维普资讯 http://www.cqvip.com 雹相 卅 ＥＲＰ，有效推动中国企业转型（＝） 实施Ｅ Ｒ Ｐ的关键因素 领导和管理与企业战略相结合．项目管理、组织文化与新系统保持 一致．技术、外部支持一起成为实施ＥＲＰ的关键因素。 文／ＩＢＭ中国商业价值研究院 ＥＲＰ是中国企业转型的 （ｅｆｆｅｃｔｉｖｅｎｅｓｓ）￥￣效率（ｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙ）两 享，并且能够通过网络提供客户自 析的先进工具。 驱动力 个方面来衡量。有效性指的是“做 助服务，此外，由于ＥＲＰ支持 ＥＲＰ能够支持一系列的成本削 ＥＲＰ在企业中扮演的角色大致 正确的事”，让企业具备市场区分度 度的分析，可以帮助企业深化对客 减举措，并且支持基于作业量的成 可以分为三个层次。 和充分的竞争力；效率指的是“以 户和市场的理解。 本核算（ＡＢＣ—Ａｃｔｉｖｉｔｙ Ｂａｓｅｄ １．ＥＲＰ是带动企业ＩＴ转型的驱 正确的方式做事”，在确保质量的同 ＥＲＰ能够帮助中国企业提高 Ｃｏｓｔｉｎｇ）。在速度上，效率高的企 动力。由于遗留ＩＴ系统不能提供充 时以更低的成本和更高的速度增加 效率。在生产率上，较高的生产率 业能够对客户和市场需求迅速做出 分的业务支持，期待用先进的一体 产出。 化的ＥＲＰ软件加以替代； ＥＲＰ通过有效性和效率两个驱 ２．ＥＲＰ是流程优化的驱动力。 动因素帮助企业提升经营水平。（见 国 ｏ ｏ 醴 ，纳Ｅ 此类企业利用ＥＲＰ来改进具体的 图２）。 ｔｔ ●∞氯． 耆藿啦ｌ盘逄ｊ｝棘．鼠蕊性 业务流程，通常从财务和会计功能 ＥＲＰ能够被用来提高中国企 避亳希壤土再鲁锰静辔器蠹 力 开始； 业的有效性。从业务模式来看，高 董事 ３ ＥＲＰ是企业转型的驱动力。 水平的业务模式通常是这样一种状 一＿用 蔫∞方始事‘ 在慑碱基ｌ瓣辑谖 ｌ啦 真正成功的ＥＲＰ应用能够从战略、 态——企业能够专注于发展核心竞 轴威奉器毫 铀鞋瘦哦 出 流程、人才和技术等多个方面营造 争力，并且同上游供应商和下游客 企业的竞争优势，从有效性和效率 户具有广泛的合作关系，在市场上 图２ ＥＲＰ帮助提升有效性和效率 具备较高的灵活性 水平意味着能够与行业最佳实践 反应，业务活动的周期相对短，和 和区分度。 持平，能够产出高质量的产品并 行业最佳实践相比较流程得到充分 ＥＲＰ允许企业 维持尽可能低的返工率。 的简化和自动化。ＥＲＰ能够帮助流 将一些流程例如财 ＥＲＰ能够基于行业最佳实践 程的简化和自动化，缩短业务周期， 务和人力资源功能 简化并自动化传统的手工操作， 并支持重要信息的共享、加速战略 通过外包或共享服 通过内置的控制和审批确保产品 决策的制定。 务集中化，从而使 质量，降低次品率。生产制造是企 长期以来，中国企业对效率的 企业有更多的精力 业的核心流程之一，成本核算则 ● ＠ ｏ 关注超过了对有效性的关注。 和资源用于培养和 是影响到企业生产制造任务完成 具体来说，中国企业在实施 发展核心竞争力。 水准的关键。在成本上，效率高的 ＥＲＰ的过程中比较强调成本的降 ＥＲＰ的角色 在组织结构上，扁 企业通常成本较低，资产利用程 低和生产效率的提高，较少考虑 图１ ＥＲＰ的三种角色 平化的组织围绕着 度较高，并且具备成本监督和分 到战略外包、共享服务和组织变 两个维度帮助企业提高收入，降低 业务流程进行设置，避免了垂直 成本，优化资产配置，最终提升企 化组织造成的信息孤岛，使得业 业的财务表现，确保企业转型成功。 务单元之间广泛的合作和信息共 （见图１） 享变得可行。 当前，中国企业对ＥＲＰ作用的 ＥＲＰ能够帮助企业将内部流程 认知程度大多停留在前两个阶段， 标准化并加以固化，消除部门间的 对于ＥＲＰ对企业转型的驱动作用还 壁垒，从而支持企业内部的信息共 缺乏理解和体会。 享。在客户亲密度上，有效性程度 增加企业的核心竞争力 高的企业相应具有较高的客户满意 企业转型的核心目的是提升企 度，采用“拉动”模式来根据市场 业经营水平，增加核心竞争力。企 需求研发和制造产品。ＥＲＰ能够支 业经营水平的高低可以从有效性 持单一的客户视图和客户信息的共 ２００６ ６ １ ９第２３期ｗｗｗ。ＣＣＵ。ｃｏｍ．Ｃｒｌ ３１ 维普资讯 http://www.cqvip.com 革等有助于培养企业核心竞争力 的该指标是联华的近４倍；而英国 和市场区分度的“业务模式”上的 石油公司的这一指标超出了中国 创新。而国际领先的企业对业务 石油近２Ｏ倍。 模式的创新比较重视，并认为这 在资产管理上，２００４年丰田 可以帮助企业捕捉新兴的市场机 汽车的存货周转率是东风汽车的 会，也将是企业未来获益最多的 近两倍。这意味着中国的企业在 创新领域。 资产管理上，还存在很大的改进 在２００６年的ＩＢＭ全球ＣＥＯ研 空间。 究中，受访的全球７６５位ＣＥＯ认 为，目前有近３０％的创新努力花费 企业实施ＥＦＩＰ的关键成功 在业务模式的创新上，此外，在五 因素 年期的财务分析中，业务模式创 即使在信息基础较好的发达国 新和企业经营利润率的增长显示 家，ＥＲＰ的实施也是成功失败各 出了很强的相关性。 有案例。 ＥＲＰ能为企业带来财务收益 欧洲～家著名消费品企业成功 企业有效性和效率的提高将最 实施了ＥＲＰ，认为公司在开发垒 终反映在企业的财务业绩上。 球业务流程系统和ＥＲＰ技术解决 ＥＲＰ能帮助企业提高收入、降低 方案上的投资增强了公司为股东 成本、提高资产利用率。收入的提 创造价值的能力，比如挖掘潜在 高主要通过销售量的增加以及差 机会，在企业范围内减低成本、增 战略、选择企业最恰当的时机实施 有效地配置资源。 异化定价来实现，消除存货处理 加收入。 项目。在中国，尤其需要强调企业 组织文化与新系统保持一致 和产品运输过程中的低效可以实 戴尔公司为ＥＲＰ投资超过两 最高层领导的认同和参与，在项目 ＥＲＰ项目的重点之一是跨部门共 规划和实施各阶段进行有效的领 享服务和信息以达到整个企业对 中国企业在实施ＥＲＰ的过程中比较强调成本 导、协调和监督。 市场和客户的快速反应。只有组 的降低和生产效率的提高，较少考虑到战略 与企业战略相结合ＥＲＰ与企业 织文化与新的流程步调一致，才 战略紧密相联，它以企业的战略重 能充分实现ＥＲＰ预期收益。为了 外包、共享服务和组织变革等有助于培养企 点为项目目标自上而下地展开。中 达到组织与流程的整合，中国企 业核心竞争力和市场区分度的“业务模式” 国的企业应立足企业的战略部署， 业需要相应的变革管理，落实有 上的创新。 确定ＥＲＰ项目涉及的广度与深度， 效的培训教育，建立追求绩效的 并重视项目投资回报，建立商业案 企业文化。 现成本的降低，资产效率的提高 亿美元，但经过两年疲惫不堪的 例（ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｃａｓｅ） 技术行业领先的技术是ＥＲＰ 则可以借助先进的存货管理、现 努力之后，又公开宣布取消它的 项目管理称职的项目经理是 项目成功的必要条件之一，但也要 金管理等等。 ＥＲＰ系统，认为采用这套系统得 有效的项目管理的前提 称职的 注重与本地特点相结合，使定ＮＩｌＥ 实际上，ＥＲＰ在很多方面都可 不偿失，还不如去寻找更有效的 项目经理能遵守实施方，综 务最小化，并采用精确的数据。中 以影响企业的财务表现，并帮助企 能够重新整合计算机产业的系统 合考虑ＩＴ和业务元素，制定出符 国企业特别需要注意的三个技术问 业创造股东价值。在财务概念中， 解决方案。 合实际的项目计划并恪守项目里 题是：ＥＲＰ软件本土化并允许客户 净资产收益率可以进一步分解为净 那么，成功的关键在哪里？失 程，听取终端用户意见建议，重视 定制；能够与企业原有系统整合；使 利润率、资产周转率和权益倍数三 败又主要出于什么原因？ＥＲＰ项目 培训并制定项目实施后的支持和 用准确的数据。 者的乘积，其中，权益倍数主要取 实施最大的挑战是什么？ 维护计划。对中国企业而言，关键 外部支持来自经验丰富的ＥＲＰ 决于企业的融资决策，所以￣ＩＩＥＲＰ 这是企业￣ＩＩＥＲＰ咨询服务业界 是要找到称职的项目经理并予以 咨询公司和软件销售商的外部支 的关联不大。但是ＥＲＰ通过提高收 一直不懈探讨的问题。基于对全球 充分授权，在项目规划和实施各 持，与企业最高领导、ＩＴ和业务部 入、降低成本 优化资产配置能够 和中国成败ＥＲＰ案例的分析和总 阶段与涉及项目各方积极沟通、 门给予的内部支持同样关键。西四 对净利润率和资产周转率产生积极 结，我们发现ＥＲＰ项目实施的关键 的影响，从而提高净资产收益率并 因素在于以下六个方面： 创造股东价值。 领导和管理企业最高管理层的 ＥＲＰ项目的成功与否取决于ＥＲＰ系统能否和企 中国企业的经营效率和国际领 支持对ＥＲＰ的实施结果至关重要。 业战略紧密联系在一起 成为管理和运营系统 先企业相比较尚存在较大差距。 高层管理者的支持表现在项目决策 不可分割的一部分。 以单位员工收入贡献额这一指标 的制定 明确的授权、解决问题标 ＳＡＰ中国战略联盟总监陈忠义 为例，２００４年零售行业中沃尔玛 准保持一致 引入有效的变革管理 ３２ Ｃｈｉｎａ ＣｏｍｐｕｔｅｒＵｓｅｒｓ ２００６ ６ １ ９第２３期
