●－－ｔ●●－－－●●＇ －● Ｅｃｏｎ…………………………… ………………………ｏｍｉｃ＿＆ ． ． ． …………………………………………………． 让企业的每位员工都具有月民务意识 陈沛 （河南省电力公司培训中心企业管理研究所） 【摘要】现在企业均可以看作一个系统，该系统主要由员工（人力资本）、财务资本、物质资本等要素构成。在当前的知识经济时 代，企业系统的主要要素已经由工业时代的物质资本、财务资本转化为了人力资本，人力资本在现代企业中发挥着越来越重要的作 用，而人力资本的工作绩效与员工的满意度息息相关，因此，本文拟采用系统学中控制论的方法对员工满意度进行控制，以达到提高 员工满意度，最大限度发挥人力资本的作用，达到使企业系统实现其战略目标的目的。 【关键词】控制论；满意度；应用 在现代企业界流行着这样的一种观点： “未来企业拼什 成得好一点。 么？拼服务！只有拥有最完美服务的企业，才是客人永远用行 其次，要懂得一些服务管理的知识。此“管理”并非单 动和货币去支持的企业。只有让客人满意，才能实现企业做大 指管理人员的管理，而是指所有企业员工都要懂得的一点服务 做强的愿望！但是我们要如何做到让顾客满意呢？除了要有企 管理知识。服务，意味着人与人之间的接触和碰撞，即一种不 业先进的硬件设备，还需要软件设备，而这个软件设备就是我 断磨合的关系。更重要的是，在接触和碰撞之后，双方互取所 们每一个员工的服务意识。” 需，都达到了各自的目的，那么双方就都是很好的服务者，反 显而易见，当前“服务意识”已经被所有企业炒地火热， 之，如果有任何一方没有达到预期目标，这个合作便是不成功 但社会定位的服务意识却是干篇一律地以客户为对象，以企业 的，势必还有很多需要继续碰撞和解决的问题。服务管理当中 经营利润为目标的。细细想来，我们不难发现，大家的理解又 最重要的是关注细节，细节可以产生亮点，细节可以带来感 陷入了“头疼医头，脚疼医脚”的怪圈，而没有真正地理解服 动。在一个碰撞结束以后，当同事间再提起前一段接触的时 务还应具有内倾性的特点。我们用当前企业管理中常用的平衡 候，他会记得的、念念不忘的、并且还继续期待的，就是一个 计分卡来分析这个问题，就会得出这样一个结论：客户满意度 个亮点。不要把事情做成白开水，而要努力使亮点存在，并且 直接影响企业的财务盈利状况，而企业的内部运营是否顺畅， 通过自身对于服务的管理而使亮点不断地扩大、增加！ 学习成长的氛围是否形成又与客户满意度紧密相连。所以我们 再次，要站在更高的层次上思考问题。任何员工与员工 的服务意识也不应当仅仅是以外部客户为目标的，还应当以企 之间的接触和碰撞绝不仅仅是为了交谈与联络员工间的感情， 业内部员工为中心，积极打造良好的学习成长氛围与顺畅的内 而是有其更深远的目标的，这就要求我们首先要思考清楚目标 部运行流程，从而影响客户满意度并促使盈利的增加。 是什么，是要加入他人的努力之后推动当前工作的顺利完成， 在谈及“服务意识”时除了要强调其内倾性，还要强调的 还是通过彼此之间的交流促使公司范围内顺畅的内部流程的形 一点是其“普遍性”。服务意识并非只有在服务行业或是其他 成与完善，亦或是要通过同事之间的交流与请教加强学习，推 行业的客户服务部门才需要提倡，而是任何公司，任何岗位， 动自身成长。有了这样的分析之后我们才能更加明确地选择方 任何员工都应当具备优质的服务意识。那么服务是什么呢？这 法 并更加迅捷地向目标靠近。而这种站在高位思考的方式也 里的服务并不是为别人端茶倒水、提供直接的可以满足其需求 并不仅仅是管理者所要做的功课，而是每一位员工都应当有的 的工作，而指的是一个广义的概念。服务，首先应当是完全、 思想意识，并且要为这种意识去积极努力地付诸于实践。平时 客观、真诚地完成了自己的义务，在组织这个整体运作的环境 的工作当中多问自己一个为什么，搞清楚自己当前工作于公司 当中成为一个协调的、有作用的分子；其次服务也不仅仅是指 整体运营进程的意义所在，则促使员工具有更高的工作热情。 员工在一定的工作范围内准确无误地完成本职工作，而是提出 如果思维没有这样的高度，或者没有这样的工作意识，混乱的 了进一步的要求，要使与自己工作相关联的所有部门及人员都 行动和碰撞，结果必然是无果而终，让所有相关人员难受和惋 能够感觉到顺畅、舒服和感动。 惜。 ． 那么企业员工究竟该如何具备优质的服务意识呢？ 另外，要明确了解并运用员工自身的强项。每个人都有自 首先，要具备丰富的专业知识。对于员工的本职工作， 己的特点，也都有优势和劣势、强项和弱项，因此一定要知道 要让他们能以一种专家的形象出现。一旦同事问到与自己工作 什么是自己的强项，并且要充分地展示和发挥自己的强项，让 相关的问题时，他们能够及时地给予回复和解答。对于同事的 自己的优势推动业绩的提升，避免弱项产生负面的影响。曾经 工作当中涉及到该员工的部分，要让他们能够帮得上忙并用积 有很多人试图努力改变自己的弱项，让自己能够把本不擅长的 极的态度去协助和推动工作的进行。有时，员工们可能会产生 领域也渐渐精通和转化为强项，其实这是个很困难的过程。人 这样的想法：觉得帮助同事完成的那部分工作并不属于自己的 总有一些自身不太容易改变的特点，如果你把精力都放在了如 职责范围之列，但这样的理解却是极其狭隘的，管理者要帮助 何改变自己的劣势上，那么就会造成你天天盯着自己的不足， 员工树立这样的观念：关于我们的、涉及到我们的、需要我们 反倒将可利用自己的优势去完成的那部分工作忽略殆尽，把本 的，均属于我们的职责。认清楚了这些，不仅不会耽误员工自 应当在其他领域做得精彩纷呈的工作都变成了不可能。 身完成本职工作，反而能够促使员工的本职工作完成地更出 最后，要形成健全完善的服务奖励机制。众所周知，一 色。做事情，必须先具备完成任务的能力，那么就要求我们的 项新制度、一个企业所倡导的新价值观在推行之初，如果没有 员工精于自己的专业，擅于灵活处理事情，知道得多一点，完 （下转第１３９页） ・１４４・ ●●●●●●●●●●●＿●●－●＿ ＿时代经贸 ２０ ７０年 月中旬刊 总弟７ ５７期 毕竟能影响到公司发展，所以对高管的长期激励必不可少。 表３皮尔逊相关系数矩阵 薪酬水平 薪酬水平 ４．薪酬水平与企业规模相关性较弱。国外实践表明，公司 净资产收益率 企业规模 薪酬差距 持股比例 拢０叭 规模越大，一般高管薪酬也越高，同时投资者也十分关注高管 薪酬和公司业绩问的关系。河南省上市公司高管年薪与公司规 模之间存在较弱的正相关关系。可能的原因包括：许多企业高 管薪酬水平受到监管和限制，仍然缺乏市场化的人才和薪酬形 成机制，因此相关性难以体现；高管人才供求失衡，日益成为 薪酬差距 持股比例 净资产收益率 企业规模 ０ 虬 料表示相关性在０．０１水平上显著 盯 １ Ｏ 稀缺资源，同时人才竞争日趋激烈，企业规模成为定薪的次要 由皮尔逊相关分析可知：净资产收益率与薪酬水平达到了 因素；国内企业往往注重员工的绩效考核体系，但高管薪酬的 显著正相关关系；与薪酬差距呈弱正相关；与持股比例弱正相 薪酬和绩效考核机制还有待提高。 关。说明高管薪酬水平的制定在一定程度上依照了企业绩效， ５．高管薪酬差距对企业绩效的影响不明显。适当的薪酬 但是薪酬差距和高管持股未起到相应的激励作用，表明我省上 差距对企业绩效起到积极作用，两者成倒 型关系。河南省上 市公司的股权激励还不完善，长期激励措施有待改进。薪酬水 市公司的高管薪酬差距从０．２４Ｎｏ．７９不等，到底多大的薪酬差 平与企业规模呈弱正相关关系，说明高管薪酬在一定程度上体 距能使企业绩效达到最高，怎样根据不同企业的条件制定最合 现任务与压力，但是力度有限。 四、结论与建议 适的薪酬差距由于样本量的限制，本文只能得到薪酬差距和企 业绩效弱正相关的结论，无法深入探讨。但是从数据分析中得 实证研究结果表明：河南省上市公司的公司绩效与高管 知，河南省上市公司的高管薪酬差距并没有对企业绩效起到明 人员的薪酬水平、薪酬差距、持股比例和企业规模都有正相关 显的正向作用。 关。本文提出的四个假设均成立。公司绩效和高管薪酬水平的 相关关系达到了极显著性水平（ｒ＜０．０１）。 参考文献： 【Ｉ】李增泉．激励与企业绩效：一项基于上市公司的实证研究Ｕ］会计研 究．２０００．１：ｐ２４－３０． １．薪酬水平整体较低，行业薪酬差距大。虽然薪酬水平与 企业绩效强相关，但是激励水平还不高。２００８年河南省３４家上 市公司里，有ｌ４家高管的平均薪酬在１Ｏ万元以下，约占总数的 ［２］阴长林．上市公司高管报酬激励与公司绩效研究Ｕ】．经济师．２００４ １： ｐ１２５—１２６ ４０％。不同行业的高管薪酬水平差距很大，神火股份作为垄断 的煤碳行业，高管薪酬最高达１ｌ８万，且平均年薪也是高居榜 首；而劳动密集型的行业，高管薪酬则很低。 ２．高管持股整体水平不高，长期激励不到位。３４家公司中 有９家高管零持股；仅有４家公司的持股高管人数超过１Ｏ人，实 行股票期权激励的公司更是少之又少。这说明我省上市公司对 高管的长期激励还不够。 ［３］武治国，朱贵云．上市商业银行高管薪酬和经营绩效研究一基于五家上市 商业银行２００１￣２００６年面板数据Ⅱ］．税务与经济．２００８．３：ｐ１５－２０． ［４］杜兴强，王丽华．高管薪酬与企业业绩相关性的影响因素分析一基于股 权结构、行业特征及最终控制人性质的经验Ｕ】．上海立信会计学院学报．２００９．１： ｐ８３－６８． ［５］周蓓蓓，曹建安，段兴民上市公司高管相对薪酬差距与公司绩效相关性研 究口］商业研究．２００９．２：ｐｌ８４—１８８． 作者简介： 张文渊，河南科技大学经济与管理学院，２００８级硕士研究生，研究方向企 业管理。 ３．持股比例与企业规模弱负相关，可能因为大规模的企业 有能力依照相对完善的规章制度对公司的日常运转进行管理， 而小企业的发展大部分是依照经理人的个人决策，小规模的企 业更重视对经理人的长期激励，避免经理人为寻求短期经济效 益牺牲企业的长远利益。但是无论企业规模大小，高管的决策 淡华珍，河南科技大学经济与管理学院教授，硕士生导师，主要从事企业 管理的教学与科研工作。 罗明亮，河南科技大学经济与管理学院副教授，硕士生导师，主要从事企 业管理的教学与科研工作。 毕铮，河南科技大学经济与管理学院，２００８级硕士研究生，研究方向企业 管理。 （上接第１４４页） 相应的制度做保障，没有人性化的奖励措施为推动的话，可以 说是寸步难行。所以，在要求每位员工都要具备服务意识时， 也要充分利用激励手段帮助员工形成服务意识，促进企业形成 “讲服务、会服务、比服务”的风气。在具体操作的过程中可 以采用员工内部提名的方式进行，以月（或者周）为周期，在 部门或者公司整体范围内，每位员工提名一到两位“服务之 星”，投票累加之后取公司范围内得票最多的员工作为当月 （或者周）的服务之星，给予相应的物质奖励并且获得与公司 领导当面交谈的机会一次（即领导者圆桌会议），此外在岗位 晋升与调整的相关规定当中增加服务评比的相关条款，真正形 成服务意识、服务水平、与服务评比三者联动互相促进的新型 管理体制。 综上，企业要获得良好的发展，则必须在制度的保证下使 每位员工都具有出众的服务意识，意识到自身不仅要为外部客 户服务，更要为内部团队与同事服务。也只有每位员工都将服 务做好了，企业内部运行顺畅了，企业的持续发展与持久盈利 方才成为可能。 ・ｌ３９・