保险公司机构拓展中项目管理的应用

保险公司机构拓展中项目管理的应用　王雪　（恒安标准人寿保险有限公司，天津３０００５１）　【摘要】本文阐述了以项目模式运行保险公司新机构筹建的可行性及有效性。在保险公司迅速铺设机构中，项目管理是实　施机构拓展有效模式。　【关键词】保险公司；新机构；项目管理；机构拓展　一、保险公司机构拓展现状　２００１年１２月１１日，我国加入世界贸易组织时，保险业做　出了“高水平、宽领域、分阶段”的开放承诺。　截至目前，共有１５个国家和地区的４７家外资保险机构在　华设立了１２１个营业性机构，１３５家外资保险机构设立了近　２００家代表处。相比入世之初，目前在华保险机构数量已经是　当时的３倍还多。　５年里，外资保险公司的保费收人从２００１年底的３３。２９　亿元人民币，增长到２００５年底的３４１。２亿元人民币，与入世前　相比增长了约９倍。　目前的寿险市场，中国人寿、平安寿险、太保寿险为公认的　“寿险三巨头”。　与此同时，包括新华人寿、泰康人寿、太平人寿在内的第二　梯队也正发展壮大。外资寿险公司则依然以美国友邦为代表，　带领各合资寿险公司迎头赶上。　二、以项目模式运行新机构筹建的可行性　美国项目管理专业资质认证委员会Ｐａｕｌ　Ｇｒａｃｅ说过，　在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。　项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间　内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义　包含三层含义：第一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的　环境与要求；第二，在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、　物力、财力等）在规定的时间内完成任务；第三，任务要满足一　定性能、质量、数量、技术指标等要求。这三层含义对应这项目　的三重约束一时间、费用和性能。项目的目标就是满足客户、　管理层和供应商在时间、费用和性能（质量）上的不同要求。　从项目的定义来看，对于保险公司新机构筹建，无疑是符合　这三个方面的要求的。即属于特定的环境下的待完成任务、人　财物力时间有限及要求满足一定的技术标准。具体来讲，新机　构筹建，一般都是新城市，地区，在一定的预算要求下，按照既定　的开业标准进行的筹备工作。这也就说明，从理论层面，以项　目模式运行新机构筹建是可行的。在实际操作中，目前已有数　家合资寿险公司成立的专门项目管理团队，以项目模式运行的　新机构筹建工作，且已经通过实践验证了这一模式的有效性。　保险公司的新机构筹建，可以试分为三个层次的筹建，即　省级分公司、市级营销服务部及区县级营销服务部。每一个　新机构的筹建，可作为的一个项目进行运作。无论哪个层　次的筹建，均可使用标准化的项目管理模式。标准化的项目管　理模式，已经包含以下几个方面：一、搭建有效的项目管理架构；　二、建立标准化的项目实施流程；三、标准化的项目文档；四项　目终了及项目回顾。　三、如何以项目模式进行保险公司新机构设立　以下将分两个方面阐述如何以项目模式运作新机构设立　项目．暨项目管理管控架构的建立及标准化的项目实施流程。　（一）项目管理管控架构的建立　以项目的模式实施新机构筹建，首先，需要公司确立有效的　项目管理管控构架，以有效的管控项目的立项、项目的实施及　终了。项目管理架构的搭建，应该至少分为两个层次，一是管理　层相关人员组成的定期召集的新机构筹建指导委员会，负责对　所有新机构设立项目的立项审批、项目状态监控、项目重要事　项的讨论决定；二是由专业的项目管理人员组成的项目管理团　队，负责新机构筹建项目的项目团队组建、项目日常管控、项目　事项处理、项目状态汇报。通过两层的管控架构的搭建，能够　实现在操作层面对项目的专业管控及来自第一线的项目信息　及重要事项上报，以及管理层对项目状态的定期追踪、控制及　对了解及解决项目重大事项。　（二）标准化的项目实施流程　标准化的项目实施流程，包含了项目经理负责制、标准化　的项目文档、项目团队的组建、项目例会、项目状态的定期披露　和项目终了及回顾这几个方面。　（１）项目经理负责制　项目经理负责制的确定，是非常必要及重要的。从项目启　动时起，项目经理将扮演整个项目的总体协调人及联络人的角　色。项目经理的责任包括：撰写项目启动文档（确定整个项目范　围及重要提交项的重要文档）、撰写及随项目进展更新项目计　划、按照项目计划管理项目进展、召集项目会议（定期及紧急会　议）、处理项目日常问题及上报项目进展情况。　（２）标准化的项目文档　标准化的项目文档，应包括以标准化模式撰写的项目启动　文档（ＰＩＤ，Ｐｒｏｊｅｃｔ　Ｉｎｉｉｔａｔｉｏｎ　Ｄｏｃｕｍｅｎｔ），项目计划，项目例会纪录　及项目状态报告。　对于保险公司的新机构设立项目，项目经理在项目启动文　档中，一般应涵盖以下几个重要方面：１．城市级别划分及相应　预算划拨，无论是对于分公司或是营销服务部项目，都会涉及这　一问题。项目经理，在项目启动伊始，即需要项目启动文档中　明确这一问题，按预算提交项目，将是考量项目是否成功的一　个重要标准。２．在项目启动文档中确定重要提交项，一般包括证　照准备（筹备及开业许可批复、工商营业执照、税务登记、组织　机构代码证）、职场准备（即按照既定的办公司及ＩＴ配置及预　算标准提交职场）、系统准备（个团银主营业务系统的设置及测　试．各渠道应用系统的安装及调试）、人员配置（应明确此新机　构需要招聘的职位及人力总数）、招聘、市场宣传及销售辅助印　３５　维普资讯 http://www.cqvip.com 刷品的准备。　保险公司新机构设立项目的项目计划，亦可按照项目启动　文档中的分类进行编写，即证照准备、系统准备、人员招聘、市　场宣传及销售辅助印刷品的准备。在每一类别下，细分为若干　任务，每一任务对应一个具体的责任人，通过对应责任人，项目　经理可追踪此任务的完成情况。　（３）项目团队的组建　新机构筹建项目的项目状态，应定期向新机构筹建指导委　员会进行披露，以便公司管理层了解项目进展的最新信息；同　时，就新机构筹建项目中出现的问题，也应及时上报新机构筹　建指导委员会，以便管理层尽快讨论解决。　（６）项目终了及项目回顾　新机构筹建项目应该明确约定项目终了标志，约定项目终　保险公司的新机构筹建，一般涉及的部门包括行政、ＩＴ、市　场、财务、人力资源、合规、及个团银渠道。来自各部门的代表，　应该是熟悉本部门业务的人员，代表本部门参与项目、负责在　部门内部追踪并协调归属于部门任务的完成情况、并代表部门　了标志的意义在于：１．能够界定新机构何时结束筹备期，从筹　备期结束期，所有产生费用划入经营费用，筹备期费用完结；　２．新机构筹建项目从项目经理正式转交新机构负责人（总经　理），新机构正式进入经营期，以避免产生双重责任人的沟通风　险。建议新机构筹建，可以以所有渠道实现首单为标志。将此作　为标准的意义在于，所有渠道首单，意味着新机构的后台已经　发言。通过这一模式，能够大大降低沟通成本，提高沟通效率。　项目代表具体承担的职责如下：　代表本部门参与项目　确认归属于本部门的任务工期　能够满足产生业务的要求，新机构具备了运营条件。　在新机构项目终了后，建议项目经理进行项目回顾（Ｐｒｏ—　ｊｅｃｔ　Ｒｅｖｉｅｗ），项目回顾的意义在于发现已实施的项目中存在的　问题和不足，以在今后的项目中加以纠正，也可以识别现有的　参加项目例会　在部门内部协调归属于本部门任务的完成　在部门内部协调与项目有关的沟通　项目实施流程及业务流程中的问题，实现流程优化。项目回顾　可以以问卷及访谈的实行展开，对象可包括项目组成员、新机　构筹建指导委员会成员及所有参与此项目的同事。项目经理根　据问卷反馈及访谈信息，形成项目回顾报告，以供日后的新机　构筹建项目参照。　［参考文献】　【１】田俊国．项目管理的概念及项目过程管理．　【２邹靓．外资保险五年增长九倍的神秘力量　２］追踪归属于本部门任务的完成情况并给出反馈　在出现异常事项及有任务工期延误可能性时，及时联　络项目经理　积极协助项目经理参与问题的解决　（４）项目例会　项目例会是项目经理实现对项目管控的有效工具，通过项　目会，项目经理能够向全体项目代表披露项目进展情况，追踪　任务完成情况及就项目事项组织讨论、进行解决。在项目伊始，　项目经理即应该约定项目例会的召开时间及频率。　（５）项目状态的定期披露　［作者简介】王雪（１９８１－），女，湖南衡阳人，财经大学金融学研究　生在读，恒安标准人寿业务拓展经理。　［上接第３４页】　房地产企业的发展现状，笔者提出以下几点建议：　（１）房地产企业应该变革企业管理和经营的理念，变全能　［参考文献】　【１】弗雷德・Ｒ・戴维著．李克宁译．战略管理【Ｍ】．北京：经济管理　出版社，２００１．　【２］迈克尔・波特著，陈小悦译．竞争战略【Ｍ】．北京．华夏出版社，　２００５，　型开发商为专业化开发商。房地产企业应注重识别自身的核心　竞争力，进行重点建设，同时将非核心业务外包，做真正的市场　资源整合者。　（２）房地产企业要树立以顾客为中心的经营观念，主动分　【３］查尔斯・盖伊、姆斯・艾辛格著．华经译，企业外包模式【Ｍ】．北　京：机械工业出版社，２００３．　析市场需求，从用户立场出发，整合多个伙伴企业的资源，为用　户提供最理想的解决方案，满足客户个性化、多样化的房地产　需求。　（３）在实施业务外包过程中，要加强与合作伙伴的合作，形　成良好的合作关系，力求实现双赢。　（４）在企业内部形成快速反应的竞争理念和机制。房地产　急剧变化的环境对企业运行速度提出了更高的要求。房地产公　司必须建立合作伙伴关系网和高度柔性的生产机制，以迅速响　应市场需求的变化。　【５】尹建华著，企业资源外包网络：构建、进化与治理【Ｍ】．北京：　中国经济出版社，２００５，　【６】徐蛛著．企业业务外包战略运作体系与方法研究【￣Ｉ】＿长沙：　中南大学出版社，２００６．　【７】安德鲁・卡卡巴德斯、娜迭・卡卡巴德斯著．史晓峰、李小北译．　灵捷外包灵一如何快速在全球获取资源【Ｍ】．北京：经济管理出版社，　２ＯＯ３　【８Ｊ企业业务外包战略研究【ＤＪ．上海交通大学硕士论文，２００４．　【９】刘亮．房地产开发企业网络化经营模式的分析．北方交通大　学硕士论文．２００４，　【１０Ｊ郑世林．房地产企业核心竞争力研究【Ｄ】．北京科技大学硕　士论文．２００５．　总而言之，房地产企业业务外包不仅能够节约成本、而且　能够使行业优秀资源得到充分整合，也必定会成为优秀房地产　企业的一种经营模式成为企业获得持续竞争优势的一项发展　战略。　【１１　Ｊ严勇、王康元．业务外包的迅速发展及其理论解释田．南方　经济，１９９９。（９）：６８－６９．　【１２Ｊ金辉、扬帆编著．企业，你外包了吗？【Ｍ】，北京：中国时代经济　出版社．２００２．　【１３】吕巍、郑勇强．外包战略：企业获得竞争优势的新途径ｍ经　济理论与经济管理，２００１，（８）：５６—５９．　～　．３６