２０１０年第０３期 沿海企业与科技 ＮＯ．０３，２０１０ （总第１１８期） ＣＯＡＳＴＡＬ ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥＳ ＡＮＤ ＳＣＩＥＮＣＥ＆ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＹ （Ｃｕｍｕｌａｔｉｖｅｌｙ ＮＯ．１ １８） 浅议建筑企业多项目环境下的冲突问题 邓利辉 ［摘要］建筑企业在多个工程项目一起运作时，将面临各式各样的冲突，在建筑行业引进多项目管理模式已成为必 然的选择。如何做好各种冲突的化解，成为各建筑企业亟须解决的问题。 ［关键词］建筑企业；多项目；冲突；４Ｌ先级；资源配置 ［作者简介］邓利辉，华南理工大学土木工程系，广东广州，５１０６４０ ［中图分类号］ＴＵ７２ ［文献标识码］Ａ ［文章编号］１００７—７７２３（２０１０）０３—０１２１—０００２ 在建筑市场竞争中，建筑企业为求发展将尽 利润中心和项目运作中心、在集团母公司设置资 其所能去争取更多的工程项目，建筑企业在同一 源中心和战略中心。文献［３】提出了在矩阵结构基 时间段开展着多个工程项目的建设，企业本身就 础上改进的三级项目办公室结构方案，设置战略 已处在一个多项目的环境当中。在多项目环境下 办公室、综合协调办公室和项目办公室以进行项 就容易导致企业中各种冲突的产生，比如企业组 目管理和项目间的综合协调。这几种组织结构模 织结构与多项目管理模式所存在的冲突，项目之 式都有在建筑企业进行演化推广的意义。 间优先级别的冲突，项目经理为争夺高优先级别 参考以上文献，建筑企业为满足不同级别管理 项目导致的冲突，各工程项目为争夺资源而导致 层对控制的不同要求，可以制订企业层、多项目管 资源上的冲突等。冲突的产生对于建筑企业进行 理层和单个项目层等不同层次的控制计划。其中， 多项目管理将产生消极的影响，而目前多项目环 作为最低层的项目层的控制，主要围绕具体工程 境下的冲突尚未引起建筑企业项目经理及其团队 项目来展开，是基于任务的控制；而多项目管理层 的足够重视。因此，有必要提出一些策略措施来为 次的控制，则主要围绕如何协调各控制对象间的 建筑企业解决多项目管理中的冲突问题提供一种 关系展开，是基于关系的控制。通过不同层次控制 思考方向。 计划的制订，在建筑企业内部形成递阶控制结构。 一、企业组织结构与多项目管理模式所 这种控制结构在将大型复杂的控制系统分解成相 存在的冲突 对、简单的子控制系统的同时，逐层落实了责 组织结构是导致项目冲突的一个重要因素， 任主体，明确了每一责任主体的责任目标。每一责 给项目的实施带来资源矛盾、沟通障碍等制约。目 任主体都应对所负责的控制对象，实行前馈控制、 前建筑企业的组织结构有矩阵制、职能制、直线职 过程控制和反馈控制。 能制、事业部制等组织形式，但这些传统的组织形 二、项目优先级别冲突的解决 式在实施多项目管理时都存在一定的缺陷。要根 要解决好这个冲突就需要进行项目优先级别 据多项目管理特点加以改进建筑企业旧有模式以 的排序。对于建筑企业来说，进行工程项目的选择 促使多项目管理能顺利进行。建筑企业在多项目 需要考虑以下几个方面【４】：一是建筑企业发展战 管理模式下需要根据企业自身的特点来建立相应 略。在多项目管理模式下，建筑企业必须站在企业 的组织结构模式。 战略的高度来选择项目，所选择的项目必须能顺 目前情况下在组织结构中设置ＰＭＯ项目管理 应企业总的发展方向。可细化为与企业战略目标 办公室已成为企业进行多项目管理的选择。文献 一致性、对企业核心能力的影响及企业品牌能力 【１］提供了一种流程导向型组织结构模式，通过建 的提升等。二是由该项目得到的收益。建筑企业必 立一个流程管理中心来统筹协调所有项目，流程 须判断出通过实施该项目可能得到的利润、潜在 管理中心在项目导向型组织中协调企业所有的流 机会和社会影响等。三是建筑企业技术能力。工程 程及授权和监督每个流程经理。文献［２］按照集分 项目本身的技术难度和复杂程度是建筑企业不得 权原则，构建了建设企业集团“二二一”多项目管 不考虑的因素，选择工程项目时，建筑企业应当结 控模式，在项目部设置成本中心、在分子公司设置 合自身企业的专长及技术水平来进行筛选，这是 １２１ 工程项目得以竣工完成的技术保证。四是建筑企 的要求配置资源。在建筑企业多项目管理中，某种 业可供应资源。就建筑企业来讲，主要资源包括资 资源同时为多个项目服务的情况十分普遍，而这 金、材料、设备和人力资源等。资源合理配置是建 种特定的资源一旦透支，则必然会影响其他正在 筑企业多项目管理获得成功的关键，是保证各项 进行的项目。因此必须注意：在选择资源时，要尽 目能得以顺利进行的前提。根据以上列出的指标 可能使其适应性最强；如果对某种特殊资源的使 体系，采用模糊综合评价方法或层次分析法等评 用量达到某一数量后，那么对这类特殊资源的使 价方法来进行评分。得分高的项目优先级别越高， 用越多，单位时间区段的成本反而会逐渐减少，体 现出规模经济；同时，必须注意某种资源的边际贡 排序的名次也越靠前。 三、项目经理为争夺高优先级别项目引 献，会随着对它的使用而逐渐减少；必须关注某些 分散的资源，并且一般要从总量上逐渐减少它们 起的冲突 级别高的工程项目自然会吸引项目经理之问 的竞争。要解决这个问题，可以通过设定一个项目 经理胜任素质模型来进行选择。文献【５】构建了一 个项目经理胜任素质模型，模型的构建一共分为 三层，首先确定了模型的第一层目标层即项目经 理胜任素质，接着通过分析得出了模型的第二层 准则层，该层共包含三个准则：技能、人际和动机， 然后又对准则层的三个准则所包括的各个因素分 别进行分析，得出了模型的第三层因素层的ｌ１种 胜任素质因素，分别为：专业知识和技能、信息收 集、全面思考、冲突管理能力、影响力、团队合作、 领导力、沟通能力、成就导向、主动性和自信，进而 得出项目经理胜任素质模型，并给出了１１种胜任 素质因素的行为解释和说明以及各种因素的权重 确定方法。通过参考这个模型能够为工程项目选 择匹配的工程项目经理。 四、各项目为争夺资源引发的冲突 建筑企业在实施多个项目时，往往对资金、时 间、人力等资源存在争夺关系，从而形成建筑企业 多项目管理中的资源冲突。解决建筑企业多项目 之间的资源冲突，可以采取以下一些措施圈。 １．对多个工程项目进行分析，制订一、二级进 度计划 资源计划应服务于工作进度计划，什么时候 需要何种资源是围绕工作进度计划的需要而确定 的。因此，在制定工程项目的资源计划之前，必须 要有科学的进度计划。 进度计划应分层制订。其中一级计划是项目 经理必须重点关注并加以严格控制的计划，一般 说来一级计划也构成了整个项目的关键路径，理 所当然也就是项目经理进行资源保障的重点。二 级计划主要是由各职能部门制订的计划，它是对 一级计划的分解与细化，在确保不影响一级计划 顺利实施的情况下，允许各职能部门根据自身资 源情况对二级计划进行适当调整。 ２．合理选择资源 在制定了进度计划之后，就要根据进度计划 １２２ 的数量，因为它常常会导致生产效率的急剧下降。 ３．在合理选择了多项目管理中所需的资源后 编制资源计划 常见编制资源计划的工具有：资源矩阵、资源 数据表、资源甘特图、资源负荷表或资源需求曲 线、资源累计需求曲线，等等。这些工具的使用在 单项目管理中都比较成熟。 ４．用资源约束进度法优化计划 资源约束进度法是指在各种可得到的资源数 量固定时制订最短进度计划的一种方法，也就是 在最小时差的原则下反复将资源分配到每个项目 及项目每个工序的一种方法。通过这种方法，目的 是使单位时间内资源的最大需求量小于资源限 量，而为此延长的工期最少。 ５．适度借用资源 单个建筑企业常常难以独自承担一些大型的、 难度较大的工程项目。同时我们知道企业的资源 总是有限的，为了有效地弥补建筑企业自身资源 的不足，任何与企业有某种联系的个人和组织，都 可以成为企业的借用对象。 五、结语 随着建筑企业工程项目的日渐增多，建筑企业 在多项目环境下的冲突问题也成为需要首先解决 的几大问题之一。本文提出或引进的几个关于解 决建筑企业多项目环境下的措施对于更好地解决 施工企业多项目管理中存在的冲突问题，以及进 一步加深对建筑企业多项目管理冲突的研究，有 很重要的启示作用。 － ［参考文献］ ［１］刑以群，郑心怡．一种新的多项目管理模式——流程导向 型组织结构模式探讨［Ｊ］．软科学．２００３，１７（４）． ［２］祁神军，丁烈云．建设企业集团多项目管理创新研究 ［Ｊ］．项目管理，２００９，３２２（８）． ［３］蒋先旺．一种基于多项目管理的组织结构模式［Ｊ］．导弹 与航天运载技术。２００７，２８７（１）． ［４］朱志强，等．施工企业多项目管理模式实施模型构建研究 ［．７］．建筑管理现代化，．２００８，（５）． ［５］李杰．项目经理胜任素质模型构件及应用［Ｄ］．山东大学 硕士学位论文．２００８．
