华为公司任职资格管理解密

华为公司任职资格管理解密

——管好大脑，看好手脚

本文摘要：

1.知识经济下，对人的治理是21世纪治理的中心

2.华为人力资源治理模式已从绩效考核过渡到了任职资格治理

3.德为咨询归纳出任职资格治理的两大使命：管好大脑，看好手脚

4.任职资格治理被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一

一、要管“事”，更要管“人”

在职员的治理方面，我们发觉，国内企业往往过于关注对“事”的治理，却忽视对“人”的治理，导致治理失衡，矫枉过正，成效不佳。

通过多年的治理实践和治理变革，国内的许多企业差不多引进了或者正在引进西方较为成熟的一些治理方法和手段，例如基于职位评估的薪酬治理，基于关键绩效指标（KPI）的绩效治理以及与之挂钩的鼓舞手段如项目奖、提成奖等，这些治理手段差不多被证明在过去的相当长的时刻内是发挥了较大的效用的，因此得到了广泛的应用，然而也有其不足，即上述治理手段要紧基于职位，或基于事件（如KPI），实际上是偏重对“事”的治理方式，而知识经济条件下，对人的治理将成为治理的中心（德鲁克《21世纪的治理挑战》），因此

国内企业在进入21世纪以来，普遍遇到了同样的进展瓶颈，即缺乏对“人”的有效治理手段，例如职员职业化程度不高，所需要的治理人才和专业人才不能满足业务的需要，对人的评判不到位，没有有效的职员进展通道，鼓舞失衡、好的体会无法传递等等。

比较普遍的表现有以下方面：

1.就事论事

常常看到如此的现象，公司的及时交货率越来越成问题，老总内心愤慨不已，把下属叫过来确实是一顿大骂，但是骂完之后依旧解决不了问题，因为老总没有那么多精力去了解分析这些具体问题，更找不到好的解决方法；而下面的人在被骂后就开始兜圈子，理由一大堆，不去主动分析解决问题。做的略微好点的老总，可能会考虑引进绩效考核来进行治理，例如将及时交货率作为KPI进行治理和考核，如此做或许在短期能够取得一定的成效，却依旧治标不治本，因为职员依旧没有方法去分析、解决问题。这种就事论事，头痛医头的简单的治理模式专门常见。他们没有考虑到，事是人做出来的，要把事做好，须从人的治理开始，这事实上是一个关于职员的责任、权益、做事的方式（职业化）的系统问题，骂一通或简单的设置几个指标，只涉及了问题冰山的一角，是不能全然解决问题的。

2.短期行为

基于岗位评估来确定岗位价值，通过绩效考核来确定职员的回报，是中国专门多企业在治理基础专门薄弱的情形下需要跨过的一个时期，这是一个从没有规范到有规范的过程，然而它并非职员价值衡量和价值分配的理想模式，因为这是一种做的好就奖励，做不行就惩处的治理思想，仍旧是以事为中心，它无法解决职员的长远进展需要和鼓舞问题。这种治理方式要求在评判期内（一样时刻较短，例如绩效考核周期一样为3个月）对职员有比

较精确、量化的评判，而人恰恰是不能在短期内精确评判的，华为的任正非就指出，治理事实上确实是一个在混沌中探究的过程，治理的突破就犹如从一个混沌进入另一个混沌；而日本企业则从来不对职员进行考核。因此，对人的治理需要平稳好短期与长期，对人的评判专门要注意精确与模糊的平稳，否则，在短期内硬是要求做出精确评判，必定是鼓舞短期行为。

因此，岗位评判与绩效考核或许有必要，却并非终极目标与手段。专门多公司将其视为人力资源治理的奋斗目标，不惜代价在上面精益求精，不能不说是一种遗憾。

此外，提成等手段被专门多企业广泛采纳，在企业的特定时期起到了专门好的作用，但也带来了专门多问题。职员做一天算一天，没有安全感，不可能为企业的进展出谋划策，有时会急功近利，过多的短期行为则导致企业的核心竞争力无法提升，不能满足企业基业常青的进展目标。安稳确实是一例，这家公司由于过于追求业绩，对高业绩的经理人采取重奖，导致经理人共同把公司的短期业绩做到虚高，以从公司的股票中套利，导致公司轰然倒塌。

3.本位主义

有的企业建立了简单的考核指标，推行了绩效考核，但发觉考核还不如不考核。要紧问题就在于考核指标是基于职位要求设定的，然而在当前市场需求变化专门快的情形下，公司内的责任、任务、活动却是灵活的，事实上，那些对市场反应快的公司的一个显著特点确实是，多数职员都在不同的项目里工作，而不是在部门里工作，因此，当前的考核与公司目标往往背道而驰。因此考核指标的设置不幸成为跨部门合作的障碍，导致职员各扫门前雪，以完成个人考核指标为中心而非完成公司的目标为中心，甚至为了考核结果比其他人好，互相拆台。许多人又会想到，设定跨部门考核指标不就解决那个问题了吗？只要

深入做过考核的人都明白，打算赶不上变化，这仍旧不是全然解决之道。

以上种种，说明职员没有与公司拧成一股绳。公司只关注“事”，较少关注“人”，公司没有专门好的关注职员的方法，没有专门好的治理职员的大脑，没能把公司的目标转化为每个职员的使命。我们经常在提“以人为本”，实际上我们对以人为本既了解得不够深，更没有找到好的治理方法和手段来加以落实。

这实际上是当前面临的一个重大治理命题，即目前的治理手段还具有工业时代的显著特点，强调对“事”的关注，而知识经济下对知识工作者的治理需要新的治理模式，强调以“人”为中心，这种治理模式目前尚没有明确的答案。华为从绩效考核转向任职资格治理，能够说正是那个转变的一个重要探究，应该说，任职资格治理是中国企业在探究新的治理模式上的最佳实践之一，它被任正非视为华为过去十年的三大成功变革之一，也备受业界推崇和效仿，差不多显示了其强大的生命力。

在那个治理命题上，日本企业也差不多跨出了成功的一步。德鲁克在《21世纪的治理挑战》中指出，21世纪最大的治理挑战就在于，传统的以西方为代表治理模式差不多在应对知识工作者的治理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的治理方式带有较强的物理性和数学性，关注的是“事”，然而这与人的特点，专门是知识工作者的特点是不吻合的，人身上所具有的价值观、使命、人的才能、不同人员的风格等软性因素，恰恰是无法用上述“硬”的方式来衡量的。反之，日本企业为代表的强调终生雇佣制、集体价值观的治理方式，专门注重“人”的因素，有利于组织的稳固性、和谐性、和谐性，恰好与解决这些西方企业面临的问题的方向相对应，因此德鲁克预言21世纪的日本企业的治理一旦取得突破（即解决终生雇佣制和人力资源的流淌性问题），将是世界学习的榜样。能够说，对人的治理，东方人的思想更具有优势。

下面，我们就从那个问题动身，来探讨一下华为的任职资格治理。概括一点说，华为的任职资格治理能够用“管好职员的大脑，看好职员的手脚”两点来形容。

二、管好职员的大脑

专门多公司认为公司的目标是高层的情况，职员只需要同意目标分解下来的工作分派即可，结果确实是公司目标、政策不稳固，在职员眼中一变再变，职员看不到方向和期望，缺乏对公司的认同和信任感。

这实际上漠视了职员的需求，而事实上，要使职员的工作卓有成效，他们必须第一明白自己要往哪里去，要做什么，没有任何职员能够不带着自己的大脑和信念而工作。

德鲁克指出，要发挥职员专门是知识工作者的制造力，就不能把他们当作“雇员”，而要把他们当作“理想者”来治理。他们需要明白整个组织的使命，同时深信不疑。郭士纳受命重建IBM的时候，第一是提出了8条治理原则做为IBM的核心文化，在以后的十年间，我们看到了这些原则带来的庞大变化。正是因为市场的不确定性，职员不应该由一些条条框框来指导自己的工作，而必须是共同的使命和愿景，以及之下具体的治理原则来作为他们的“差不多信仰”，形成工作中的动力杠杆。

因此，治理职员第一要管好职员的大脑，要明确公司的使命、愿景和进展目标，并共同制定实施策略。

以华为为例，通过建立差不多法，在一场70%以上的职员广泛参与的群众运动中，共同完成了那个过程。实际上，差不多法并不解决任何具体问题，但能够说把华为上万人形形色色的思想整合到一个共同的框架内，在刚刚进入市场经济不久而处在混沌状态的的众

多中国企业中，差不多法如一道耀眼的强光，划亮了华为上万职员的共同前进方向。

尽管不一定每家公司都有精力和能力做这种大运动，建立差不多法也不是唯独的途径，然而，毫无疑问的是，任何公司必须将公司的目标内化为职员的使命，形成共同的价值观，以促使职员自我负责、自我进展，如此，公司才可能使职员的努力工作、积极制造成为自发行为，而不必受困于或过度依靠于发奖金、处罚等胡萝卜加大棒之类的外在手段。

要做到这一点，就需要进一步把目标的实现与职员的利益联系起来，确保价值制造、价值评判、价值分配规则的清晰、稳固。华为的任职资格体系较好的回答了那个问题。在有的公司，工程师确实是工程师，可能一辈子都没有变化，职员越做越没有期望，而在华为，工程师被分为五级，从初级工程师到专家，能覆盖职员整个职业生涯时期的能力、责任与奉献的特点，同时，除了上述的技术通道外，有治理潜质的技术人员也能够申请往治理方向进展。通过任职资格的认证，处在不同等级的职员获得相应的回报，从初级工程师的一样性薪酬福利到专家所能获得的股权、专业决策权、配备技术助理等政治待遇，这符合公司的业务需求，也涵盖了职员不同职业生涯时期的个人需求。

如此，就形成了公司与职员共命运的治理机制，每个职员都主动想策略、找问题，职员基于使命和责任来工作，才能最大的发挥主观能动性，实现共同成长。如此也就幸免了传统绩效考核中那种上级不断的想提高目标，下级则不断的找借口和理由降低目标的博弈局面。

三、看好职员的手脚

在前面的那个关于公司的交货及时率的案例中，职员之因此不能有效的分析解决问题，而是找理由兜圈子跟老总周旋，还有一个重要缘故，确实是职员不明白如何做，以及如何

做才能做的最好，在这种情形下公司高层介入对情况的处理，专门可能就弄错了方向，越管越乱是理所因此的。多数企业在绩效方面表现不佳的一种问题恰恰就在此，即职员想做好，然而没有方法做好。

反观餐饮业巨头麦当劳，光就如何制作一个汉堡，操作手册就有一本书厚，而正是职业化的操作手册，成就了一个西方快餐巨无霸。

专门多公司高层或培训师常常遇到如此的尴尬，在阐述某个问题的时候，到兴致上，需要在白板上比划比划以增强成效，但是拿起白板笔写不上两个字就发觉没墨水了。在华为，差不多上可不能显现这种情形，因为在有关的作业指导书上，专门清晰地提示了在会议或培训前，秘书需要检查白板笔有无墨水，在会议或培训前30分钟需要将白板笔倒立竖放，以便墨水倒流到笔尖，书写流畅。正是由于有了这种成功做法和最佳实践的作业指导书（那个地点指秘书操作指导书），华为的行政工作和接待工作才有声有色，难怪专门多到华为参观过的人都说，华为有国内最好的接待流程。这不但提升了公司形象，也赢得了客户对华为的信任和认同，对公司市场和销售做出了重大支持。

因此，在具体到如何把工作做好的问题上，治理职员还需要管好职员的手脚，即需要把如何做、如何做好整理成规范的操作指导书。华为的一些要紧职位族都建立了操作指导书，例如上面提到的秘书操作指导书，确实是华为从国内各大知名院校聘请了以硕士学历为主的数百名毕业生，进入秘书工作岗位，在实践中整理出来的；而关于技术类岗位、治理类岗位的作业指导书，则由外部顾问、内部专家、优秀职员代表等共同在最佳实践的基础上，结合演绎和归纳等方式做出来的。

如此，职员才能在成功体会的基础上，把情况做对、做好，最后，通过检查、检查、再检查，公司的治理水平、职业化水平就会节节提高。

四、华为公司任职资格治理体系的特点

综上所述，华为任职资格治理体系要紧解决了在中国的职业化进程中的一些重要问题，专门是在工业经济转向知识型经济的过程中传统的治理手段不能解决的职员治理问题，即由以事为中心转向更为关注人的治理模式，这是符合知识经济的本质要求的。

概括来说，它要紧解答了以下两个重要的问题：

1.将公司的目标使命化

我们明白，只有真正从内在动机方面治理好了职员，外在的治理要素（如奖励、惩处）才能发挥作用，任职资格所明确的职员职业进展通道，以责任、职员能力、奉献为核心的任职资格标准及相应的评判手段和价值分配机制，正是通过将公司的目标与职员的个人需求和利益捆绑在一起，从而将公司的目标内化为职员个人的使命和责任。如此，公司无需时刻挥舞大棒或利用胡萝卜，而职员自然会积极努力，无所不能，才能达到公司治理的高等境域——无为而无不为。

2.将工作行为职业化

同样，职员也需要明白如何把情况做好，通过对成功体会的总结或学习借鉴，制定规范的作业指导书，能够培养职员的职业化行为。我们需要了解，职业化的工作水准并非一定要专门优秀的职员才能做到，它也不是聘请一两个培训师来讲几堂课所能解决（外部的体会不一定能在本公司获得成功），只有在成功体会的基础上，适当的进行借鉴，总结出职业化的行为，让职员连续的坚持这些行为，自然会形成适应，从而形成职业化的素养。通过对作业指导书（亦即做事的方式）的不断优化，公司的职业化水平、工作效率自然会不

断提高。