运行人员绩效提升新措施在新建核电厂的应用研究

来源：六九路网

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李坤三门核电有限公司

摘要针对新建核电厂存在的人员绩效降低问题，文章提出并度实施了运行人员绩效提升措施，夯实了运行人员基本功，人员绩效不断得到提升，确保了核电机组安全稳定运行。这些人员绩效提升新措施可为新建核电厂运行人员绩效提升提供参考依据，保障新建核电机组调试和试运行期间不发生重大人员绩效事件。关键词人员绩效严重事故 WANO 技术规格书基本功

中图分类号：X946 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2021）08-146-03

在三哩岛核事故之前，核电厂设计者特别强调设计和设备的可靠性，认为只要系统、设备按照设计要求发挥作用，反应堆就不会损坏。但是在多个因素的共同作用下，三里岛事故由一个普通的小设备故障演变成堆芯熔化的严重事故。事故调查研究发现，运行人员绩效降低是核电厂事故发生的重要因素，运行人员良好的绩效是保障机组安全、稳定、经济运行的基石，是核安全的最后一道屏障。作为新建核电厂，应积极研究总结出适合自身发展的运行人员绩效提升措施，不断提升绩效目标，避免重大事故的发生。

一、研究背景

核电厂运行人员负责机组的运行状态监视、控制机组的启停和设备操作，其行为规范和技能直接影响着机组的安全。新建核电厂运行人员的技能和行为规范通过一系列的理论培训得到了一定提升，但还没有经历机组的调试和运行历练，在技能和行为规范上还有很大的提升空间，在机组调试初期人因事件频繁发生，运行人员绩效急需提升。

三门核电1号机组作为AP1000全球首堆示范工程， AP1000设计首次运用于工程实践，开工伊始就面临设计、设备滞后等各方面的困难和挑战，设计单位提供的运行文件不全面、不成熟，需要业主自己完善运行文件体系、验证运行文件的有效性；设计方不能提供完整的运行人员培训，这些都是挑战。同时，上级单位对核电项目的经济性及对机组安全稳定运行、首循环“零非停”提出了要求；结合三门核电项目现状需通过运行人员的绩效改进来提高员工积极性，确保机组安全稳定经济运行，履行AP1000机组全球首堆任务，实现绩效目标。

WANO（世界核运行者协会）在操纵员基本功的职责中规定了运行人员五大基本功是密切监视、精准控制、保守决策、团队协作和知识技能，并分别对现场操作员、主控室操纵员、STA（倒班技术顾问）、CRS（副值长）和值长五个岗位就五大基本功提出了不同的要求。新建核电厂的运行人员基本是由应届大学毕业生组成，在经历核电厂基

础理论培训和岗位培训后授权上岗，没有在运行的核电机组上进行过具体的调试试验和运行操作，运行人员在五大基本功上存在很大不足。同时，新建核电的调试文件和运行规程属于首次使用，在执行前没有得到过充分验证，故在机组调试初期出现了包括“人员高处坠落摔伤”“润滑油系统跑油”“化学试剂添加错误”“电气柜母排烧毁”等一系列的事件[1]。

绩效=行为+结果，结果代表过去，行为决定未来。在多次事件调查中发现，事件主动上报率偏低、事件重复发生率偏高等问题。低级别事件分析和改进是预防大事件发生的关键，重视低级别事件和未遂事件，抓早抓小，发现行为偏离管理期望，及时纠偏；针对问题，制定运行人员绩效提升措施，夯实运行人员基本功。

二、运行人员绩效提升新措施

（一）创建运行人员行为的绩效改进机制，构筑安全屏障

运行人员良好的行为既是形成处室安全文化氛围的保障，也是一期工程两台机组安全、稳定和经济运行的保障。建立运行人员行为的绩效改进机制，对所产生的行为偏差及时进行纠偏，提高人员绩效。

（二）每月召开运行人员绩效工作组会议，发布月度绩效改进主题

人员绩效工作小组对当月的观察指导数据、事件时钟数据、内外部经验反馈以及其他可以获取的数据（如状态报告、快速经验反馈）进行统计、分析，找出趋势，提炼问题，进行原因分析。对人员绩效工具应用过程中出现的问题进行专题讨论，并制定规范，找出人员绩效工具及理念应用的缺陷，并确定培训内容和培训计划。针对发现的操纵员基本功不足问题，以及重要内部经验反馈、良好实践、人员绩效事件等，联系培训部门评估并安排培训。

根据人员绩效工作小组会上确定的运行绩效指标的变化趋势制定相应的纠正行动，并作为下个月绩效改进主题

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的依据，同时也作为下个月观察指导依据，持续提升人员绩效[2]。

（三）定期开展交流会、持续强化值长领导力，建立协同文化

每月召开倒班值交流会，在倒班值交流会上带领全体倒班人员学习管理期望，并给予解释说明。公司总经理为值长、副值长、隔离经理进行值长领导力培训，西屋公司驻厂人员每月在值长交流会上开展值长领导力培训。

提出对值长的“3111”管理期望，“3”代表每次当班8小时，值长能够对行为偏差纠偏或者好的行为强化3次，让值长深刻认识到工作执行的标准是管理程序、领导期望，当行为出现偏差时，要及时纠偏，好的行为及时强化推广，这是坚持高标准的基础；第一个“1”代表每一大轮班，值长能够对值里每一个岗位进行1次观察指导，这是了解倒班值整体运行情况的窗口，同时也是值长对值内人员的工作进行反馈的途径之一；第二个“1”代表每一大轮班，能够开1次绩效改进会议，清晰给值内人员反馈绩效表现和听取值内人员的意见或建议，这是改善团队合作的最佳途径；第三个“1”代表每一大轮班找面谈1次，反馈绩效、推荐优秀、给出管理建议，影响领导的同时也提高自身的领导力。

每季度召开副值长、隔离经理交流会、就地班长交流会。通过开展不同层级的交流会，来传递安全理念、传达管理期望、发现运行队伍中存在的疑惑和问题，为运行人员创造更加良好的外部环境和工作条件。

（四）持续关注运行人员行为

在运行人员行为规范上，始终坚持高标准，一旦发现偏差及时进行纠偏。通过对值长提出的“3111”管理期望，保持对值内运行人员行为的密切关注，及早发现运行人员行为偏差；建立透明的事件上报氛围，鼓励主动上报事件。

（五）全员推进人员绩效工具的使用

运行处结合自身特点，编制了适合运行人员使用的管理程序《运行操作规范》和《运行人员行为规范》，是运行人员入职培训必学科目。《运行操作规范》一方面用于规范运行人员的就地操作和人员绩效工具在就地运行操作中的应用，在值班员岗位培训开始时进行集中培训，为方便大家学习，拍摄了相应的标准视频。值班员岗位考核中，对于不按规定遵守运行人员行为规范，实行一票否决权。《运行操作规范》另一方面也适用于主控室操纵人员，根据首堆设计特点和一期工程项目实际情况进行了适当创新，在操纵员初训时进行集中培训，并在模拟机训练中反复强调和练习。

（六）度开展培训和技能比武等活动，提高人员技能1.对重要的调试、生产活动和经验反馈开展运行人员

的即时培训

从1号机组热态功能试验阶段开始，运行处就开始对首次执行或会对机组产生重大瞬态的试验项目，开展针对性的即时培训，使运行人员提前熟悉试验程序，理解试验过程，认识试验风险，掌握关键步骤，在试验过程中从容应对。对于重要的生产活动仍然开展的即时培训，确保生产活动开展期间不会因为人员的技能导致设备损坏或导致机组瞬态，甚至停堆、停机等。对内外部经验反馈及时进行适用性评价，对于适合三门核电现场的重要经验反馈制定模拟机场景，及时开展即时培训，增强操纵人员事故处理能力。

2.定期开展运行人员的技能比武

通过技能比武检验操纵员、值班员保持胜任本职工作的能力，特别是处理突发事件的能力，提高操纵员、值班员的各项技能，提升队伍战斗力，规范了运行人员行为规范以及人员绩效工具的使用，更重要的是对比武过程中暴露出的共性问题或错误加以纠正和改进，进一步提高运行人员技能水平和团队合作能力。

3.实施“操纵员每日一条”

为提高操纵员基本功，运行处建立了“操纵员基本功每日一条”制度，即倒班值在每天的班前会中学习一条操纵员基本功内容，通过管理期望和正反事例对比学习，加强操纵员基本功，为核电厂安全稳定运行打下良好基础。

4.在“调试生产一体化”管理模式中提升技能

运行人员既作为联合调试队成员承担调试执行工作，又作为生产人员参与系统由调试向生产的移交工作。运行人员全面参与机组调试，同时在1号机组试验完成后进行总结和经验反馈，将经验充分反馈到2号机组的试验中，确保调试试验的“一次成功”。运行人员全面参与调试提高了自身的知识技能、熟悉了系统设备，有利于系统由调试向生产移交的平稳过渡，确保了对机组状态的安全可靠控制。

三、建立快速经验反馈机制，防止类似事件重复发生运行领域经验反馈总目标是运行人员不再犯别人已经犯过的错误，同时要求每个运行人员知道别人已经犯过的错误。但传统的事件分享模式是先经过事件调查，原因分析，制定纠正行动并形成完整的事件报告后再组织相关人员学习，这种模式进展较缓，不利于重要经验反馈信息的及时传达和分享。为解决这一问题，运行处将机组上出现的事件以快速经验反馈简报的形式告知全处人员知晓，大大加快了异常状态或事件分享的速度，尽可能避免事件的重复发生。同时，运行专业工程师将收集到的最新外部经验反馈经过转化后也通过快速经验反馈简报的形式告知全处人员知晓，避免类似问题在一期工程两台机组上出现，比如针对某核电厂2号机失去主给水导致停堆和安注触发的事件，及时对倒班值进行了培训，取得了良好效果，在2

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号机主泵故障停运导致反应堆停堆的事件中，倒班值响应准确、及时，有效控制瞬态过程，缓解了事件后果。

四、优化运行组织机构，提高工作效率（一）成立隔离支持小组

工作往前一步，确保每个隔离的正确性，同时减轻隔离经理的压力。在工单隔离流程中引入隔离支持环节，在隔离经理批准隔离票之前，由隔离准备工程师起草隔离票，为现场工作增加了一道安全屏障，在最大限度上保证隔离方案的正确与完整，从而保证现场工作人员和设备的安全[3]。

（二）设立白班专职工作组

为让倒班值更好地关注机组重要事项，在白班值内设置了“专职值班员”“专职Fin Team值班员”等工作组。“专职值班员”主要负责氮气瓶的更换、机组制硼、CPS系统精处理床体的再生、卸酸碱、卸氨水和联氨等专项工作；“专职Fin Team值班员”负责Fin Team工单的隔离、解隔离和解除隔离后的在线工作。专项工作由专职工作组负责，降低了因工作结交、多线工作导致人因失误的概率，保障了倒班值严密监视机组状态、应对机组瞬态响应的能力。

（三）运行活动进计划，有效规避风险

所有运行活动包括隔离活动，均列进生产工作计划，并通过风险分析流程，提前识别风险和应对措施，为倒班值建立屏障。紧急工单不旁通风险分析流程；对于中高风险的运行活动，对当班值开展进行即时培训，确保当班值了解运行活动所带来的风险、掌握针对风险制定的应对措施；对执行频率低的活动，设置IPTE经理，对风险进行管控。

（四）开发风险分析控制流程、逐步实现风险分析进规程，增加技防手段

创建电子化运行风险分析流程，涵盖编制、校核、分析、审核、批准的流转过程，实现工作风险的前端控制，有效降低了各种生产工作可能引起的意外停机、停堆、降负荷等瞬态风险，同时有效控制因计划安排不当导致的系统设备停役引起运行及安全裕度降低。同时，还细化了风险分类，将原来的单一风险、交叉风险、重大风险的分类修改为核安全（运行）风险，并对应高、中、低三个等级，同时针对风险的中、高风险工作发起运行风险分析单流程。

针对定期试验规程，梳理定期试验的风险点、制定缓解措施，并将这些内容落实到定期试验规程中。为避免运行风险分析流程的实施弱化工单、工作执行文件的执行，通过对已产生的运行风险分析单进行梳理，将其中可固化到生产规程中的可执行步骤，提升了规程质量，确保定期试验执行期间的机组安全稳定运行。

（五）创建安全管理新模式，提升运行人员安全意识开展新员工入职安全培训，提升新员工对运行处安全文化和安全管理期望的认识水平。针对“高坠事件”“碱液灼伤”

等工业安全问题，面向全处人员开展多场次的危化品震撼教育和高处作业震撼教育培训。针对现场执行公司工业安全制度时遇到的难点和疑点，发布《运行工作工业安全风险控制补充说明》，将公司规定与处室实际工作更好的结合，有效解决现场执行难的问题。

开展酸碱工作风险管控自评估、运行人员工业安全行为规范自评估，自我剖析处室安全工作中的问题。加强重点区域巡检，针对现场存在的共性问题，由处室安全员及时发出全处安全提醒。采取微信群交流、当面谈话、业务指导等形式，提升班组安全员的履职意识和业务能力。

五、效果

通过运行人员绩效提升措施的实施，1号机组首循环未发生INES（国际核事件分级）1级及以上核事件；未发生非计划停机、停堆事件，或功率波动超过10%的事件；未发生违反技术规格书事件；机组能力因子99.98%，负荷因子96.44%。按每机组发布的WER（WANO事件报告）数量进行核电厂排名，三门核电1号机组WANO综合指标排名全球第一。

运行人员基本功不断得到提升，人员绩效事件逐年降低，以2016至2019年为例，运行处各级别人员绩效事件数量不断减少，主动上报率逐年提升。

图1 2016至2019年，运行处人员绩效事件数量六、结语

绩效管理想要实施成功，“人”是不可或缺的因素，只有将员工放在绩效管理的核心地位，才不会偏离管理的方向。新建核电厂应重视运行人员绩效提升，从建立绩效改进机制、持续提升人员技能、建立经验反馈机制、优化组织机构、开发技防手段、提升安全意识等方面度开展运行人员绩效提升，夯实运行人员基本功，确保核电机组安全稳定运行、避免发生重大安全事件，提升核电品牌。

参考文献：

[1]WANO SOER 2013-1操纵员基本功不足适应性分析报告[R].2013.

[2]王大勇.福岛核事故后的最新要求对AP1000核电厂的影响分析[J].城市建设理论研究,2018,272(26):16-17.

[3]陈德木.J企业基于战略的绩效管理体系优化研究[D].厦门大学,2019.

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