第一部分 总论
一、考核知识点
（一） 管理与管理学 1. 管理学的定义； 2. 管理学的研究对象； 3. 管理的性质； 4. 管理的职能； 5. 管理者的角色； 6. 管理者的技能；
（二） 管理理论的形成与发展 1. 古典管理理论； 2. 行为管理理论； 3. 现代管理理论;
（三） 道德与社会责任 1. 道德与崇尚道德的管理;
2. 管理者道德行为的影响因素； 3. 提升员工道德修养的途径； 4. 社会责任与利润取向； （四） 全球化管理
1. 国际化经营的内涵、特征与动机； 2. 国际化经营中的环境； 3. 国际化经营的竞争战略； （五） 信息与信息化管理 1. 信息及其特征； 2. 信息管理工作； 3. 信息化管理； 二、考核要求
（一） 管理与管理学 1. 识记：
（1） 管理的概念(P5)；管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活
动，合理分配、协调相关资源的过程。
（2） 管理的基本职能：（P6）计划、组织、领导、控制、创新。 2. 领会
（1） 管理学的研究对象:管理学的一般规律。
（2） 管理二重性：与生产力相联系的自然属性和与生产关系相关联的社会属性。 （3） 管理既是一门科学，又是一种艺术；
科学性:A、管理是有一定的规律可以遵循的；B、管理要以科学的管理理论和方法为指导。（强调客观规律性）
艺术性：在管理实践中,必须灵活运用管理理论和方法，经验和技巧都很重要。(强调灵活性和创造性）
统一性：在管理中，科学性与艺术性相辅相成。 （4） 管理者的角色;(P6)
A、人际角色: a代表人 b 领导者 c联络者；
Ｂ、信息角色: a监督人 b传播者 c发言人；
C、决策角色: a企业家 b冲突管理者 c资源分配者 d谈判者 （5)管理者的技能：（P8）a 技术技能（基层最重要） b人际技能 （各管理层都重要) c概念技能(高层最重要)
技术技能是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
概念技能是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。 （二） 管理理论形成与发展 1. 识记:
(1) 霍桑试（实)验（P18）:是指梅奥作为一位心理学家和管理学家，他领导了1924——1932
年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的试验.
包括四个阶段：第一阶段,工作场所照明试验；第二阶段，继电器装配室试验；第三阶段，大规模访谈；第四阶段，接线板接线工作室试验。 梅奥在总结霍桑试验成果的基础上写出了《工业文明中的人的问题》一书,并于1933年出版.梅奥开创了人际关系学说,并为后续的行为科学理论奠定了基础。
人际关系学说的主要内容如下:1、工人是社会人，而不是经济人。2、企业中存在着“非正式组织”。 3、生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。 (2) 学习型组织(P22):是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
(3) 核心资源：是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源,它是企业持续竞争
优势的源泉.
(4) 核心能力:是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样
技术流的能力. 2. 领会：
（1） 泰罗科学管理理论要点:(P13)a、工作定额 b、标准化 c、能力与工作相适应 d、差
别计件工资制 e、计划职能与执行职能相分离
（2） 亨利·法约尔一般管理（组织管理）理论要点：（P15) 管理的五项职能:计划、组织、指挥、协调、控制。 任何企业都存在着六种基本活动： 技术活动（是指生产、制造、加工） 商业活动(是指采购、销售、交换）
财务活动（是指资金的筹措、资金运用、资金控制） 安全活动（是指设备的维护和人员的保护） 会计活动（是指货物盘点、成本统计和核算）
管理活动（是指计划、组织、指挥、协调、控制）。
管理的14条原则：1:分工;2：权力与责任；3:纪律4:统一指挥 5：统一领导6:个人利益服从集体利益7：报酬合理8：集权与分权9:等级链与跳板10：秩序11:公平12：人员稳定13:首创精神 14：集体精神.
等级链是指“从最高的权威者到最低层管理人员的等级系列。”它表明权力等级的顺序和信息传递的途径.
（3） 马克斯·韦伯行政组织管理理论要点：（P17）
韦伯认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。三种权威:个人崇拜式权威、传统式权威和理性——合法的权威，只有理性——合法的权威才是理想组织形式的基础。韦伯的“理想行政组织体系\"或理想组织形式具有8个特点： ①存在明确的分工;
②按等级原则对各种公职或职位进行法定安排，形成一个自上而下的指挥链或等级体系； ③根据经过正式考试或教育培训而获得的技术资格来选拔员工,并完全根据职务的要求来任用；
④除个别需要通过选举产生的公职以外，所有担任公职的人都是任命的；
⑤行政管理人员是“专职的”管理人员,领取固定的“薪金”，有明文规定的升迁制度; ⑥行政管理人员不是其管辖的企业的所有者,只是其中的工作人员； ⑦行政管理人员必须严格遵守组织中的规则、纪律和办事程序;
⑧组织中成员之间的关系以理性准则为指导，不受个人情感的影响。 （4）人际关系学说要点:1、工人是社会人，而不是经济人。2、企业中存在着“非正式组织”. 3、生产效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
（5） 现代管理理论主要学派（数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理理论、学习型组织理论、核心能力理论)的基本观点。
1、数量管理理论（P20）以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用数学模型对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析,并做出最优规划和决策。 主要内容包括：运筹学、系统分析、决策科学化
运筹学是一种分析的、实验的和定量的方法，专门研究在既定的物质条件下，为达到一定目的，如何最经济、最有效地使用人、财和物等资源.
系统分析(美国兰德公司于1949年提出)是解决管理问题是从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策。系统分析的一般包括以下步骤：
① 确定系统的最终目标,同时明确每个特定阶段的目标和任务;
② 必须把研究对象视作一个整体,一个统一的系统，然后确定每个局部要解决的任务,
研究它们之间以及它们与总体目标之间的相互关系和影响; ③ 寻求完成总体目标及各个局部任务的可供选择的方案;
④ 对可供选择的方案进行分析和比较，选出最优方案；⑤实施组织所选方案。 决策科学化是指决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确决策. 2、系统管理理论(P21)是指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中的管理活动和管理过程,特别是组织结构和模式进行分析的理论。这一理论要点如下：
①组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的。②系统在一定的环境下生存,与环境进行物质、能量和信息的交换.③运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某项与自己有关的特殊职能而忽略了大目标,也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。
3、权变理论学派（P21）是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。这一理论的核心是力图研究组织与环境的联系，并确定各种变量的关系类型和结构类型。它强调管理要根据组织所处的环境随机应变，针对不同的环境寻求相应的管理模式.
4、学习型组织理论（P22)是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
建立学习型组织的四条标准：①人们能不能不断检验自己的经验;②人们有没有生产知识；③大家能否分享组织中的知识；④组织中的学习是否和组织的目标息息相关。
学习型组织的技能，即五项修炼：自我超越；改善心智模式;建立共同愿景；团队学习;系统思考。
学习型组织与传统型组织具有明显的不同,主要体现在6个方面。
① 在对待变革的态度上，传统组织认为，只要还管用就不要改变它;而学习型组织认
为,如果不变革那就不管用了。
② 在对待新观点的态度上，传统组织认为,如果不是产生于此时此刻就拒绝它；而学
习型组织认为，如果是产生于此时此刻就拒绝它。 ③ 在关于谁对创新负责上，传统组织认为，创新是研发部门的事;而学习型组织认为,
创新是组织中每位成员的事.
④ 传统组织的主要担心是发生错误，而学习型组织的主要担心是不学习不适应。 ⑤ 传统组织认为产品和服务是组织的竞争优势,而学习型组织认为学习能力、知识和
专门技术是组织的竞争优势.
⑥ 在管理者的职责上,传统组织认为，管理者职责是控制别人；而学习型组织认为，
管理者的职责是调动别人、授权别人。
（三） 道德与社会责任 1. 识记：
（1）道德的概念：（P27）道德通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。 (2）功利观、权利观、公平观和综合观等道德观的含义;(P27） a、功利观：这种观点认为决策要完全依据其后果或结果做出.功利主义的目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。
b、权利观：这种观点认为决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由权和游行自由权等)的前提下做出。
c、公平观：这种观点要求管理者按公平的原则行事.
d、综合观：这种观点主张把实证（是什么）和规范（应该是什么）两种方法并入到商业道德中,即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。
（3）道德准则的含义:（P33）是表明组织的基本价值观和组织期望员工遵守的道德规则的正式文件。
（4） 社会责任的概念:(P36）
如果一个企业不仅承担法律上和经济上的义务（法律上的义务是指企业要遵守有关法律,经济上的义务是指企业要追求经济利益），还承担了“追求对社会有利的长期目标”的义务，我们就说该企业是有社会责任的。
（5） 古典社会责任观和社会经济观的含义.（P37) 古典观：主张企业只应对股东负责,企业只要使股东的利益得到满足，就是社会责任的表现，至于其他人的利益，则不是企业所要管的和所能管的.
社会经济观:主张企业要对包括股东在内的所有利益相关者(如消费者、供应商、债权人、员工、所在社区乃至政府等)负责. 2. 领会：
(1) 崇尚道德的管理的特征：（P28）1。把遵守道德规范看作责任;2。以社会利益为重；3。重视利益相关者的利益；4。视人为目的；5.超越法律；6.自律；7.以组织的价值观为行为指导。
（2） 管理者道德行为的影响因素：（P30）A、道德发展阶段(前惯例层次、惯例层次、原则层次） B、个人特征（价值准则、自我强度、控制中心） C、结构变量 D、组织文化（最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有较强的控制能力以及具有承受风险和冲突能力的组织文化;在弱组织文化中，管理者可能以亚文化作为行动的指南) E、问题强度 （3） 提升员工道德修养的途径：(P33）
1、招聘高道德素质的员工；（招聘过程通常包括审查申请材料、组织笔试和面试以及试用等阶段，将低素质的求职者挡在门外,有助于管理者了解求职者的个人道德发展阶段、个人价值观、自我强度和控制中心）
2、确立道德准则；（道德准则既要相当具体以便让员工明白应该以什么样的精神来从事工作、以什么样的态度来对待工作，也要相当宽泛以便让员工有判断的自由。) 3、设定工作目标;（明确和现实的目标可以减少员工的迷惑，并能激励员工。) 4、对员工进行道德教育；（a、向员工讲授解决道德问题的方案，可以显著改变其道德行为；b、这种教育提升了个人的道德发展阶段；c、道德教育增强了有关人员对商业道德问题的认识.)
5、对绩效进行全面评估；（在评估业绩时,不仅要考察行为的经济成果，还要考察行为的道德后果。） 6、建立正式的保护机制.（正式的保护机制可以使那些面临道德困境的员工在不用担心受到斥责与报复的情况下自主行事。)
（4） 社会责任与利润取向的关系。（P38） A、古典观下的社会责任与利润取向的关系:企业最大限度的满足了股东的利益，就是尽了最大的社会责任；如若相反，则不仅损害了股东的利益，也会损害社会的整体利益。
B、 社会经济观下的社会责任与利润取向的关系：（1）企业不仅要对股东负责，还要对利益相关者负责。（2）短期、静态来看，对非股东的利益相关者负责通常给股东利益造成不利影响。(3)但长期来看，企业在利他的同时也利己。
C、总之，(1）在古典观下，企业在实现利润目标的过程中就在承担着社会责任，从而企业的社会责任与利润取向是完全一致的。（2）在社会经济观下，企业承担社会责任或许会使短期利益受到损害，但换来的是比短期的利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任与利润取向相容。 3。 应用：
能运用道德观与社会责任观分析问题。 (四） 全球化管理 1。 识记：
国际化经营的概念：（P41)一般来说,如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营. 2。领会
（1） 国际化经营的方式:(P41） 1、国际贸易 ；商品在国际间的交换
2、特许;包括商标、专利权、专有技术及具有财产价值的知识产权的使用
3、劳务输出 ；包括市场广告、法律服务、财务信息咨询、保险、货物运输、会计以及管理技术咨询等服务的输出
4、国际间接投资；包括证券及不动产投资等 5、国际直接投资;
（2） 国际化经营的发展阶段： （P41）
（一）历史发展的角度:1、初始发展阶段（19世纪-—第二次世界大战之前)2、高速发展阶段（第二次世界大战以后-—20世纪80年代)3、全球竞争阶段（20世纪80年代,尤其是90年代以来）
（二）企业发展的角度:1、出口阶段 2、非股权安排阶段 3、直接投资阶段 特许经营、技术转移、合同制造等属于非股权安排。 企业经营的国际化发展是一个渐进的过程。其市场扩张的路径通常表现为：本地市场——地区市场——全国市场—-海外邻近市场-—全球市场。
经营方式的演变表现为：出口贸易——非股权安排-—直接投资
（3） 国际化经营的特征：(P43）1、跨国界经营 2、多元化经营 3、资源共享 4、全球战略和一体化管理
（4） 国际化经营的动机:（P45）1、利用优势能力 2、为了占领日益增长的世界商品和服务市场 3、获取关键性战略资源 4、抵御和分散风险 5、对竞争对手进行反击。
所有权优势、内部化优势和区位特定优势，即著名的OLI优势，是企业实施国际化经营的基础。
所有权优势是指企业拥有的或能够获得的外国企业所不具备或无法获得的资产及其所有权，它主要包括专利权、商标权、生产诀窍、营销技能和管理技巧等.
内部化优势是指通过建立企业内部市场，发挥自有的所有权优势，使企业缓解或免除外部市场的结构性和交易性的失灵可能造成的风险和损失,从而节约交易成本。
区位优势是指因生产地点的不同选择而形成的竞争优势。 (5) 国际化经营的环境要素： （P46)
（一） 政治与法律环境。1、国家政治体制 2、政治的稳定性 3、政府对外来经营者的态度 4、本国与东道国之间的政治和经济联系 5、法律环境
（二) 经济和技术环境。1、经济体制和经济政策 2、经济发展水平及其发展潜力 3、市场规模及其准入程度 4、科技发展水平 5、社会基础设施
（三） 文化环境。1、权力距离 2、不确定性的避免 3、个人主义或集体主义 4、男性化或女性化
（四） 自然地理环境.是指非人为因素所形成的环境条件，主要包括自然资源、地理位置、地形、气候等因素。
（6） 国际化经营的竞争战略： (P55)
1、国际模式；是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式；缺点是它不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应，而且不能以规模经济实现低成本。
2、多国模式；与国际模式相比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它又赋予子公司很大的自主权,各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。优点:允许子公司根据当地市场的情况作出反应，很少需要公司总部来进行协调和指导。缺点：较高的制造成本和重复工作。
3、全球模式;特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。优点:规模经济、成本最低、技术最好；缺点:营销困难，需要做大量协调工作.
4、跨国模式；特点是将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移. （五)信息与信息化管理 1。识记:
信息的定义。
信息：数据经过加工处理就成了信息.
信息和数据是两个既有密切联系又有重要区别的概念。
数据是记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号，如文字、数字、图形和曲线等。数据不能直接为管理者所用，因为其确切含义往往不明显.信息由数据生成，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸等。信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据. 2. 领会：
(1) 有用信息的特征； （P61）
高质量 及时 完全 精确 清楚 有序 媒介 时间敏感性范围 例外报告 当前 频繁 范围 简洁 详细 相关
(2) 信息管理工作过程；(P62） 一、信息的采集
信息的采集是指管理者根据一定的目的,通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程。为了使信息的采集富有成效，管理者必须做好以下各项工作：①明确采集的目的；②界定采集的范围;③选择信息源。 二、信息的加工
信息的加工是指对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进行鉴别和筛选，使信息条理化、规范化、准确化的过程.信息加工的步骤：鉴别、筛选、排序、初步激活、编写。 鉴别；是指确认信息可靠性的活动.鉴别的方法有查证法、比较法、佐证法、逻辑法。 筛选；是指在鉴别的基础上，对采集来的信息进行取舍的活动。筛选的分四步进行:真实性筛选、适用性筛选、精约性筛选、先进性筛选。
排序；是指对筛选后的信息进行归类整理，按照管理者所编好的某一特征对信息进行等级、层次的划分的活动。
初步激活;是指对排序后的信息进行开发、分析和转换，实现信息的活化以便使用的活动。 编写;是信息加工过程的产出环节，是指加工后的信息进行编写,便于人们认识的活动. 三、信息的存储
信息的存储是指对加工后的信息进行记录、存放、保管以便使用的过程。
信息存储具有三层含义：第一，用文字、声音、图像等形式将加工后的信息记录在相应的载体上；第二，对这些载体进行归类，形成方便人们检索的数据库；第三，对数据库进行日常维护,使信息及时得到更新。
信息的存储工作由归档、登录、编目、编码、排架等环节构成.在这些环节应注意以下问题：①准确性问题②安全性问题③费用问题④方便性问题 四、信息的传播；
信息的传播是指信息在不同主体之间的传递。它具有与大众传递不同的特点:目的更加具体、控制更加严密、时效更加显著。
导致信息畸变的原因有:①传播主体的干扰②传播渠道的干扰③传播的客观障碍的存在. 五、信息的利用
信息的利用是指有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程.它是信息采集、加工、存储、和传播的最终目的.信息利用过程通常包括以下步骤：
1.管理者在认清问题性质的前提下，判断什么样的信息有助于问题的解决;
2.对组织目前拥有的信息资源进行梳理，在此基础上，判断所需的信息是否存在;
3。如果组织中存在所需的信息，则可直接利用。如果不存在，则要考虑是否能够通过对现有信息进行开发、整合来满足管理者对信息的需要.如果不能，则要考虑重新采集信息，回到信息管理的源头.
为了更好地利用信息，管理者应努力做到：1。善于开发信息2.为信息价值的充分发挥提供组织上的保证.3．用发展的眼光看待信息的价值
为了更好地利用信息，管理者应尽力避免:①信息孤岛②信息过载 六、信息的反馈
信息的反馈是指对信息利用的实际效果与预期效果进行比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程。信息的反馈包括反馈信息的获取、传递和控制措施的制定与实施三个环节。从这三个环节看，信息反馈需要满足以下各项要求：①反馈信息真实、准确②信息传递迅速、及时③控制措施适当、有效。 (3) 信息系统的要素。（P68）
信息系统包括五个基本要素:输入、处理、输出、反馈、控制 输入:系统所要处理的原始数据;
处理：把原始数据加工或转换成有用的信息的过程 输出：系统处理后的结果
反馈:当管理者对输出的结果不太满意时，对输入进行调整 控制:对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常 还包括硬件、软件、数据库.
第二部分 决策与计划
一、考核知识点
（一） 决策与决策方法 1. 决策与决策理论； 2. 决策的分类; 3. 决策的过程； 4. 决策的影响因素； 5. 决策方法.
（二） 计划与计划工作 1． 计划的概念及其性质; 2． 计划的类型； 3． 计划编制过程
（三） 战略性计划与计划实施 1． 战略环境分析； 2． 战略的类型； 3． 战略的制定方法; 4． 计划的组织实施。 二、考核要求
（一） 决策与决策方法 1. 识记：
（1） 决策的概念：（P84）决策是管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程。
(2） 确定型决策、不确定型决策、风险型决策的概念： （P98) 确定型决策：是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。
不确定型决策:如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策。
风险型决策：如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然是不确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为风险型决策。
（3）战略决策、战术决策与业务决策的概念.（按决策的重要性程度划分）
战略决策:涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性,如：组织目标、仿真的确定.
战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策,属于战略执行过程中的具体决策. 业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策、只对组织产生局部影响。 2. 领会：
（1） 决策的原则：(P85)决策遵循的是满意原则,而不是最优原则。
原因是:①组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的,从而决策者只能拟定数量有限的方案；③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。 （2） 决策的依据:(P85）适量的信息。因为信息量过大固然有助于决策水平的提高,但对组织而言可能是不经济的,而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果.
（3） 决策理论:（P86）
一、古典决策理论.基于“经济人”假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题,即决策的目的在于获取最大的经济利益。其主要内容: 1、决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报 2、决策者要充分了解有关备选方案的情况
3、决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的有效执行 4、决策者进行决策的目的始终在于使本组织获取最大的经济利益。
二、行为决策理论。赫伯特·A·西蒙《管理行为》中指出理性的和经济的标准都无法确切地说明管理的决策过程，进而提出“有限理性”标准“满意度”原则。发现:影响决策者的不仅有经济因素，还有决策者的心理和行为特征,如态度、情感、经验和动机等。主要内容： 1、人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的
2、决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响,而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的应用。
3、由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的. 4、在风险型决策中,与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。
5、决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案.
（4） 决策的分类（战略决策、战术决策与业务决策，个人决策与集体决策，程序化决策与非程序化决策，确定型决策、风险型决策与非确定型决策）： （一） 按决策问题的重要性程度划分:战略决策、战术决策、业务决策。 （二） 按决策主体划分：个人决策、集体决策。
（三) 按决策问题是否重复出现划分：程序化决策、非程序化决策. （四) 按决策实施的时间长短划分：中长期决策、短期决策.
（五) 按环境和条件的确定性程度划分：确定型决策、风险型决策、非确定型决策。 （5） 决策的过程:（P87）1、诊断问题（识别机会)2、明确目标3、拟定方案4、筛选方案5、执行方案6、评估效果。 (6） 决策的影响因素:（P90）
(一）环境。1、环境的稳定性;2、市场结构；3、买卖双方在市场的地位。
（二)组织自身的因素.1、组织文化；2、组织的信息化程度；3、组织对环境的应变模式。 （三）决策问题的性质。1、问题的紧迫性;2、问题的重要性。
（四）决策主体的因素。1、个人对待风险的态度；2、个人能力;3、个人价值观;4、决策群体的关系融洽程度.
（7） 决策的基本方法.（定性决策方法和定量决策方法中确定型决策、风险型决策与非确定型决策）(P94）
定义决策方法:集体决策法、有关活动方向的决策方法 一、集体决策方法
（一)头脑风暴法。特点是针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路,畅所欲言，寻求多种决策思路。创始人：英国心理学家奥斯本，决策方法有四项原则:1：各自发表自己的意见，对别人的建议不作任何评价2：建议不必深思熟虑，越多越好3:鼓励独立思考,奇思妙想。4：可以补充和完善已有的建议。时间1——2小时；参加者5——6人为宜.
(二）名义小组技术。当在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用此法。内容：①小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议,并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。②然后召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。③在此基础上,小组成员对备选方案投票，产生大家最赞同的方案,并形成对其他方案的意见,提交管理者作为决策参考。 (三）德尔菲技术.用于听取专家对某一问题的意见。步骤:①根据问题的特点,选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。②将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料.③管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论;否则，管理者分头与专家联络。④如此反复多次,最后形成专家组意见的方案。 二、有关活动方向的决策方法(P96）
(一）经营单位组合分析法。是由波士顿咨询公司提出来的。该方法认为,在确定某个单位经营活动方向时，应该考虑它的相对竞争地位和业务增长率两个维度。相对竞争地位经常体现在市场占有率上，它决定了企业的销售量、销售额和赢利能力；而业务增长率反映业务增长的速度，影响投资回收期限。
把企业的经营单位分成四大类：金牛、明星、幼童、瘦狗。
瘦狗：市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损.
幼童：经营单位业务增长率较高，但市场占有率低;有前途，但需要大量资金投入开发，若无法转化为明星，应及时放弃该领域。
金牛：市长占有率较高，而业务增长率较低。产生大量现金满足企业经营的需要,同时需要较少资金投资.
明星：市场占有率和业务增长率都较高，代表着最高利润增长率和最佳投资机会,企业应该不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模。 （二）政策指导矩阵。从市场前景吸引力和经营的竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征。
三、有关活动方案的决策方法（P98）
（一）确定型决策方法：、线性规划 2、非线性规划 3、动态规划.
(二）不确定型决策方法：1:小中取大法（认为未来会出现最差的情况，决策时对各种方案都按它带来的最低收益考虑，然后比较哪种方案的最低收益最高，即最悲观）2:大中取大法（认为未来会出现最好的情况，决策时，对各种方案都按它带来的最高收益考虑，然后比较哪种方案的最高收益最高,即最乐观）3：最小最大后悔值法（选择者在选择了某方案后，若事后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。由此产生计算各方案的最大后悔值，选择最大后悔值中最小的方案，后悔值=最大收益—最少收益）
（三）风险型决策方法：1。最大期望收益准则；2。最大期望效用准则;3。面对小概率事件需要注意的问题；4.多阶段决策问题与决策树。 3。应用：
能结合实际进行简单定量决策分析。(P97） （二） 计划与计划工作
（1） 计划的概念：（P111)计划既可以是名词，也可以是动词。名词的计划是指用文字和指标等形式所表述的,在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件.动词的计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排.
（2） 长期计划和短期计划：（P115）(财务分析人员习惯按投资回收期划分长期、中期、短期）长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前地各个较短的时期阶段（通常为1年内），特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该活动应达到何种要求,从而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。
（3）战略性计划与战术性计划：（P116）(根据涉及时间长短及其范围广狭的综合标准)战略性计划:是应用于整体组织的，为组织较长时间（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划,具有整体性和长期性的特点。战术性计划：是规定总体目标如何实现的细节的计划,其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案。
（4） 指导性计划与具体计划：(P116)(根据计划内容的明确性）指导性计划：只规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权,它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。具体性计划：具有明确规定的目标.虽然更易于计划的执行、考核及控制，但是它缺少灵活性,而且它要求的明确性和可预见性往往很难得到满足. 2。 领会：
（1） 计划的性质：（P113）（一)计划工作是为实现组织目标服务。(二）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。（三）计划工作具有普遍性和秩序性.（四)计划工作要追求效率。 （2） 计划的类型：（P114)
一、按时间长短分类:长期计划和短期计划。
二、从职能空间分类：业务计划、财务计划、人事计划。(业务计划是组织的主要计划，财务计划与人事计划是为业务计划服务的，也是围绕着业务计划而展开的) 三、按综合性程度分类:战略性计划、战术性计划. 四、按明确性分类：具体性计划、指导性计划。
五、按程序化程度分类：程序性计划、非程序性计划。 （P117)计划的层次体系（从抽象到具体排列)：
1、目的或使命；它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它决定组织的性质，是决定此组织区别于彼组织的标志。
2、目标；组织的目的或使命往往太抽象化，太原则化，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标
3、战略；是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划. 4、政策；是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书. 5、程序;是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。
6、规则(最简单形式的计划）；规则没有酌情处理的余地。它详细地阐明了必需行动或非必需的行动，其本质是一种必须或无须采取某种行动的决策.规则不同于程序：其一，规则用
于指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是或可能不是程序的组成部分。规则不同于政策：政策的目的是要指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导行动的作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理权。
7、方案或规划（一项综合性的计划）；是一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务和分配、采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。 8、预算（数字化的规划);是一份用数字表示预期结果的报表。预算通常是为规划服务的,但其本身可能就是一项规划。
（3） 计划编制过程.（P120）
一、确定目标。确定目标程是决策工作的主要任务。
二、认清现在。目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经
三、研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律。
四、预测并有效地确定计划重要前提条件.前提条件是关于实现计划的环境的假设条件。 五、拟定和选择可行性行动地计划。包括拟定可行性计划、评估计划和选定计划.
六、制定主要计划.就是将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件。要清楚确定和描述”5W1H”的内容。What(做什么）、Why（为什么做）、Who（谁去做）、Where（何地做)、When(何时做）、How（怎样做） 七、制定派生计划.基本计划肯定需要派生计划的支持.
八、制定预算，用预算使计划数字化.一方面是为了使计划的指标体系更加明确，另一方面试企业更易于对计划的执行进行控制。 3. 应用：
能结合实际编制计划。
(三) 战略性计划与计划实施 1。 识记：
（1） 成本领先、特色优势、目标集聚战略的定义：（P132) 成本领先：是指企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。 特色优势：是指企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它往往选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。 目标集聚：是指企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为它们服务而不是为其他细分市场服务.
（2） 目标管理的定义：(P133)目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。(美国彼得·德鲁克提出）
（3） 滚动计划法的定义：（P137）是一种定期修订未来计划的方法.根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来.
(4) 网络图的定义：（P139）是网络计划技术的基础，任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系，并注明所需要时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图. 2. 领会:
（1) 战略环境分析方法的内容： （P126）
一、外部一般环境（天)1、政治环境2、社会环境3、经济环境4、技术环境5、自然环境。
二、行业环境（地)有包括以下研究：
1、现有企业间的竞争研究(企业间竞争状态取决以下因素：①现有竞争者的力量和数量;②产业增长速度;③固定或库存成本;④产品特色或转移购买成本；⑤生产能力增加状况;⑥竞争对手类型;⑦战略利益相关性；⑧推出成本。）
2、入侵者研究 （进入障碍的因素主要有：①规模经济；②产品差异化；③转移购买成本；④资本需求；⑤在位优势；⑥政府政策。）
3、替代品生产商研究 （第一，判断哪些产品是替代品；第二,判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。)
4、买方的讨价还价能力研究（影响因素主要有：①买方是否大批量或集中购买；②买方这一业务在其购买额中的份额大小；③产品或服务是否具有价格合理的替代品;④买方面临的购买转移成本的大小；⑤本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；⑥买方是否有“后向一体化”的策略;⑦买方行业获利状况；买方对产品是否具有充分信息。） 5、供应商的讨价还价能力研究。(影响因素主要有:①要素供应方行业的集中化程度；②要素替代品行业的发展状况;③本行业是否是供应方集团的主要客户；④要素是否该企业的主要投入资源;⑤要素是否存在差别化或其转移成本是否低；⑥要素供应者是否采取“前向一体化”的威胁)
三、竞争对手(彼）。辨识竞争对手:①不在本行业但可以克服进入壁垒（尤其是那些不费力者）进入本行业的企业;②进入本行业可以产生明显的协同效应.③由其战略实施而自然进入本行业的企业；④那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。
四、企业自身（己）。企业的各种价值活动分为两类：基本活动、辅助活动。基本活动：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销与销售、服务。辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购.
五、顾客（目标市场）.1.总体市场分析；2.市场细分；3。目标市场确定；4.产品定位 （2） 战略的类型：（P132） 基本战略：成本领先、特色优势、目标集聚 成长战略I（核心能力企业内扩张）:一体化战略（前向一体化、后向一体化、横向一体化）、多元化战略（同心多元化、混合多元化）、加强型战略（市场渗透、市场开发、产品开发） 成长战略II(核心能力企业外扩张）:战盟联盟、虚拟运作、出售核心产品； 防御战略：收缩战略、剥离战略、清算战略
（3) 战略制定的波士顿矩阵法、SWOT综合分析法:
波士顿矩阵法(市场增长——市场份额)：市场增长率和相对市场占有率，有四种组合： A、幼童 B、明星 C、金牛 D、瘦狗
SWOT综合分析法：S（强项） W（弱项） O（机会） T（威胁） SO战略-—用组织的强项去利用外部环境中的机会。WO战略——用外部环境的机会去克服企业内部的弱项。ST战略——用企业的强项去克服或避开环境的威胁。WT战略——把弱项和威胁都减至最小，意味着紧缩开支、实行清理等。 （4） 目标管理的基本思想：
1：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业目标的实现
2:目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 3:每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献
4：管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
5:企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
（5）目标的性质：(P134)层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈性.
（6） 目标管理的过程：(P136）1:制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标)2:明确组织的作用3：执行目标4：成果评价5:实行奖惩6：制订新目标并开始新的目标管理循环。 （7） 目标管理的特点：1、目标管理是让所有员工参与管理的一种方式;2、以个人为导向,重视人的主动性和创造性;3、促使权力下放，强调权责利的三者统一；4、注重成果第一. （8) 滚动计划法的基本思想:(P137）这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机结合起来。
（9） 网络计划技术的基本原理：(P139）把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。 3。 应用：
能运用基本理论、基本方法分析和解决问题。
第三部分 组织
一、考核知识点 （一） 组织设计 1. 组织与组织设计; 2. 组织的部门化； 3. 组织的层级化；
4. 组织结构的典型形式。 （二） 人力资源管理 1. 人力资源计划； 2. 员工的招聘与解聘； 3. 员工的培训；
4. 绩效评估的程序与方法. （三） 组织变革与组织方法 1. 组织变革的一般规律; 2. 管理组织变革； 3. 组织文化及其发展。 二、考核要求 （一） 组织设计 1. 识记：
（1） 组织设计的概念：（P150）就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
(2) 组织结构的概念：（P151)是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排.
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特征来描述。
复杂性是指每一个组织内部在专业化分工程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在着巨大差别性。
规范性是指每一个组织需要靠规章制度以及程序化、标准化的工作,规范地引导员工的行为.
集权性事指组织在决策时正式权力在管理层级中分布与集中的程度.
(3） 职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化的含义：（P163) 职能部门化：职能部门是一种传统而基本的组织形式。职能部门化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。 产品或服务部门化:按照产品或服务的要求对企业活动进行分组,即产品或服务部门化，就是一种典型的结果划分法。
地域部门化:就是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。
顾客部门化:就是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。 流程部门化:就是按照工作或业务流程来组织业务活动。
（4） 管理幅度的含义：（P168)也称为组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效指挥和领导下属的数量。
(5） 职权的定义：(P171)组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。
（6） 直线职权、参谋职权、职能职权的定义：（P171) 直线职权，指管理者直接指导下属工作的职权.
参谋职权，指管理者拥有某种特定的建议权和审核权，可以评价直线方面的活动情况,提出建议或提供服务。
职能职权，是一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。 （7） 集权、分权的定义：(P171)
集权:决策指挥权在组织层级系统中，较高层次上的集中，也就是说，下级部门和机构只能依据上级的决定命令和指示来办事,一切行动必须服从上级指挥. 分权:指挥决策权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
(8) 授权的定义（P173）指组织为了共享内部权力，增进员工的工作能力，把某些权力或职权授予下级。
2. 领会：
（1) 组织设计的目的:（P150)就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求,并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系,使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任,有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 （2） 组织设计的任务和原则： (P151）
组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和建设组织中各部门的职能和职权.确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书.为了达到组织设计的理想效果，组织设计者需要完成以下几项工作：①职能与职务的分析与设计②部门设计③层级设计。
组织设计的原则：1、专业化分工的原则（专业化分工是组织设计的基本原则）2、统一指挥原则（每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链）3、控制幅度原则（一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的）4、权责对等原则（组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量完成工作任务,同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力）5、柔性
经济原则（组织中的各个部门、各个人员都是可以根据内外环境的变化而进行灵活调整和变动）。
（3） 组织设计的影响因素： （P154)
1、环境的影响 (包括一般环境和特定环境）一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践.特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件。在特定环境对每个组织而言都是不同的,并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。
提高组织对环境的应变性的原则性方法:①对传统的职位和职能部门进行相应的调整；②根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构；③根据组织的差别性、整合性程度设计不同类型的组织结构；④通过加强计划和相对环境的预测减少不确定性；⑤通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。
2、战略的影响（战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法。）（P156） 战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构。第一阶段为数量扩大阶段；第二阶段为地区开拓阶段;第三阶段为纵向联合发展阶段；第四阶段为产品多样化阶段； 四种战略类型:防御者型、探险者型、分析者型、反应者型。
3、技术的影响（技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力) 4、组织规模与生命周期的影响。
大型组织与小型组织在组织结构上的区别主要体现在以下几个方面：①规范化程度；②集权化程度;③复杂化程度;④人员结构比率；
组织生命周期各个阶段：①创业阶段；②集合阶段；③规范化阶段；④精细阶段；
（4) 组织部门化的基本原则:1、因事设职和因人设职相结合的原则；2、分工与协作相结合的原则；3、精简高效的部门设计原则。 (5） 组织部门化的基本形式及特征比较：
一、职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）
职能部门化的优点：① 能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；②符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能,调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。
职能部门化的缺点：①由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需要组织分工。②这种划分方式也可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。③部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。④由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼,却不利于高级管理人员的全面培养和提高,也利于“多面手”式的人才成长。
二、产品部门化或服务部门化：
产品部门化或服务部门化优点:各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平,这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争,而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。另外,这种划分方式也为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件。
产品部门化或服务部门化缺点:①企业需要更多的“多面手\"式的人才去管理各个产品部门；②各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现;③部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”式人才的监督成本。
三、地域部门化
优点：1、组织可以把权责下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；2、地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策;3、通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效资源进行市场开拓,同时减少许多外派成本，也减少了不确定性风险.
缺点:1、企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且较难控制；2、各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。 四、顾客部门化 优点：①企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作;②企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。 缺点：①可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；②需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；③顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。 五、流程部门化
优点：①组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理,对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应,容易取得较明显的集合优势；②简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。
缺点:①部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突；权责相对集中，不利于培养出“多面手\"式的管理人才。
六、矩阵型结构（矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统,另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性。）
优点:①由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作,一方面可以取得专业化分工的好处，另一方面可以跨越各职能部门获取他们所需要的各种支持活动。②资源可以在不同产品之间灵活分配；③通过加强不同部门之间的配合和信息交流，可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，同时易于发挥事业单位机构灵活的特点，增强职能人员直接参与项目管理的积极性,增强矩阵主管和项目人员共同组织项目实施的责任感和工作热情。 缺点：①组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果,协调处理这些矛盾必然会牵扯管理者更多的经理，并付出更多的组织成本;②一些项目成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；③成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题，这同样会影响组织效率的发挥。④如何客观公正地评价其绩效，并在成本、时间、质量方面进行有效地控制将是此类组织机构正常运行的关键。
（6） 管理幅度与组织层级的关系：(P169）在组织规模已确定的条件下,管理幅度与组织层级呈反比关系,即直接领导的下属越多，组织层级也就越少，反之则越多。 （7） 扁平式组织结构与锥形式（瘦长型）组织结构的优缺点：(P168）
扁平结构: 优点：①由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低.②上级主管对下属的控制也不会太呆板,这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。 缺点：①过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度；②下属也缺少了更多的提升机会.
锥形式（瘦长型）组织结构：
优点：(与“扁平结构\"缺点相反）①由于管理的层级比较多，管理幅度比较小,每一管理层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；②层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。
缺点：（与“扁平结构\"优点相反）①过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。
（8） 管理幅度设计的影响因素：（P169)管理者和被管理者的工作能力、工作内容、工作条件与工作环境等。
(9） 职权的形式:（P171)直线职权、参谋职权和职能职权。 直线职权,指管理者直接指导下属工作的职权.这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最底形成所谓的指挥链.在指挥上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。当组织规模逐渐增大且日渐复杂时,直线主管发现他们在时间、技术知识、精力、能力和资源等各个方面都不足以圆满完成任务，这时必须创造出参谋职权,以支持和弥补直线主管在能力方面的缺陷和障碍。 参谋职权，指管理者拥有某种特定的建议权和审核权,可以评价直线方面的活动情况,提出建议或提供服务。
职能职权，是一种权益职权，由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权,允许他们按照一定的制度在一定的职能范围内行使的某种职权。职能职权的设立主要是为了发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率. （10） 组织层级化设计中的集权与分权： 集权：决策指挥权在组织层级系统中，较高层次上的集中,也就是说,下级部门和机构只能依据上级的决定命令和指示来办事，一切行动必须服从上级指挥。 分权:指挥决策权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。 组织分权程度的四条标准:
1、较低的管理层次作出的决策数量越多，分权程度就越大; 2、较低的管理层次作出的决策重要性越大,分权程度就越大； 3、较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度就越大； 4、较低的管理层次作出的决策审核越少，分权程度就越大。 管理中的职权来源于三个方面：①在层级组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；②由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；③由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。
影响组织分权程度的主要因素有：1、组织规模的大小；2、政策的统一性；3、员工的数量和基本素质;4、组织的可控性；5、组织所处的成长阶段。 （11) 组织层级化设计中的授权：（P173）
授权的含义有：1、分派任务 2、授予权力或职权 3、明确责任。
有效授权的要素：1、信息共享 2、提高授权对象的知识与技能 3、充分放权 4、奖励绩效。 授权的原则：1、重要性原则 2、适度原则 3、权责一致原则 4、级差授权原则。
（12） 组织结构的典型形式（直线制、职能制、直线－职能制、事业部制、二维矩阵制、网络组织、控股型组织）及其优缺点。
直线制--优点：A、结构简单 B、指挥管理统一,责任和权限比较明确。缺点：A、要求行政人员通晓各种管理知识,需要全面的领导者 B、领导者忙于日常业务，不能有效决策. 职能制——优点:A、提高了专业化的管理水平 B、减轻了高层管理者的责任压力. 缺点：A、妨碍集中统一指挥,形成多头领导 B、部门之间缺乏合作交流，冲突会增多，管理难度增加 C、不利于划分职责职权 D、难以培养出“多面手\"式的管理人才。
直线－职能制——优点：A、分工细密，任务明确,各部门权责具有明显界限 B、稳定性较好,易于发挥组织的集团效率。缺点：A、缺乏信息交流，各部门缺乏全局观点，矛盾较多,最高领导者的协调工作最大 B、不易于培养全面型的管理人才 C、系统刚性较大，分工很细，不易迅速适应新情况。
事业部制—-优点:A、使高层管理部门摆脱日常繁杂的行政事务，可以专注于公司的战略决策事务 B、各事业部独立经营，充分自主,更好地以顾客为中心,促进资源的有效整合 C、有利于培养“多面手”的管理人才 D、发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争的适应性 E、具有较高的稳定性。缺点：A、机构重复，管理人员多,管理成本高 B、容易出现各自为政的部门主义倾向，导致总体利益受损。
二维矩阵制-—优点：A、取得专业化的分工的好处 B、资源可以在不同产品之间灵活分配 C、加强部门之间的配合和信息交流 D、增强矩阵主管的积极性和责任感.缺点:A、项目经理与职能经理之间容易发生矛盾 B、项目成员接受双重领导，影响组织效率。
网络组织——优点：A、组织结构具有更大的灵活性和柔性，随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整和撤并B、由于都实现了外包，组织结构简单,精炼，效率更高。缺点:A、可控性太差 B、外部合作组织都是临时的，随时有解体的危险。
控股型组织——优点：A、母公司与子公司在法律上各为独立法人，相对降低了经营风险 B、子公司有较强的责任感和经营积极性。缺点：A、母公司对子公司的影响较间接、缓慢 B、缺乏必要的战略联系和协调. 3。 应用：
能结合实际进行组织设计. (二)人力资源管理 1。识记：
（1)员工招聘的概念；(P179）
员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。 （2）绩效评估的概念。
绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。 2。领会：
(1） 人力资源计划的任务：(P176）1、系统评价组织中人力资源的需求量.2、选配合适的人员。3、制定和实施人员培训计划。
（2） 人力资源计划的过程：（P176）人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤.前三个步骤分别是：在组织战略规划框架下编制人力资源计划、招聘员工、选用。这一阶段的目的是要发掘有能力的人才并加以选用.后三个步骤分别是：职前引导、培训、职业生涯发展.这三项活动是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新。符合组织未来发展要求。上述程序均会受到来自于政府政策和法律的约束。 编制人力资源计划是程序中的第一步，又可以细分为三个具体的步骤：①评估现有的人力资源状况;②评估未来人力资源状况；③制定一套相适应的人力资源计划。
（3） 人力资源计划编制的原则：1、既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展。2、既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。
（4） 管理人员招聘的标准：（P179）1、管理的愿望2、良好的品德3、勇于创新的精神4、较高的决策能力.
（5) 外部招聘与内部提升的优缺点：
外部招聘的优点是：A、具备难得的“外部竞争优势”,被招聘者没有太多顾虑，可以放手工作.B、有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系.C、能够为组织输送新鲜血液。
外部招聘的缺点是：A、外聘者对组织缺乏深入了解。B、组织对外聘者缺乏深入了解.C、外聘对内部员工的积极性造成打击。
内部提升的优点是:A、有利于调动员工的工作积极性.B、有利于吸引外部的人才.C、有利于保证选聘工作的正确性.D、有利于被聘者迅速展开工作.
内部提升的缺点是：A、可能导致组织内部“近亲繁殖”的现象发生。从内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法,不利于创新和管理水平提高。B、可能会引起同事之间的矛盾。 （6） 员工招聘的作用、程序与方法:（P184）
作用：1、人员配备是实现组织目标的保证；2、人员配备是人尽其才的手段；3、人员配备是实施人力资源计划的重要途径;4、人员配备是激励员工的有效手段.5、人员配备是改善组织气氛的措施之一.
程序与方法:1、制定并落实招聘计划。2、对应聘者进行初选。3、对初选合格者进行知识与能力的考核。(测试和评估的内容有：①智力与知识测试；②竞聘演讲与答辩;③案例分析与候选人实际能力考核)4、选定录用员工。5、评价和反馈招聘效果.
（7） 员工的解聘：（P185)如果人力资源规划过程中存在冗员，组织面临结构性收缩要求或者员工存在违反组织政策的行为时，组织应当裁减一定的员工，这种变动叫做解聘.
（8） 员工培训的目标与方法:（P186)
目标：1、补充知识2、发展能力3、转变观念4、交流信息。 方法：1、导入培训2、在职培训3、离职培训。
（9） 管理人员培训的方法:(P188）1、工作轮换2、设置助理职务3、临时职务与“彼得原理”。
(10） 绩效评估的程序与方法.（P191)1、确定特定的绩效评估目标；2、确定考评责任者；3、评价业绩;4、公布考评结果,交流考评意见;5、根据考评结论，将绩效评估的结论备案。 （三）组织变革与组织文化 1。识记：
(1）组织变革的含义；(P195）就是组织根据内外环境的变化,及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。
（2） 组织文化的概念：(P207）指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。 2。领会：
（1） 组织变革的动因：(P195）
（一）外部环境因素：1、整个宏观社会经济环境的变化;2、科技进步的影响;3、资源变化的影响；4、竞争观念的改变。
（二）内部环境因素：1、组织机构适时调整的要求；2、保障信息畅通的要求；3、克服组织低效率的要求;4、快速决策的要求；5、提高组织整体管理水平的要求。 （2)组织变革的类型和目标；（P196)
类型:战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革； 1、战略性变革；是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
2、结构性变革；是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
3、流程主导性变革；是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术队业务流程进行重新构造。
4、以人为中心的变革；是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。
目标：1、使组织更具环境适应性 2、使管理者更具环境适应性 3、使员工更具环境适应性. (3）组织变革的内容;
1、对人员的变革;是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。
2、对结构的变革;包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化. 3、对技术与任务的变革；包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合、更换机器设备、采用新工艺、新技术和新方法。 (4)组织变革的过程与程序；
过程：1、解冻阶段 2、变革阶段 3、再冻结阶段.
程序:1、通过组织诊断，发现变革征兆；2、分析变革因素，制定改革方案;3、选择正确方案，实施变革计划;4、评价变革效果，及时进行反馈。 （5)组织变革的阻力及其管理;(P201）
阻力包括：1。个人阻力,包括：①利益上的影响；②心理上的影响。2.团队阻力,包括：①组织结构变动的影响；②人际关系调整的影响.
消除组织变革阻力的管理对策：1.客观分析变革的推力和阻力的强弱；2.创新组织文化；3.创新策略方法和手段.
（6） 组织冲突及其管理：(P203）
建设性冲突是指组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见。 破坏性冲突是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发展。
组织冲突的类型: 1、正式组织与非正式组织之间的冲突；2、直线与参谋之间的冲突；3、委员会成员之间的冲突。
（7) 组织文化的特征： （P207)a、超个体的独特性 b、相对稳定性 c、融合继承性 d、发展性。
（8) 组织文化的结构及内容：（P207）
分为3个层次结构:潜层次、表层次、显现层.潜层次是精神层，表层次是制度系统，显现层是组织文化载体。 组织文化的核心内容:
a、组织的价值观；就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。
b、组织精神；是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。
c、伦理规范；是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。
（9） 组织文化的功能:（P209）a、整合功能 b、适应功能 c、导向功能
（10) 组织文化的塑造途径。(P210）A、选择合适的组织价值观标准 B、强化员工的认同感 C、提炼定格 D、巩固落实 E、在发展中不断丰富和完善
第四部分 领导
一、考核知识点 （一） 领导概论 1． 领导的内涵;
2． 领导风格的类型；
3． 领导理论；
（二） 激烈 1. 激励原理；
2. 激励的需要理论； 3. 激励的过程理论; 4. 激励实务。
（三） 沟通 1. 沟通的原理； 2. 组织沟通； 3. 沟通管理；
4. 组织冲突与谈判。
二、考核要求 1.识记：
（一） 领导概论
（1） 领导的含义：(P222）领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的
过程。
（2） 领导权力的概念：(P223）通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种
障碍完成任务,达到目标的能力。
（3） 领导风格的主要类型（集权式领导者；民主式领导者、魅力型领导者、变革型领导者；事务型领导者、战略型领导者）。（P225)
（一) 按权力运用方式划分:集权式领导者、民主式领导者。 （二) 按创新方式划分：魅力型领导者、变革型领导者。 (三) 按思维方式划分：事务型领导者、战略型领导者。 2。 领会:
（1） 领导与管理的关系：（P222） 两者既有联系，又有很大差异
1、两者的共同之处是：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看,两者也都与组织层级的岗位设置的有关。 2、两者分离的原因是：管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力二进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力. （2） 领导权力的来源:（P223）
1、法定性权力；是由个人在组织中的职位决定的；
2、奖赏性权力；是指个人控制着对方所重视的资源而对其施以影响力。 3、惩罚性权力；是指通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力。
4、感召性权力;是由于领导者拥有吸引别人的个性、品德、作风而引起人们的认同、赞赏、钦佩、羡慕而自愿地追随和服从他。
5、专长性权力;是知识的权力，指的是因为人在某一领域所特有的专长而影响他人。 （3） 领导的作用： （P223）
领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中,要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。
A、指挥作用，系指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局、能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
B、协调作用，系指组织在内外因素的干扰下,需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动,朝着共同的目标前进。
C、激励作用，系指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。 （4) 领导风格划分的依据及其类型：（P225)
1、 按权力运用方式划分：A、集权式领导者 B、民主式领导者
所谓集权，是指领导者把权力进行集中的行为和过程。集权式领导者，就是把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。和集权式领导者形成鲜明对比的是民主式领导者。民主式领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，并且主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属.
2、 按创新方式划分:A、魅力型领导者 B、变革型领导者 魅力型领导者有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。 变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生了深远而不同寻常的影响.
3、 按思维方式划分：A、事务型领导者 B、战略型领导者 事务型领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平。 战略型领导者的特征是用战略思维进行决策。
（5) 领导理论（领导特性论、领导行为论、领导情景论）.（P228） 1、领导特性论：
领导特性论认为领导者确实具有某些共同的特性,但是领导者的特性并不是先天具有的,而是后天形成的。
有效地领导者具有的共同特性：①努力进取，渴望成功;②强烈的权力欲望；③正直诚信，言行一致；④充满自信；⑤追求知识和信息. 2、领导行为论：
领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格。 (一）密执安大学的研究。李克特发现的两种领导方式：A、工作(生产)导向型的领导方式 B、员工导向型的领导方式
结论：工作导向型方式生产率虽然不低、但员工满意度低，离职率和缺勤率都较高；员工导向型方式生产率高、员工满意度高,离职率和缺勤率都较低。
（二） 俄亥俄州立大学的研究。弗莱西的关怀维度和定规维度。分为四种基本类型：a、高关怀-高定规 b、高关怀-低定规 c、低关怀—高定规 d、低关怀—低定规 结论：在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度。 关怀维度代表领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关注，即领导者信任和尊重下属的观念程度。
定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。或者说,为了达到组织目标，领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。
(三) 管理方格论.研究者是布莱克和穆顿.这种领导理论中,首先把管理人员按他们的绩效按照导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估,给出等级分值。然后以此为基础,把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同类领导型。
5种典型的领导方式：(X，Y）X代表对生产的关系，Y代表对人员的关心 A、9.1型方式(任务型)领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；
B、1。9型方式(乡村俱乐部型）领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率; C、5.5型方式（中庸之道型）领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；
D、1。1型方式(贫乏型）领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系,也很难有良好的工作绩效。
E、9。9型方式（团队型)领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。 9。9型方式的管理者工作是最佳的领导方式。 3、领导情景论 领导情景论认为，并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。
（一）菲德勒权变理论。认为领导者和领导方式是某种特定环境的产物，即
S=f(L，F,E），即领导方式S是领导者特征L、追随者者特征F、环境E的函数 菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即:职位权力，任务结构，上下级关系. 低LPC型——工作任务型的领导方式 高LPC型——人际关系型的领导方式 在环境好的情况下，低LPC方式最有效;在环境差的情况下,低LPC方式最有效；在环境中等的情况下,高LPC方式最有效;
（二）路径——目标理论。认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。 理论——目标是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。
领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉还是未来满足的手段。领导者的激励作用在于：（1）使下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效；（2)提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和激励。 有四种领导方式：指导型、支持型、参与型、成就导向型。 (三）领导生命周期理论。把下属的成熟度作为关键的情景因素,认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。 成熟度定义：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平.心理成熟度是下属的自信心和自尊心。高成熟度的下属既有能力又有信心做好某项工作.
有四种领导方式：指导型（高任务-—低关系）、推销型(高任务-—高关系)、参与型（低任务-—高关系)、授权型（低任务——低关系). 3。 应用：
能用领导理论分析问题。 (二） 激励 1. 识记:
（1) 激励的概念：（P237）激励是由动机推动的一种精神状态,它对人的行动起激发、推动和加强的作用.
(2） 保健因素、激励因素：（P242）
保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生；处理得好，可以预防或消除这种不满.（保健因素并不能对员工起激励作用，只能起到保持人的积极性,维持工作现状的作用，所以又称为“维持因素”）
激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会和工作带来的愉快,工作上的成就感等。激励因素处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不好，其不利效果顶多只是没有满意情绪,而不会导致不满。 （3） 正强化、负强化。(P248）
正强化就是奖励那些符合组织目标的行为,以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰. 2. 领会：
（1）激励的对象：(P247）激励的对象主要是人，准确地说,是组织范围中的员工或领导对象.
（2）激励与行为：（P238）激励力=效价＊期望值 效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。
期望值是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即行为者采取某种行动，获取某种成果，从而带来某种心理上或生理上满足的可能性.
(3）激励产生的内因和外因:（P238)内因是由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境，从激励基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数。
（4）激励的需求理论（需要层次论、双因素理论、成就需要论、X理论和Y理论）：(P239） （一) 需要层次论。美国亚伯拉罕·马斯洛提出，也称马斯洛需要层次理论。要点：1、人是有需要的动物，已经得到满足的需要不再起激励作用，人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现.2、人的一切需要如果都未能得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。3、马斯洛认为，每个人其实都有五个层次的需要：A、生理的需要 B、安全的需要 C、社交或情感的需要 D、尊重的需要 E、自我实现的需要. A、B称为较低级需要,C、D、E称为较高级的需要.
（二）双因素理论。（保健—激励理论）美国雷德里克·赫兹伯格提出.影响人们行为的因素只有两类：保健因素和激励因素。保健因素如公司的政策，管理和监督,人际关系，工作条件,工资等，处理不好会引发不满情绪，处理得好可以消除不满，但不能对员工起激励作用,只能保持人的积极性和维持工作现状。激励因素处理得好可以使人们产生满意情绪，处理不当也不会导致不满。包括工作表现机会，成就感,对未来发展的期望和职务上的责任感。 （三）成就需要论。美国大卫·麦兰克提出。人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。后天会产生3种需要：
A、成就的需要；指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人。
B、依附的需要;指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突和建立亲切的友谊。
C、权力的需要；指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威. (四)X理论和Y理论。美国道格拉斯·麦格雷戈提出，消极的X理论和积极的Y理论. X理论：①员工天性好逸恶劳,只要可能，就会躲避工作；②以自我为中心，模式组织要求；③员工只要有可能就会逃避责任,安于现状，缺乏创造性；④不喜欢工作,需要对他们采取强调措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
Y理论：①员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作；②员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺；③每个人不仅能够承担责任,而且还主动寻求承担责任；④绝大多数人都具备做出正确决策的能力。
（5） 激励的过程理论（公平理论、期望理论、激励的强化理论）：（P245) (一） 公平理论.美国亚当斯提出。只要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。指出人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性.员工进行比较的参照类型有3种：A、其他人 B、制度 C、自我。横向比较:就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性.纵向比较：自己的目前的状况和过去的状况进行比较。
分析表明:员工不仅关心所得的绝对报酬,还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系，并进行比较，这样的心理是驱使员工追求公平和平等的动机基础。
启示：告诉管理人员，工作任务以及公司管理制度都可能产生某种关于公平性印象的作用。 （二） 期望理论.美国弗鲁姆理出.认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动.员工对待工作的态度依赖于三种联系的判断：①努力——绩效的联系；②绩效-—奖赏的联系；③奖赏——个人目标的联系； 有效的激励取决于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。效价和期望值的不同结合，会产生不同的激发力量，一般存在以下几种情况： M表示激励力；V表示效价；E表示期望值 A、高E＊高V=高M B、中E*中V=中M C、低E*低V=低M D、高E＊低V=低M E、低E*高V=低M
启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要,界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件（时间和设备）得到这些结果。
（三） 激励的强化理论.美国斯金纳提出。认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为就会减弱直至消逝。 因此，管理要采取各种强化方式以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，可以分为正强化和负强化两种。 正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为,以使这些行为削弱甚至消失,从而保证组织目标的实现不受干扰。 （6） 激励实务: 一、薪酬管理 获得薪酬是许多员工参与企业活动的基本目的。包括几个方面:1.绩效工资；2。分红；3。总奖金；4。知识工资。 二、员工持股计划 实施员工持股计划是给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。
三、灵活的工作日程;主要指取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制。修改的内容包括四日工作制、灵活的实践以及轮流工作.
四、目标管理 一个为员工所接受的清除的目标,可以使员工受到激励.
个体目标设定过程推理的四个阶段：（1）确定要达到的标准;（2)判断这个标准能否达到；(3)判断这个标准与个体目标是否相匹配;（4）接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取行动。 3. 应用:
激励理论和方法的应用。
常用的激励方式有四种：A、工作激励 B、成果激励 C、批评激励 D、培训教育激励 工作激励是指通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情; 成果激励是指在正确评估工作成果的基础上給员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环；
批评激励是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心；
培训教育激励则是通过灌输组织文化和开展技术知识培训,提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。
一、委任恰当工作,激发职工内在的工作热情1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好2:工作的分配要能激发职工的工作热情。
二、正确评价工作，合理给予报酬,形成良性循环。
三、掌握批评武器化消极为积极1:明确批评目的2：了解错误的事实3:注意批评的方法4：注意批评的效果。
四、加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神.
薪酬管理：a、绩效工资 b、分红 c、总奖金 d、知识工资. (三） 沟通 1. 识记：
(1） 沟通的含义：(P254）借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和或群体间的认知以及行为相适应。
（2） 正式沟通、非正式沟通：（P257) 正式沟通指以企业正式组织系统为渠道的信息传递。
非正式沟通指的是以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。 （3）上行沟通、下行沟通、平行沟通：（P257）
上行沟通指下级将信息报告給上级，是由下而上的沟通。 下行沟通指上级将信息传达給下级，是由上而下的沟通。 平行沟通指同级之间横向的信息传递，也称横向沟通。 （4） 单向沟通、双向沟通：（P257） 单向沟通指没有反馈的信息传递.
双向沟通指有反馈的信息传递，是发送者和接受者相互之间进行信息交流的沟通。
（5） 团队沟通：（P258）是指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。
2. 领会：
（1） 沟通的作用:（P255）
1、沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂. 2、沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经. 3、沟通是企业与外部建立联系的桥梁。 （2) 沟通的过程：（P255） 1、发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息.2、发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号3、将上述符号传递给接受者4、接受者接受这些符号5、接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。6、接受者理解信息的内容 7、发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。 （3） 沟通的类别： （P256）
(一） 按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通。
工具式沟通指发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响和改变接受者的行为。
感情式沟通指沟通双方表达情感，获得对方精神上的同情和谅解,最终改善相互之间的人际关系。
（二） 按照行为主体划分:个体间沟通和群体间沟通.
（三） 按照所借助的中介或手段划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通、电子媒介沟通等。
（四） 按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通。
(五) 按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通。 （六） 按是否进行反馈分为:单向沟通和双向沟通. （4） 组织沟通: （P258）
A、个体间沟通；是指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程。
B、团队沟通；是指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。
C、组织间沟通；就是组织之间如何有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。 (5） 沟通管理: （P261） 有效沟通，就是传递和交流信息的可靠性和准确性高,实际上还表示组织对内外噪音的抵抗能力强。
一、有效沟通的障碍（一）个人因素。主要包括两类:1、有选择地接受 2、沟通技巧的差异。（二）人际因素。包括:沟通双方的相互信任、信息的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度。（三）结构因素。包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束.（四）技术因素。包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量.
二、有效沟通的实现：1、明了沟通的重要性，正确对待沟通.2、培养 “听”的艺术。3、创造一个相互信任,有利于沟通的小环境。4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。5、建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。6、组成非管理工作组。7、加强平行沟通，促进横向交流。 （6) 组织内冲突的原因:（P264）
冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。 原因大体分为3类（一）沟通差异（二）结构差异(三)个体差异
(7） 有效谈判的实现。（P267）谈判有两种基本方法:零和谈判和双赢谈判. 零和谈判就是有输有赢的谈判，一方所得就是另一方所失。 双赢谈判就是谈判要找到一种双方都赢的方案。
优秀管理者实现有效的谈判，遵循以下原则：1、理性分析谈判的事件.2、理解你的谈判对手。3、抱着诚意开始谈判。4、坚定与灵活相结合。 3。 应用：
有效沟通的障碍；（P261)
(一)个人因素。主要包括两类:1、有选择地接受 2、沟通技巧的差异.(二）人际因素。包括：沟通双方的相互信任、信息的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度。（三）结构因素。包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束。（四）技术因素。包括：非语言暗示,媒介的有效性和信息过量。 有效沟通的实现；P263
1、明了沟通的重要性，正确对待沟通.2、培养 “听”的艺术。3、创造一个相互信任,有利于沟通的小环境。4、缩短信息传递链，拓宽沟通渠道,保证信息畅通无阻和完整性。5、建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。6、组成非管理工作组。7、加强平行沟通，促进横向交流。
冲突的管理。P265
优秀的管理者按下列方式管理冲突：①谨慎地选择想处理的冲突.②仔细研究冲突双方的代表人物。③深入了解冲突的根源.④妥善的选择处理办法。处理冲突的办法有五种：回避、迁就、强制、妥协、合作。
当冲突无关紧要时,或当冲突双方情绪极为激动，需要时间恢复平静，可采用回避策略;
当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略；当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略；当冲突双方势均力敌、争执不下时，可采用妥协；当事件十分重大时，可采用采用合作的解决方式。
第五部分 控制
一、考核知识点
（一） 控制与控制过程 1. 控制活动； 2. 控制过程； 3. 有效控制。 （二） 控制方法 1. 预算控制； 2. 生产控制； 3. 财务控制; 4. 综合控制方法
二、考核要求
（一） 控制与控制过程 1. 识记：
(1） 控制的概念：(P276）是保障企业计划与实际作业动态相适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。 （2） 前馈控制、同期控制、反馈控制：（P280） 前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。 同期控制,亦称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后,对活动中的人和事进行指导和监督。
反馈控制，亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后,对本期的资源利用状况及其结果进行的总结。
成果控制主要包括财务分、成本分析、质量分析以及职工成绩评定。
（3） 统计性标准的含义:(P285)也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准。 2. 领会：
（1) 控制的必要性：
(一)环境的变化—-企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化 (二）管理权力的分散—-企业的分权程度越高，控制就越有必要 （三）工作能力的差异—-即使企业制定了全面完善的计划,经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的。 （2） 控制的基本原理:（P277）
1、任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合.元素之间的这种关系叫做“耦合”2、为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z。
3、可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制. （3) 控制类型（程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制；前馈控制、同期控制、反馈控制；正式组织控制、非正式组织控制、自我控制)：（P278）
（一） 根据确定控制标准Z值的方法，将控制过程分为:程序控制、跟踪控制、自适应控制、最佳控制
程序控制的特点是，控制标准Z值是时间t的函数。即Z=f（t)；
跟踪控制的特点是，控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。若先行量为W,则 Z=f(W）；
自适应控制的特点是没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态Kt的函数。也就是说，Z值是通过学习过去的经验而建立起来的，即Z=f(Kt）；
最佳控制的特点是，控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成.这种函数通常含有输入量X,传递因子S和K及各种附加参数C，即Z=max f(X,S，K，C)或Z=min f（X，S,K，C）
(二） 根据时机、对象和目的的不同，将控制分为：前馈控制、同期控制、反馈控制 前馈控制是在企业生产经营活动开始之前进行的控制. 同期控制,亦称现场控制或过程控制，是指企业经营过程开始以后,对活动中的人和事进行指导和监督.
反馈控制，亦称成果控制或事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行的总结。
成果控制主要包括财务分、成本分析、质量分析以及职工成绩评定。 （三） 按主体分为:正式组织控制、非正式组织控制、自我控制 正式组织控制是由管理人员设计和建立起一些机构或规定来进行控制。
非正式组织控制是基于非正式组织成员的价值观念和行为准则，由非正式组织发展和维持的。
自我控制是组织成员有意识地按某一行为规范进行活动。
(4） 控制过程的主要环节及其工作内容：(P282）控制的三个基本环节的工作1、确立标准2、衡量成效 3、纠正偏差.
一、确立标准（一）确定控制对象(二)选择控制的重点(三）制定标准的方法。
企业可以使用的建立标准的方法有三种1、利用统计方法来确定预期结果2、根据经验和判断来估计预期结果3、在客观的定量分析的基础上建立工程（工作)标准。 二、衡量绩效（一）通过衡量成绩,检验标准的客观性和有效性(二）确定适宜的衡量频度（三）建立信息反馈系统.
三、纠正偏差(一）找出偏差产生的主要原因（二)确定纠偏措施的实施对象（三）选择恰当的纠偏措施
（5） 有效控制的特征：（P289）A、适时控制 B、适度控制(适度控制要注意：①防
止控制过多或控制不足；②处理好全面控制与重点控制的关系；③使花费一定费用的控制得到足够的控制收益）C、客观控制 D、弹性控制
（二） 控制方法 1. 识记：
(1） 预算控制的概念：(P295）就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用,从而费用的支出受到严格有效的约束。
（2） 全面预算的含义：是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，它概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标.
（3) 库存控制的概念：主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下,降低各种与库存有关的成本消耗，提高经济效益.
（4） 标杆控制的含义：(P306）是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准,将本企业的产品、服务管理措施或相
关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。
（5） 平衡积分卡：(P308）是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名“平衡积分卡\"是因为它的目的在于平衡,兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标. 2。 领会：
（1） 预算的编制：（P295） 分预算是按照部门和项目来编制的，它们详细说明了相应部门的收入目标或费用支出的水平,规定了他们在生产活动、销售活动、采购活动、研究开发活动或财务活动中筹措和利用劳力、资金等生产要素的标准;
全面预算是是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，它概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。
(2) 预算的种类：（P296）收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算。
（3） 预算的作用及缺点：(P297）
作用：1、使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性.2、预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准3、通过为不同职能部门和职能活动编制预算,也为协调企业活动提供了依据。4、数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。 局限性：1、只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动,不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视2、编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。3、企业活动的外部环境不断变化，使编制收入和支出的预算有点不合时宜4、对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，而忽视部门活动的本来目的。5、在编制费用预算时通常会参照上期已经发生过的本项目费用,预算获得最后批准的过程中，预算申请又要被削减。 （4） 生产控制的内容：(P299)
A、对供应商的控制 B、库存控制 C、质量控制。
（5） 财务控制的方法：一、比率分析(财务比率:流动比率、速动比率、负债比率、盈利比率;经营比率：存货周转率、固定资产周转率、销售收入与销售费用的周转率）二、经营审计（外部审计、内部审计、管理审计）、实地观察.
（6） 综合控制的方法（标杆控制、平衡积分卡控制)。（P306）
标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法.
标杆控制的步骤:①确定标杆控制的项目;②确定标杆控制的对象和对比点；③组成工作小组，确定工作计划；④资料收集和调查;⑤分析比较，找出差距，确定最佳纠偏做法；⑥明确改进方向，制定实施方案；⑦沟通与修正方案；⑧实施与监督；⑨总结经验；⑩进行再标杆循环。
平衡积分卡控制是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片,之所以取名“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡,兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。 采用平衡积分卡作为控制工具的优点：①将企业的战略置于核心地位。②使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。③使战略目标在各个经营层面达成一致.④有助于短期成果和长远发展的协同和统一。
平衡积分卡的控制指标：1、财务方面 2、客户方面 3、内部经营过程 4、学习和成长 平衡积分卡的控制作用：1、可以阐明战略并在企业内部达成共识;2、在整个组织中传播战略；3、把部门和个人的目标与这一战略相联系;4、把战略目标与战术安排衔接起来；5、对战略进行定期和有序的总结；6、利用反馈的信息改进战略. 3. 应用：
控制的原理与方法的简单应用。
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