地开花就是其杰作之 一，统一的商场布置、陈列着同样的商品、营业员穿 着相同的衣装，连他们的每个动作都是事先精心设 计。这一切都是按照原先制定的程序进行的商业行 为，标准化的倾向将逐步从百货业、食品业逐步扩大 到其他商业领域。

#\"商业艺术化倾向主要体现在个性化消费的

行业。人们学识、修养、情趣、爱好、习惯、收入的不 同，会对某些行业提出个性化服务的要求，希望个性 化服务的要求得到满足。消费者有个性化服务的行 业主要集中在与个人直接有关的行业，如服饰、餐 饮、装潢用品等，商业的艺术化倾向，是商业企业为 了获得某一部分特定的消费者群的 “肯定 ”而进行艺

术化包装的商业行为，当然也与经营者自身的修养、 情趣、爱好、学识有关。随着经济发展，文化的普及， 艺术化在商业中的运用越来越多。

智库

向商业模式要未来

文／李杰

彼得·德鲁克认为，目前企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。在某种意

义上，商业模式的创新比产品创新和服务创新更为重要。因此，明确商业模式的内涵及其构成要素，对于企

业竞争优势的获得至关重要。

商业模式的内涵

企业的商业模式是指企业以自身的资源、能力和知识为基础，

充分利用价值网络，提出顾客价值，并通过某些途径和方法为顾客 创造价值，并最终实现企业价值的一整套商业逻辑体系和过程。总 的来看，企业的商业模式包含提出价值、创造价值和实现价值三个 部分，如下图：

（1）在企业的商业模式中，发现和提出客户的价值是逻辑起点。 （2）企业的资源、能力和知识是企业创造价值的内在基础和前提， 价值网络是创造价值的外部支撑条件；根据客户价值的内容，把企 业的内部的资源、能力、知识和外部的竞争环境结合起来，就可以 进行战略定位，确定企业的目标客户、业务组合和盈利模式。这个 过程是企业创造价值的关键环节。（3）借助一定的渠道，为客户提 供产品

/服务，获取企业利润、最终实现企业价值。 商业模式的构成要素

（一）客户价值主张

客户价值主张是企业帮助客户完成某项工作的方法。客户价值

主张体现了公司相对于消费者的实际应用价值，即企业能为客户带 来什么不能不易替代的价值。比如对于苹果公司来说， iPhone就是

一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑 的多种功能为客户提供超越手机或 iPod这样单一的功能。同样，企

业的客户价值要解决谁是目标客户、向目标客户提供何种价值（为 客户解决什么问题）等问题。一般来说，客户对企业所提供的解决 方案越满意，企业的客户价值主张就越卓越。目前，不同企业所销 售的产品越来越具有同质化的趋势，产品有形部分的属性如品质、 功能、特性等方面的差异越来越小。顾客对产品的判断和选择，主 要不再是仅仅依据商品的有形属性，而在相当大的程度上取决于其 无形属性的一面，即企业“如何提供商品

”、“如何服务顾客 ”。差异

化、个性化、及时化的服务已经逐渐成为企业争夺客户的重要手段。

（二）战略资源、核心能力和专有知识

资源、能力和知识是实现客户价值和公司价值的基础。资源是

指企业向目标客户群体传递价值主张所需要介质。一般包括人力和 非人力资源两大部分。每个公司都有一般资源，如人员、技术、产 品、厂房、设备和品牌等。毫无疑问，丰富的、高质量的资源可以 增加组织应对变革的机会，但资源分析并不能揭示全部问题。只有 战略性、关键的资源才能够帮助企业创造出差异化竞争优势，获得

BUSINESS RESEARCH 2011-04企业研究

超额利润；能力是企业开展各种经济活动的内在素质。企业间利润 的差异实际上是各自企业能力的差异造成的，尤其是核心能力方面 的差异；知识是企业能力背后所隐藏的东西，表面来看，企业是由 一系列基于契约关系的人力资源和非人力资源组成的，但从本质上 来看，企业是知识的集合体，即“一组基于专门知识的活动和功能 的连接 ”。企业正是通过使用和发展其拥有的各种专门知识从事一定

的经济活动而获取利润的。不同的企业虽然拥有类似的生产要素， 但由于各个企业所具有的知识不同，因此决定了企业的组织结构、 业务流程和行为模式存在很大的差异，并由此导致了不同的成本和 利润水平。

（三）价值网络

价值网络是商业活动中的各个利益相关者之间相互作用形成的

价值产生、价值分配、价值转移和价值享用的组织复杂体。网络经

济学认为，不应该仅仅从企业内部资源和能力出发建立企业的竞争

优势，过分关注企业内部的因素，将企业看作一个个孤立的原子，

容易使企业丧失外部资源的获取的机会和组织间学习能力的积累，

缺乏动态的适应能力。实际上，企业的成功很大程度上取决于企业

所属的与地域相联系的企业网络。企业价值网络是描述公司和其他

公司之间为有效地提供价值并实现其商业目标而形成的合作关系网

络，它描述了公司的商业联盟范围。价值网络包括供货商、客户关

系、合伙人和联盟等方面的内容，通过价值网络可以形成伙伴价值，

对于企业来讲，要想创造出更高的价值，不可能仅仅依赖自身的资

源和力量，还应该与其他的经济主体结成一定的合作关系，企业通

过构建适当形态的网络，可以使得价值创造活动更有效率，共同维

护价值网络的高效运转，与网络中的其他主体共同创造利和分享价

值，实现“共赢 ”。现代企业具有技术、知识和人才密集的特点，仅

仅靠一个企业很难实现供应链的整体优化，因此需要企业在供应链

中必须进行与企业自身资源和能力向适合的定位，通过联合、兼并、

合作、外包、参控股等多种形式建立广泛的合作伙伴网络。

（三）赢利模式

盈利模式是指围绕收入大于支出从而形成利润的一种商业逻

辑，即“利润 =收入—成本 ”。赢利模式是对公司如何既为客户提供

价值、又为自己创造价值的详细计划。它要考虑企业如何让收入大 于支出从而实现利润这一目的。盈利模式包括收益、成本结构及管 理、利润三方面的构成要素。 W.钱.金与勒妮 .莫博涅（ 2005）在

《蓝海战略：超越产业竞争，开创全新市场》一书中指出，成本加上 利润计算价格的方式早已经过时。 “企业不应该让成本驱动价格，也

不应该因为高成本阻碍了获利就缩减效用，应该创新商业模式。只

有把杰出的效用、战略定价和目标成本三者结合起来，企业才能实 现价值创新，为买方和企业本身创造巨大的价值 ”。他们指出，通过 设定“战略性价格 ”，（即先确定大众价格带，继而在大众价格带里

根据公司资源和法律保护情况制定不同的价格标准）的做法，能够 广受买方接受，有效地杜绝其他公司的模仿，从而可以实现更多的 企业价值。

（四）业务组合

业务组合包括纵向业务和横向业务两个维度。纵向业务组合是

指企业在某条产业链上所从事的业务的组合。横向业务是指企业在 不同产业中所从事的业务的组合。需要指出的是，不是所有的企业 都同时有纵向业务组台和横向业务组合，企业选择何种业务组合取

决于企业的核心能力和竞争环境。除此之外，企业的业务组合还可 以从产品、地域和客户三个方面展开。

（五）销售渠道

销售渠道是企业采取何种方式，把产品以及相应的服务传递到

客户手中，从而实现客户的价值。一般来说，销售渠道包括直供、 批发和批零兼售三种渠道，各种渠道在运用中的前提条件、优点和 缺点各不相同。

（六）目标顾客

目标顾客是指企业的产品或者服务的针对对象，是企业产品的

直接购买者或使用者。目标顾客要解决的根本问题是，企业准备向 哪些市场区间传递价值。确定目标顾客，首先需要企业进行顾客分 析，在顾客分析的基础上进行细分市场；通过结合企业自身的资源 和能力优势，以及对企业的外部环境进行评价和分析，提出企业未 来的目标市场和目标顾客，从而实现定位。

（七）公司价值

商业模式总是和企业价值联系在一起的。据经济学的定义，价

值是某个主体由对一定的货币或物质的占有或消费所得到的满足与 其所付出的经济代价 (机会成本

)之差额或比率。对股东来说，价值

就是会计利润扣除成本后的经济利润或经济增加值 (EVA)。对于特

定产品或服务的需求曲线及其所对应的价值总量来说，不同利益相 关者可获得的价值是此消彼长的。