供应链

2.横向整合出现为什么具有一定必然性：形成合理使用资源和共同完善增强单体抗风险能力，毕竟资源是有限的，自然法则中也有弱肉强食，当一个企业要法则必然会去从他人资源份额中抢占资源，这是一个企业必然的选择。1）收购生产类似产品的业务，以便在产生协同效应的同时，还能够产生一定程度的产品多样化。2）收购生产替代产品的业务， 由此公司就能够克服Porter五力模型中提到的替代品威胁。3）收购竞争对手。 由此就可以减弱竞争威胁。4）生产顾客“期望的”的产品系列。

3.如何做好供应链管理中的库存管理：库存管理的目的，是通过对企业整体经营进行有效的监控和管理，来维持客户服务水平和库存投资的最佳平衡。在库存控制过程中，要注意以下几点：1）如何优化库存成本；2）怎样平衡生产与销售计划来满足一定的交货要求；3）怎样避免浪费，避免不必要的库存；4）怎样避免需求损失和利润损失。归根结底，库存控制要解决的两个重要问题是需求预测和订货批量的计算。

4. 顾客资源管理的作用.如何理解顾客资源管理在供应链管理中的应用：作用：第一：提高顾客忠诚度，是增强企业竞争优势的必然要求。第二：提高顾客忠诚度，是中国企业适应市场、转变观念、提升服务水平的客观选择。第三：提高顾客忠诚度，是企业在供应链中市场竞争发展的必然结果。应用：在供应链竞争的外在压力下，我们要为客户服务好，为用户提供综合化、差异化服务，满足用户需求，企业要抛弃那种急功近利的做法，实施顾客关系营销，即企业与顾客之间的联系，关注保持与顾客的关系，高度重视顾客服务，履行高度的顾客承诺和顾客联系，同时企业的所有部门都来关心质量，努力与顾客保持长期、双向、维系不散的友好关系，只有这样，企业才能赢得客户、赢得市场，才能不断发展壮大。

5.供应链管理下的零库存是否一定必要，举例说明为什么：实施零库存，在一定程度上降低了公司或工厂在仓库管理及仓库租用等相关支出，是相对理想的节省库存开支的方

式。把库存量控制到最佳数量，尽量少用人力、物力、财力把库存管理好，获取最大的供给保障，零库存是有一定的必要。日本丰田汽车公司的仓储量为零。总结认为丰田“零库存”实现的方式：一是其环环相扣的拉式生产模式的运用，二是看板管理在支撑着拉式生产模式的实践，三是其带人字旁的自动化作业方式造就的高效率为零库存下的准时、高效提供了切实保障。

6.业务外包的优势：企业把内部业务的一部分承包给外部专门机构。实质是企业重新定位，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥企业自己独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑自己竞争优势，获得使企业持续发展的能力。业务外包因能促进企业集中有限的资源和能力，专注于自身核心业务，创建和保持长期竞争优势，并能达到降低成本，保证质量的目的，所以在市场经济竞争中日益受到企业瞩目。

7.库存管理衡量指标：平均库存：某时间段范围内全部库存物品的价值之和的平均值。可供应时间：现在库存能够满足多长时间的需求。库存周转率：在一定期间库存周转的速度。

平均安全库存：防止由于不确定因素影响订货需求而准备的缓冲库存的平均值。季节性库存：库存产品具有明显的季节性。

8.供应链管理的形成动因：1)缺乏供应链的系统观念2) 对客户服务水平理解上的偏差3) 缺乏准确的交货状态信息4) 低效率的信息传递系统5) 忽略不确定性对库存的影响6) 缺乏合作与协调性7) 库存控制策略简单化。形成供应链管理后达到1）信息共享2）实现供应链同步化3）创新运输集成模式。

9.MRP和ERP如何解决企业内部供应链管理的问题：MRP：企业的信息管理系统对产品构成进行管理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单、在库物料、产品构成的管理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求计划，实现减少库存，优化库存的管理目标。对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统，这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。 ERP：以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。

10.供应链管理对企业成功实施电子商务的主要意义：供应链管理中包括三流，分别是物流，信息流和资金流。电子商务大大提升了信息流的速度，且大幅度降低信息流成本。但是信息流最后还是要依赖于物流来实现其价值的。当信息流管理水平提升后，企业将有更强的能力实现资源整合，整合外部的资源为我所用。这是一种更高的管理，是将企业外部资源纳入管理范畴。所以电子商务环境提升了你的信息流管理水平，而整体的供应链管理则使得你的信息流最终通过物流而实现了价值流，实现了资金流。供应链管理是电子商务的实体实现。因此电子商务环境下需要供应链管理。

11.供应链企业之间合作的风险，对这些风险应采取什么措施：风险：1）目标冲突风险2）协议风险3）信息风险4）信任风险5）文化差异风险。措施：一）建立信任机制1)建立重复博弈的合作原则2)建立有效的交流机制。二）动态合同控制1)签订动态合同2)建立动态检查机制。三）建立有效的激励和利益分配机制。四）增进文化融合。

1.需求变异放大原理：又称为“牛鞭效应”，其基本思想为当供应链的各节点企业只根据来自其相信的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着

供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息会发生很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大将就的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。

2.供应链中不确定性表现形式：（1）衔接不确定性，即企业之间（或部门之间）不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上。（2）运作不确定性，系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。衔接不确定性对库存的影响：衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间的信息体系（信息孤岛）现象。为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭（包括物质资源和信息资源），企业之间的合作仅仅是贸易上的短时性合作，人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。企业的信息交流更多的是在企业内部而非企业之间进行交流。运作不确定性对库存的影响：在传统的企业生产决策过程中，供应商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法及时预见到外在需求或供应的变化信息，同时，库存管理的策略也只是考虑的库存点，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性就像瘟疫一样在生产网络中传播，几乎所有的生产者都希望拥有库存来应付生产系统内外的不测变化，只好按照保守的方法设立库存来对付不确定性。在不确定性存在的情况下，高服务水平必然带来高库存水平。

3.VMI定义：VMI是一种在客户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。VMI的主要思想：是供应商在客户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。VMI遵循的原则：（1）合作精神（合作性原则）（2）使双方成本最小（互惠原则）（3）框架协议（目标一致性原

则）（4）总体优化原则。VMI成功实施的条件：实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。 库存状态对供应商透明是实施供应商管理客户库存的关键。

4.供应链中实施VMI策略的方法(步骤)：(1)建立顾客情报信息系统（2）建立销售网络管理系统（3）建立供应商与分销商或批发商的合作框架协议（4）组织机构的变革。实施VMI对上级供应商和下级客户各带来的好处：对上级供应商的好处：（1）明显的改善预测结果（2）减少退货的发生（3）便于供应商更好地掌握市场（4）协议中服务水平的改善（5）鼓励供应链环节协作运行。对下级客户的好处：（1）降低库存水平（2）减少缺货发生（3）减少预测和购买活动（4）增加销售（5）满足客户提高服务质量的需要。