我国石油企业跨国并购的趋势与对策分析

我国石油企业跨国并购的趋势与对策分析

第一章 绪论

1.1论文研究的背景

党的“十七大”召开以来，国家进一步提倡“走出去”战略，鼓励我国企业向外拓展业务，开展海外投资与工程承包服务。“走出去”战略的实施为我国企业向海外拓展带来了契机，我国石油建设企业应该抓住这一机会，主动参与海外竞争。不论对石油建设企业自身发展，还是从国家能源战略安全考虑，向海外发展，实施跨国经营都是十分必要和迫切的。

现阶段，我国石油企业要取得长足发展，就必须实施跨国经营，充分利用国内、国外两种资源，融入到世界石油经济体系之中去，在世界范围内进行资源的优化配置，在国际市场竞争中增强自身的实力。这不仅是我国国民经济发展的客观要求，也是石油企业谋求生存和发展的必然选择。

“走出去”开展跨国经营，源自于经济全球化的背景。经济全球化在九十年代就开始被广泛关注，最早是由实行全球经营的跨国公司提出。从概念上是指一个国家具备开放型经济，或者叫发展国际化，最早的提法是国家经济国际化，进而提出用GNP替代GDP。跨国公司的全球化的战略，它是从生产要素、市场等资源优化配置角度提出来。跨国公司的全球化带动了国际经济全球化的过程，第一是国际贸易快速发展，一个国家通过国际贸易这个手段与国际市场对接、促使资本和劳动力这两个生产要素在全球范围内流动。第二，跨国公司全球化战略导致了它对世界各国经济产生了巨大的影响。跨国公司的影响已经超越单纯的经济范围，他们不仅在经济领域保持着巨大的影响力，对于法律、法规以及国际

规则的影响也无处不在。每个国家达到一定程度的开放，它的对外贸易对经济发展的拉动力特别明显。外国投资和对外投资使这个国家的经济能够在一个世界舞台上去充分利用资源，把握机会，会带来很大的利益。

1.2论文研究的意义

本文研究中国石油建设企业的跨国经营，为中国石油建设企业制定符合实际特点的跨国战略，并为战略实施提出建议。通过本论文的研究为我国石油建设企业跨国经营寻求机会，为其跨国战略的制定带来启示，使其在海外竞争中达到事半功倍的效果，为保障国家石油安全做出应有的贡献。

1.3论文的内容与结构

首先分析我国石油企业跨国经营的现状及存在的问题，然后再针对存在的问题，提出解决的方法与手段，及我国石油企业跨国经营的战略对策。希望通过本论文对上述内容的研究和探讨，为中国石油建设企业的跨国经营战略决策提供借鉴和参考。

第二章 我国石油企业跨国并购存在的问题

2.1我国石油企业跨国并购的现状及特点

截至2006年，我国三大石油公司已在全球30多个国家经营着70多个油气投资项目，每年获得的原油权益产量近2500万吨，天然气权益产量近40亿立方米，海外油气生产初具规模。在业务领域上，也已经形成了从油气勘探开发、炼油化工、管道运输到石油工程技术服务、国际油气贸易和装备出口等多元化经营格局。目前原油和成品油贸易已覆盖20

多个国家和地区，通过运用长期供应合同、现货贸易、准现货贸易和期货贸易等多种贸易手段，最大限度地保证了国内的需求。

我国石油企业跨国并购的特点：

2.1.1收购金额相对较小

我国刚刚迈上国际油气业务并购舞台,缺乏大规模收购的实践演练,成功的收购项目与国外大石油公司相比涉及金额较小。近几年最大的收购业务是中国石油收购PK公司项目,成交额为41.8亿美元,尚不及康菲公司356亿美元收购柏灵顿资源公司的1/8。

2.1.2收购方式多为现金收购

国外大石油公司的收购活动大多采用现金与股票相结合的方式,如康菲公司收购柏灵顿资源公司。而我国石油企业海外收购方式多数是现金收购,这不仅会加重企业自身财务负担,还必须承担资产贬值的风险。

2.1.3收购对象多位于高风险地区。

我国海外收购的石油资源很多位于政治高风险地区,从地缘政治角度考虑,只有来自俄罗斯和中亚地区的石油资源供给较安全。这与国外石油公司大多数收购世界各大产油区的石油资源来降低风险形成了较大

2.2存在的问题

通过10多年的海外石油投资活动，我国的石油企业积累了一定的经验，取得了不少

的成绩。在海外投资蓬勃发展的同时，我国对石油企业缺乏有了的资金支持，在审批程序、外汇外资管理制度和海外投资保险方面也限制了海外投资的发展。更重要的是受我国石油公司资本实力、技术力量和跨国经营管理经验等因素的制约，及跨国经营管理体制上的障碍，我国的海外投资仍处于初级阶段，在投资中还存在很多的问题。

2.2.1. 投资成本过高，存在内耗

近年来，我国企业为了中标海外石油项目，普遍报价偏低，甚至以低于成本的价格投标，但当他们履行完若干合同后，才发现经过激烈价格竞争到手的项目利润实在太少。中标以后，才发现项目投入资金太大，而依靠开采当地原油的收入，根本无法弥补巨额的支出，最终因成本过高而被迫搁浅，使企业蒙受了严重的经济损失。另外由于我国的三大石油公司，尤其是中石油和中石化由于没有统一的机构协调，往往竞争同一个项目，并且为了拿到项目内部相互压低价格，造成内耗，降低了利润空间。

2.2.2. 海外投资缺乏整体、长远的策略，国际化经营意识不强

目前这些大型石油公司在国际化经营方面，缺乏关于“往哪里走”、“怎么走”等问题的长远战略规划。在石油企业进行海外投资时，没有长远的战略和与自身实力相匹配的市场定位。目前中国石油企业要么没有国际化经营观念，要么对海外经营投资、扩张顾虑太多，国际化经营效果不理想。据有关部门调查，国有石油企业在海外投资不赚钱甚至赔钱的约占2/3。这种局面的形成除石油企业缺乏“走出去”的经验外，与“走出去”缺乏明晰的战略思路和战略定位有着直接关系。

2.2.3. 缺乏国际化经营的专门人才

目前我国石油行业的人才队伍整体素质较低，大多数人知识面相对狭小，技能比较单一，懂技术的不懂英语，会英语的又不懂技术。而石油企业海外经营一定要有雄厚的国际贸易人才。要能够懂得相关的国际法规，熟悉和了解当地的法律环境。目前我国企业进行国际化经营，急需大量国际性经营的人才，但企业对人才投资力度还需要加大，而且也没有建立起相应的培训机制。

2.2.4. 投资结构与方式不太合理

中石油在海外投资时主要业务集中在上游，下游投资比较少；而中石化优势在下游炼油加工，在国外市场的选择上游资源比重明显不足。中石化在勘探开发、炼油营销、化工业务占用资本的构成比例为25︰50︰25，而国外三大石油公司（埃克森美孚、壳牌、BP）三块业务占用资本比例约为52︰33︰15，两者相比较，中石化油气勘探开发明显不足。在这种投资结构下，不利于紧密上下游的业务，降低成本、抵御风险。

2.2.5. 信息化建设不足

信息作为一种无形资产其投资汇报率是难以计算的，它在提高企业的经济效益中具有倍增的作用，尤其对于石油企业的跨国经营来说，它更是一种稀缺资源。谁能够在充满竞争的环境中占领信息渠道的制高点，谁就有可能在激烈的市场竞争中处于不败的地位。企业内部信息化不足会影响企业的经营效率，外部的信息不足不仅不利于我们获得的海外投资的信息，也会影响我们对市场变化快速反应的能力。与跨国公司相比，我国石油企业无论在内部还是外部信息化建设都存在明显不足。

第三章 我国石油企业跨国并购存在的问题

3.1问题的外部原因

3.1.1 国家石油安全风险系数日益增大

由于我国石油储量有限,产量呈逐渐递减趋势,加之随着经济的快速发展,石油的消费量愈来愈大。自1993年成为石油净进口国以来,我国石油进口量不断增多。2003年达到9112万吨,超过日本成为世界第二大石油进口国。2007年首次超过亿吨。同时,伴随着我国经济的持续高速发展,石油净进口量必将进一步扩大。因此,世界石油市场的供求变化、供给短缺、油价异常波动以及政治动荡等,势必会对我国石油供应产生巨大冲击,进而危及石油经济安全。

3.1.2. 国际油价波动风险大

我国实行的是一种跟踪国际油价变化的油价定价机制,这种机制只是被动的将国际油价的波动引入国内,却不能左右国际油价。在国际油价频繁波动的情况下，作为石油市场的主体,石油企业不可避免的会受到冲击。近几年的油价高启给我国石油企业造成了极大的损失。

3.1.3. 国内外竞争日益激烈

为增强整体实力、降低成本、提高市场竞争力,国际大石油公司纷纷进行了兼并、联合和重组等战略调整,形成了如埃克森莫比尔、英荷壳牌、埃尔夫菲纳道达尔等优势互补、强强联合的超大规模石油石化公司，这种发展态势增强了这些国际大石油公司的竞争实力。通过战略调整,跨国石油公司已经成为国际石油市场竞争主体，它们控制着世界30%以上的石油工业产值,其贸易量和直接投资金额超过了全世界的2/3,并拥有80%以上的世界石油

先进技术。同时,随着WTO对能源开放承诺的逐步实施,跨国巨头已经开始加紧进入中国市场。近年来,中国石油行业最主要的几家企业,如中国海洋石油股份有限公司、中国石油、中国石化在海外市场上市,就吸引了壳牌、BP、埃克森美孚等巨头的入股。这就使得我国石油公司面临着巨大的国内外市场竞争压力。

3.1.4. 科技的进步

全球石油工业的增长方式发生了根本性的转变,过去靠高投入拉动增长的经营方式已不适应新的形势。科技创新、技术进步已成为带动石油勘探开发发展的主要动力。近几年来，世界各石油公司管理理念和经营策略逐步转变，纷纷采取加大科技投入的低成本发展战略。在地震、钻井、油气开发、地面工程建设等方面取得了一批举世瞩目的成果,为石油公司创造了巨大的经济效益。这就使得我国石油企业面临着如何在国际石油行业中立足的压力。如果油气勘探开发等核心技术长期停留在原有的水平而得不到更新,我国石油行业在未来的国际市场竞争将势必遭到淘汰。

3.2问题的内部原因

3.2.1. 企业管理不成熟

在保障能源安全和提高企业经营效益的总体目标下，中国石油建设企业要处理好国内业务与国外业务、系统内业务与系统外业务之间的决策关系，要在一定范围和条件下搞好各公司之间的合作，充分发挥整体优势和协同效应，增强企业参与国际竞争和抗御风险的能力。然而，从事跨国经营业务时，没有形成一整套跨国经营业务的协调机制，甚至出现相关部门和公司之间相互推卸责任的现象。企业在决策中局限于小团体的利益，缺乏整体考虑和系统思维，降低了决策效率，弱化了经营效益。

3.2.2. 技术水平偏低

国际石油建设市场属于“技术竞争”的市场，也就是说这种市场的竞争，主要依靠技术水平和以其为核心形成的综合实力。中国石油建设企业的装备和技术水平比较落后，不仅同发达国家相比存在很大差距，同一些新兴工业化和发展中国家相比也存在一定差距。总的来说，中国石油建设企业的技术水平偏低。

3.2.3. 产业链结构不合理

石油资源的独特特征和石油工业的自然垄断性质,要求石油企业形成一条完整的产业链以减少成本和降低风险。从目前世界最大的三家跨国石油公司的业务构成情况看,上、下游和化工业务占用资本的构成比例平均为51:32:17左右(单洪青、朱英,2007)。而我国石油企业的相关比例则极不合理:中石油和中石化分别拥有石油采掘业(上游)与石油炼制和化工业(中下游),中石油主要是上游业务,中石化主要是中下游业务和东部地区,而中海油则专门经营海域石油的采掘和运输。

3.2.4缺乏高层次人才

改革开发以来,我国石油企业人才队伍有了长足进步,培养了一批骨干,人力资源总量有了很大提高。但是,由于我国教育基础比较薄弱,人事制度正处于变革之中,我国石油企业的人才队伍建设仍然存在许多急需解决的问题,特别是缺乏两方面的人才:一是高层次的管理人才。主要是指懂技术会管理、善经营、通外语的高层次的复合人才;二是缺乏专业熟练的技术人才;以石油勘探开发企业为例,专业技术人才仅占全部从业人口的5.5%,只相当于发达国家的1/7;而初中以下文化程度的仍旧高达68%。

3.2.5缺乏应对国际政治等非商业性因素的能力

当前,国际油气勘探开发受政治因素影响极大,世界油气市场同时也是国际政治的角力场。世界上有潜力的大项目和有增长潜力的油气区多为西方大石油公司所垄断。面对这些复杂的局面,中国石油公司的跨国经营行为常被资源国、竞争对手和国际财团所排斥。复杂的石油政治、军事冲突、恐怖主义袭击、经济制裁等国际环境,将对中国石油企业“走出去”造成很大的负面影响和非商业性压力。而我国石油企业由于自身的能力,很难完全排除这些政治性和非商业性因素的干扰。

第四章 我国石油企业跨国并购的对策分析

4.1实现跨国经营战略所需要的手段

中国石油建设企业目前进行海外投资发展还有许多不理想的外部环境，要实现石油建设跨国经营，必须积极创造有利的外部宏观环境。

4.1.1创造有利于跨国经营的内部体制环境

政府和行业管理部门应尽快建立发展跨国经营的促进政策。首先从观念上要把对外石油建设作为长期战略来考虑，不能因为强调扩大内需而忽视对外石油建设工程的发展。从某种意义上讲，对外石油工程建设也可带动对国内石油生产设备和技术的需求。

其次由于石油建设项目具有投资大，风险高，回收期长的特点，为促进海外石油建设项目的顺利发展，应采取一些必要的扶持政策。石油企业上缴的利税是国库的重要来源之一，是国家经济建设的重要保障，一段时间以来，石油企业以不断创造记录地上缴利税数

额而引以为荣。但税赋过重必将导致石油企业的利润减少，没有充足的资金投入使企业丧失了许多发展机遇。

加快我国石油企业的信息化建设。以信息化推动工业化是我国现阶段经济发展的一项重要方针，应抓紧时机积极发展电子商务和现代物流，推进石油建设数据库建设，努力培养一批精通国际贸易、国际石油合作和电子商务的人才，使我国石油企业在发展跨国经营中能更充分有效地应用现代信息技术，实现与国际跨国公司经营的接轨，提高效率，增强竞争力。以国家的角度出发进行海外投资的分类指导和综合规划，避免中国石油公司在国际石油建设市场上的恶性竞争。

4.1.2. 创造良好的国际化经营条件和环境

在积极争取良好的宏观环境的同时，中国石油建设企业目前应以建设性的态度，通过自身的努力，积极营造良好的微观国际经营环境，以保证跨国经营目标的顺利实现。首先，要充分利用我国的能源政策和外交关系，优先在与我国有政治伙伴关系的国家中选择有利的石油项目目标，作为参与国际石油建设市场的突破口。同时，加强风险评估在全面衡量收益与风险的情况进行谨慎进入。其次，要处理好与母公司与其它油公司的关系，处理好与母公司（中石油）的关系，既要有原则地服从母公司的投资、业务安排又要积极努力地选择适当的时机争取更大的自主经营权。维护和提高中国石油建设企业的品牌和信誉，遵守国际石油市场的“竞赛规则”，公平竞争，诚信为本，树立良好的形象与信誉，以获得资源国政府和其它国际油公司的信任，获得更多的发展机会。同时寻求可靠、互补关系的战略合作伙伴，为跨国经营寻找更多的投资机会和领域。

4.2. 经营，管理等各方面管理手段的加强

根据跨国经营理论和中国石油建设企业的实际情况，实施中国石油建设企业的跨国经营战略，通过跨国经营可利用国际资源，从而有利于缓解国内资源不足的矛盾。通过跨国经营，可在更大的范围里进行石油建设行业结构的优化调整，实现降低成本、增强竞争力的目的，有利于中国石油建设企业的可持续发展。为了推进中国石油建设企业跨国经营战略的顺利实施需要采取以下的措施：

4.2.1中国石油建设企业跨国经营技术战略

自20世纪90年代以来，石油建设企业在利用外资、外技和先进的管理方面取得了较大进展，从而也向外国公司学到了不少的先进技术和先进的企业管理经验，对国际上通行的惯例有了一定的了解，在获取国外信息、进入国际市场方面均具有一定的手段和能力。但要实现在海外市场的持续发展，就需要足够的技术支持，应重点做好以下几方面：

4.2.1.1坚持创新的原则

中国石油建设企业要通过技术创新，降低成本和各项费用，提高企业整体效益，增强在国外市场的竞争能力。科技进步和创新是石油建设企业竞争力、生命力之所在，是增强海外竞争实力的决定性因素。在技术创新道路上，不仅要与其他企业、科研院所和高等学校之间合作，还要加强与国外一流大石油石化公司的技术合作，通过重组、兼并、联合等多种方式，使技术优势得到更明显的加强。消化吸收国内外先进技术，积极开发新技术、新工艺，为跨国经营积累资本。

4.2.1.2. 做好投资项目的可行性分析及评估

石油建设项目投资回收周期一般在20年以上，投资回收期也多在5-8年，要求的评

估的时间跨度很长，因此，要搞好海外投资项目的可行性分析及综合评价。做好跨国经营政治风险评估，分析判定有关目标国的总体政治形势，据此筛选相对适宜的目标国。

同时，也要研究石油投资的极端特殊性而伴随的显著的微观风险。在整个过程中，分析重点必须放在那些难以预测并可能使经营环境大为改变的各种主要政治力量上，尽可能提高评估的准确性，确保在跨国经营决策的科学性。

4.2.1.3发挥后发优势策略

中国石油建设企业可以借鉴国外先进的科技成果，跳过某些技术发展阶段，直接采用新技术、新设备、实现生产力的跨越式发展。在国际市场中，我们还是新进入者，必须努力学习发达国家的先进技术和管理经验，发达国家中的小型石油公司虽然其经营管理水平较高，但是他们的人工成本也相对较高，而且还缺乏技术和服务队伍的支持，如果并购这样的小型石油公司，正好可以发挥中国石油建设企业的整体优势。同时，学习和利用其先进的管理经验和机制，从而带来较大幅度的成本节约，获得经济效益和规模效益的双丰收。来提升中国石油建设企业的国际竞争力。

4.2.1.4加强信息研究，建立稳定、畅通的信息渠道和灵敏的信息反应机制

建立灵敏、高效的国际市场信息网络。中国石油建设企业应加快信息发展的步伐，加大信息工程投入力度，采取多种投资、融资方式，建设信息工程，尽快建立以电子技术为基础的石油建设项目纵横信息网络，充分利用国内外信息资源，为跨国经营服务。一是充分重视海外项目信息的收集、研究和传递，改变目前存在的责任不明、信息不畅、坐等项目的被动情况。二是以中石油海外开发机构为信息源，建立稳定的信息渠道。建立定期的工作联系，主动收集相关信息和情报，必要时可采取有偿服务的方式。以寻找可参与项目

为目的，对重点项目信息应开展专题研究，提出评价意见并及时向决策层汇报。

4.2.2中国石油建设企业跨国经营人才管理

企业要开展国际化经营、实施跨国经营战略、占领国际市场，就必须有一批懂业务、肯钻研、高素质的人才队伍。要想真正“冲出国门”，融入到世界经济的大环境中，除了学习国际通行的语言、商业运营模式和市场竞争规则等“外在因素”之外，更重要的，还是需要灵活运用国际化的人力资源，真正利用好国际化员工和目标市场的本土化员工这两种重要优势。

4.2.2.1人才储备和本土化战略

“实施人才储备战略”。要打破部门、单位割据，根据专业建立涉外人才库，统一管理、调配，使用跨国经营人才，加快人才储备，防止人才流失，做到人力资源的合理优化配置，使现有人才发挥最大的效用。

“充分利用当地人才”。海外项目要使用当地人才，这是衡量一个海外企业管理水平高低的重要标志。通过实行员工聘用“本土化”方式，也会拉近我们与东道国客户之间的距离。要提供优质的技术支持与服务，并加快对东道国员工的岗位培训。

4.2.2.2. 人才激励战略

当前中国石油企业的员工招聘、培训、薪酬、辞退等制度已不适应“走出去”战略的需要。职员所追求的是良好的人际关系、团体的接纳与组织的一致，以达到自身与企的共同发展。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度

来满足职工基本需要，但企业更应该重视员工自我实现的需要。一方面，企业要改变传统的层级式管理方式，以团队代替层级，创造良好的沟通氛围，实现学习型组织；另一方面，企业要给员工更大的活动空间，更多的权限范围，实现员工自我管理。要建立起规范有序、分级管理、充满活力的薪酬分配体系。此外，还可实行员工持股等形式来有效激励员工。

4.2.2.3. 人才培养战略

一方面是采取“请进来”培训的办法。花学费请实力强大的跨国石油公司的外方管理人员或中方高级雇员来给工程技术、管理、商务、市场营销人员等授课，从标书制作、谈判技巧、中标后合同的签订及进入市场后如何与外商合作等方面，全方位进行培训。另一方面采取“走出去”培训的办法。挑选爱岗敬业、业务技术能力比较强的技术、商务、管理骨干送到国内外高等院校、跨国公司，进行外语、工商管理、工程技术等多方面的升级培训。

第五章 我国石油企业跨国并购的经营战略手段

自20世纪90年代以来,以埃克森莫比尔、BP阿莫科等为代表的国外大石油公司不断改变和完善自身的发展战略,形成了比较完整的发展战略体系。尽管中国石油企业已经拥有自己的发展战略,实施效果也比较明显。但这些战略与国外大型石油公司相比,还需要进一步完善和深化。结合我国石油企业发展面临的内外环境、现有的发展战略构成情况和跨国石油公司发展战略形成发展的先进经验,我们认为,可以从以下几个方面来建立中国石油企业的发展战略体系。

5.1横向一体化战略

横向一体化战略是指获得同行（竞争者）的所有权以加强对它们的控制。现在越来越多的企业把横向一体化作为扩张的重要战略举措。企业通过横向一体化能够实现规模经济，提高竞争实力。采用横向一体化战略，企业可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。

目前的中国石油建设企业中，不同的企业在不同的环节中各有所长，要把它们联合起来，取长补短，团结起来，共同对外竞争。目前国内从事石油建设的企业中，设计力量较强的是中国寰球工程公司，采购力量较强的是中国石油建设集团公司，施工力量较强的是中油七公司等几家企业。由于石油建设项目的规模大，建设周期长，任何一个企业单独承担都有些力不从心，而且风险巨大。所以，横向联合共同开展跨国竞争尤为必要。同时，这种横向一体化还可以避免中国企业之间的相互竞争。

石油建设企业采取横向一体化战略，要有可操作性很强的管理制度来保证。首先要设立合作的平台。目前中国石油集团国际合作局完全承担了这一功能。石油建设企业的所有信息都在该处备案，参与国际工程竞标前，石油建设企业要向该局递交申请，待批准后方可参与投标。这在制度上保证了建设企业间的信息共享，避免在国际市场上中国企业内部竞争情况的出现。

另外，企业之前的联合要从项目投标阶段做起。石油建设企业获得市场信息以后，根据工程情况并结合自身情况确定哪些部分自己可以承担，哪些部分需要对外分包。与协作单位进行联系，签订标前合作协议，协议中确定各方的责任分工，尽管投标方只有一家企业，但是中标后需要各方联合执行。这种合作从某种意义上讲就是横向一体化联合战略的具体实施。

同时，每个企业要建立起适应跨国经营的管理体制，实行扁平化管理。石油建设企业

都是历史很长的国有企业，机构重叠，组织层次较多。2007年1月，中油七公司进行了管理体制改革。撤销原来的公司总部—区域分公司—项目部的三级管理体制，代之以公司总部—项目部的管理体制。改革以后，项目部的管理权限大大增加。公司总部核定项目部每年的产值、利润和回收货币资金等主要经济指标，并且根据项目部完成情况核定工资总额。海外项目部的积极性空前提高，不仅体现在现有项目的执行上，而且体现在与设计、采购和施工单位的横向联合方面。

5.2. 本土化战略

经营本土化是海外投资企业以东道国独立的企业法人身份，按照当地的法律规定和人文因素，以及国际上通行的企业管理惯例进行企业的经营和管理。入世之后，中国企业加快走出去，其最终目的就是走向国际化，造就中国的跨国公司，而本土化是实现企业国际化的必由之路，并不是在海外注册一家子公司就可以被称为跨国企业，一个真正的跨国企业包括人员国际化、生产国际化、销售国际化和研发国际化，而只有雇佣当地劳工，使用当地资源，了解当地法律和文化，建立了自主的生产、销售或研发中心，在东道国扎根、生长，实现了全面的本土化，才能真正走向国际，成为国际化的跨国企业。因此，对于企业国际化的要求，必然通过本土化来实现。

首先是管理本土化。生产的本土化也要求了经营管理的本土化。只有实现经营管理的本土化，才能想当地市场之所想，急当地消费者之所急，真正贴近当地市场，才能因地制宜地制定适合与当地其他企业竞争的战略部署。

其次是资金本土化。在投资海外的同时，中国企业积极争取在海外上市，募集当地资金。一方面可以解决中国企业资金不足的问题，另一方面也使中国企业更容易得到当地消费者的认同和关注。

然后是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最终都需要本地人才来实施。大量资料表明，跨国公司外派人员的失败率很高。因此，实施人才本土化要放在中国石油建设企业本土化的最重要一环来执行。

最后是文化本土化。中国跨国企业在实施本土化战略时，建立适合当地的企业文化是很重要的，既要有本企业特色，又要符合当地文化习惯，不能够把国内的企业文化和做法照搬到国外。企业文化是否合适，关系到子公司能不能融入当地社会的主流文化，能不能吸引并且利用当地的人才，尤其是高素质人才，甚至还关系到当地居民和市场对于该企业及其产品认同与否的重要问题。由此，增强了当地员工对企业的归属感和认同感，适应当地文化，建立能够融合当地习俗的企业文化是企业顺利实现本土化的重要一环。

5.3. 优化投资结构，分散经营风险

我国石油企业在海外投资时要形成上中下游一体化的石油公司。一体化可以紧密上中下游业务之间联系，保证原材料供给、缩短供应链、降低成本、减少税负等。

另外，一体化石油公司还可以增强企业的抗风险能力，平衡经济周期对企业经营带来的负面影响：当油价走低，油田亏损，但是炼油、化工及销售盈余；油价高，炼油亏，但油田和销售盈余。根据埃克森美孚2003年年报，其上游、中游及下游业务的固定资产比例为6︰3︰1。上游的开采业务为炼油业务和化工业务提供了充足的资源，一方面节约了采购成本；另一方面也保证了资源安全和减少石油价格波动的风险。埃克森美孚80%以上的炼油厂与化工产品和润滑油生产部门建在一起，炼油厂生产的产品直接供给下游的化工生产部门和润滑油生产部门，提高了生产效率。我国石油企业还可以借鉴跨国石油公司的经验，在把资金集中在比较熟悉的几个投资领域的同时，坚持上游勘探开发和下游的炼油、销售一体化经营，分散风险，获得较高的收益。

5.4. 加强信息化，提高国际竞争力

信息化对石油企业提升经营管理水平，减少决策失误，降低企业风险，实现集约化资源管理和全球化生产经营，提升国际化竞争力起着重要作用。

目前多数石油企业获取的国际石油市场信息大都是间接信息，而非一手的直接信息，信息渠道不畅通，不具备快捷、高效的信息系统。对此要通过各种机会充分利用国际信息网络，发展与各石油国商务处、石油公司以及国际性的协会组织的联系，创造条件，利用国际大型咨询公司的信息，加快建立自己的国际市场信息网络，以便及时获得准确可靠的国际石油市场信息，并按照信息渠道快捷化、信息处理高效化、信息来源准确化的要求，确定有关部门专职负责。目前三大石油企业都意识到要建设成为具有国际竞争力的跨国企业集团，必须紧跟信息技术的发展步伐，构筑起强有力的企业信息化支撑平台。

5.5. 实施可持续发展战略

实施可持续发展战略是解决日益严重的资源环境问题的科学方法。石油企业作为重要的资源消耗者和环境污染者,就更加有必要实施可持续发展战略。石油企业可持续发展不仅包括公司经济可持续发展,而且也包括公司社会可持续发展和环境可持续发展。国外大石油公司大都有其可持续发展指标体系。他们强调清洁生产和节能降耗,生产清洁产品;开拓清洁能源、再生能源和替代能源业务(从石油供应商向能源公司转变);强调以人为本,鼓励公众参与;积极关注社会事务,积极树立“绿色公司”和“有责任感公司”的形象,注重内在与外在的统一。通过这些措施的实施,这些公司不仅实现了自身的可持续发展,还取得了良好的社会声誉。虽然中国石油提出了“创造能源与环境和谐”的企业理念,充分体现了重视社会、环境与经济协调发展的崇高理想,但和国际跨国石油公司相比还有很大的差距。在国家全面、协调与可持续发展观的指导下,中国石油应在大力发展油气资源,保障国家石油安全的同时

向着能源公司转变。也就是说,应制订规划,建立机构,组织人员关注、研究新能源、可再生能源,占领世界能源发展的制高点,不断增长可持续发展的能力,这也是国家赋予中国石油的基本责任。

5.6强化归核化战略

归核化战略主要是指企业围绕核心能力,将主要精力放在自己优势环节上,在发展核心业务的同时把非核心环节让给比自己更有竞争优势的合作伙伴做,以提高产业链各个环节的效率和效益,增强企业竞争力。如埃尼集团1992年把核心业务定位在石油、天然气、石油化工方面。1992-1995年通过150多项的交易,实现了对非主营业务的剥离同时集团还围绕加强上游实力的战略剥离了石油技术服务类公司压缩了石化产品中的非主导型产品,加强了对上游企业阿吉普公司的直接管理,通过减少管理层次提高上游企业的效率。通过实施归核化战略,埃尼集团的经济实力得到了迅速提高,很快就进入世界石油企业50强的行列中,1998、1999连续两年进入前20名。中国石油企业无论是在成长经历、企业规模、经济实力,还是在国际竞争力方面与国际跨国石油公司相比都有很大的差距。在整体实力还不是很强大的情况下,中国石油企业必须实行归核化战略,把主要精力放在自己优势产业方面,以发挥相对优势,提高生产效率和效益,增强竞争力。

5.7实行战略联盟战略

联盟是指行为主体之间为了维护共同利益而形成的一种合作关系,具有“优势互补、风险共担、利益共享”的特征,是参与主体在国际化经营活动中争取竞争优势的重要手段。在世界经济全球化的大环境里,任何一个国家或企业要获得高效发展,只有加强合作与联合,借助外部力量。如壳牌公司和巴斯夫公司的3家子公司:Elenac、Mentell和Targor公司实施战略性重组联合,成立聚丙烯生产商的巨无霸:巴塞尔(Basell)公司,其拥有聚烯烃(聚乙烯

加聚丙烯)能力870万t/a,其中聚丙烯总能力超过500万t/a,占全球总能力的15%。 我国石油企业“走出去”虽有10多年的历史,但在国际石油合作中仍处于新来者的地位。要实现“走出去”的战略目标,不仅需要通过联合、联盟形成内部合力,更需要积极参与国际上国家层面和企业层面的各种联盟,充分借助外力,以形成协同效应,提升自身经济实力和国际竞争优势。国际石油联盟有多种类型与层次,结合我国石油“走出去”整体战略,可以重点建立与国外石油公司联盟(包括与东道国石油公司的联盟和与跨国石油公司的联盟)、与国际投融资机构联盟、与主要消费国联盟、与主要产油气国联盟、与国际能源组织联盟。

5.8完善“走出去”战略

油气资源的有限性和地区分布的不平衡性决定了油气资源的国际性。跨国石油公司从一开始就实行了全球化经济战略,通过实行“走出去”战略在世界范围内寻找石油资源。上世纪80年代中期以来,以石油“七姊妹”为代表的大石油公司以全球市场范围为目标来考虑自己的油气生产经营业务,优化配置企业的油气资源,提高对这些资源的利用效率,为自己获取最大回报。现在,跨国石油公司不仅在采油国开展业务,还通过并购等方式将自己的产业链延伸到石油消费国,以获取利润。

自1993年以来,我国石油公司就开始了走出去的步伐,并在国际石油市场上取得了一系列成果(黎喻鹤,2006):2002年1月中海油以5.85亿美元成功收购印度尼西亚五大油田资产、2002年7月中国石油以2.16亿美元收购Devon Energy公司在印度尼西亚的油气资产拥有1.06亿桶当量已探明储量和5700万桶当量可能储量的权益、2005年10月中石油以71.8亿美元成功收购哈萨克斯坦石油公司(PK公司)。但是中国石油公司的海外拓展之路并非一帆风顺。如2002年12月,中石油欲斥巨资参加俄罗斯斯拉夫石油公司77.95%股权的拍卖活动,但俄国家杜马禁止中石油参加竞拍。同时在国际石油市场风云变幻,世界各国特别是发达国家对石油资源的竞争将更趋激烈的情况下,中国石油企业海外并购必然会面临

各种风险,如2005年6月份中海油对美国优尼科石油公司的收购就是因为美国政府的干涉而失败。可见我国石油企业“走出去”之路困难重重。因此,在“走出去”时要完善具体的策略,精心选择并购对象、方式、时间和地点,以提高成功几率、进入国际石油市场的主流系统。

第六章 总结

伴随着经济全球化，各国石油企业间的竞争明显加剧，在这过程中，有机遇也有挑战，中国石油企业如何确立并实施自己的跨国并购战略成为其在石油市场上能否获得成功的关键。

1.通过介绍和对比世界其它石油公司跨国经营的发展过程以及当代跨国石油公司跨国经营新动向，表明国际石油市场留给中国石油企业的空间越来越少，跨国经营已迫在眉睫。

2.中国石油建设企业在目前国际国内环境下实施跨国经营面临各种困难，如东道国的政治环境影响、跨国人才短缺、技术相对落后、资金投入不足、全球政治经济环境影响等。

3.石油工程建设作为“走出去”下游战略的核心部分，这些年取得的成绩是有目共睹的，然而，从近年来我国石油建设企业跨国经营的情况来看，虽然在国际化道路上取得了一定进展，但是“走出去”的步伐还是比较缓慢。

石油是一国的经济命脉，它涉及到许多复杂而微妙的关系，比如国与国、集团与集团之间的政治、经济利益关系，所以在国际石油建设市场中，石油建设企业有时并不能完全操控面前的局势或决定未来的发展。但正因为如此，在这机遇与挑战并存的背景下，我国石油建设企业必须在冷静思考的基础上，找出应对复杂局面的措施，规避风险，创造良好

的经济效益为持续发展提供动力，有效地配合“走出去”的上游战略，实现中国石油在海外的健康发展。

作者： 指导老师：

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