公平与效率视角的薪酬管理研究

公平与效率视角的薪酬管理研究

作者：程永新 张孝远

来源：《管理观察》2010年第25期

摘 要:在现代人力资源管理中,公平与效率是薪酬管理研究的两个基本问题,都是薪酬激励的基础,因而如何处理公平与效率的关系则成为薪酬管理的核心问题。本文拟从薪酬管理的公平与效率理论出发,探讨影响二者的主要因素,然后在此基础上提出了如何在薪酬管理中兼顾二者的建议,以提高组织薪酬管理的水平,推动薪酬管理体系建设。 关键词:薪酬管理 公平 效率 一、引言

新华社世界问题研究中心研究员丛亚平和李长久在《经济参考报》发表的文章则称:我国基尼系数已从改革开放初的 0.28上升到2007年的0.48,近两年不断上升,实际已超过了0.5——这大概是目前为止对中国基尼系数最为严重的估计。按照联合国有关标准,该系数达0.4—0.5表示“收入差距较大”,0.5以上表示“收入差距悬殊”。 这充分表明我国薪酬制度及管理的局限性和结构性矛盾仍然很突出,如工资调整机制与市场相脱节,没有与经济增长相应建立合理的比例关系,没有真正建立起人员工资的平衡比例调整机制,更不能发挥工资分配的激励作用和达到和谐的效率,工资改革不配套等,这一系列矛盾使薪酬中的公平与效率问题变得至关重要。 二、薪酬管理中的公平与效率理论

一般认为,员工在组织中所获得的薪酬是组织对其员工作所做贡献的回报,也是组织根据现有的薪酬制度,对员工劳动力(智力和体力)的一种购买。因此,在双方平等自愿、协商一致的基础上,组织按贡献大小给予相应的报酬,是组织与成员之间的一种公平交易。薪酬管理的一个重要的目标是公平,企业薪酬管理的公平程度直接关系到员工的积极性,同时组织效率是一个不可忽视的因素。那么在薪酬管理中,公平与效率到底有什么样的关系?

首先,员工的公平感是组织效率发挥的前提和保证。在人类几千年的历史发展中,公平问题一直倍受关注。这里所谓的公平主要是主体自觉或不自觉对客观报酬的态度和感觉,这种公平主要包括四个方面:外部的公平性、内部公平性、个人公平性和机会的公平性。美国行为学家亚当斯(J.S.Adams)在其公平理论中指出,组织成员判断公平与否,不仅受到他们自己绝对报酬多少的影响,同时也受到他们对相对报酬关注的影响,即自己的报酬与付出和参照对象的报酬与付出之间的对比关系。通常根据薪酬发放标准的不同,对组织成员的行为及努力程度的影响也不相同。(见表1)

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薪酬过高带来的不公平使组织的成本提高,冲抵了组织绩效的提高,而且对于报酬过高所带来的不公平对员工的行为影响不大,人们倾向于使报酬过高合理化,不利于组织竞争力的提升;而薪酬过低所带来的不公平则是影响成员态度和行为的最主要因素,不公平感会使得他们不同程度的减少努力,从而降低整个组织的绩效水平。因此相关学者根据西方经典的管理理论,提出在组织中应该实行“对内公平,而对外具有竞争力的薪酬制度”,这样才能调动组织全体成员的积极性,实现组织目标。

其次,效率既是公平的必要前提,也是公平的最终目标。组织目标的完成并不意味着追求公平的整个过程的结束,而是某一阶段的最终结果,同时也是下一阶段的必要前提,即在该阶段的效率水平上开始追求下一阶段更高水平的公平,从而达到更高水平的组织效率。在薪酬管理中,效率是组织活力的表现,也是组织的生命所在。只有在—个效率较高、工作气氛比较活跃的组织中,每一个员工才会积极地将自己与他人做比较,并从中发现自己不足的地方加以改进,最终员工为了获得更的高报酬而更加积极地增加投入,以此追求高水平的公平。效率是公平的目标,意味着效率是公平的最终结果。对于一个组织来说,在同一市场条件下的竞争中,效率是决定组织生存和发展的关键,所以应以效率为前提,充分挖掘人力资源,调动员工的积极性,从而提高效率。员工在追求高水平公平的过程中,不断改善自身条件,增加投入、扩大产出,导致整个组织效率随之上升。因此,追求公平的过程导致组织整体效率的不断提高。

最后,员工的公平感与组织效率相互促进,互为条件。科学有效的薪酬管理有得于公平的同时也促进组织效率的提高,没有了公平就谈不上效率,没有效率也无所谓公平。员工的公平感和组织效率是薪酬管理中必须权衡考虑的两个重要因素。如果只注重追求员工的公平感,不利于组织效率的提升;片面追求组织效率,也不利于员工公平感的形成。总之,公平与效率兼顾是组织薪酬管理中调动员工积极性、主动性、创造性、合作性的重要筹码。在公平与效率之间,既不能只强调效率忽视了公平,也不能因为公平而不要效率,应该寻求一个公平与效率的最佳契合点,促进公平,实现效率。

三、薪酬管理中影响公平与效率的因素

一个组织的薪酬管理是否公平、有效、合理,是否体现等价交换的原则,事关员工的切身利益,在很大程度上影响着员工的工作态度和行为。在薪酬管理中影响公平与效率的主要因素有以下两个方面。

1.公平与效率的价值取向。建国之初,由于受大的宏观经济的影响,大多数组织曾普遍采用“公平至上”的薪酬分配制度。显然,这种人人均等,利益均滩的分配方式使效率低、贡献少的成员获益最大,这种看似公平的薪酬制度严重损害了组织中优秀员工的应得利益,同时还阻碍甚至打消了所有员工的工作积极性,使得组织绩效水平难于提升,甚至有所下降。随着经济改革的深入,各类组织特别是在市场经济中发展、壮大起来的企业,为了求生存、谋发展,它们十分重视组织的效率,奉行“效率第一”的最高宗旨,并贯穿于整个组织系统之中。在薪酬管理中同样强调效率,把对组织贡献大小作为分配的唯一标准和准则,实行“效率第一”的薪酬分配制度。在这样的分配方式下,对组织贡献最多的成员薪酬水平也最高,从而激励这部分人员更加努力工

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作,出色高效地完成任务,同时还能带动并促进其他成员学习先进,组织的效率随之提高。但随着薪酬水平差距的拉大,组织内部和谐和安定又遭到一定程度的破坏,公平又开始成为组织内部的主要诉求。因此,在管理实践中,薪酬管理常常会遇到这样或那样的问题,其中最为突出的是公平与效率这一对矛盾。

2.实际管理中变量的复杂性。要在一个组织内部薪酬发放中达到公平本身就是很不容易的,因为涉及的变量太多。基于公平理论,组织成员不公平感由结果不公平产生,即由于自身在工作情境中的收益—投入的比率与相关他人的收益—投入不相同而产生的。其中收益包括工资、福利升迁以及自我实现等,而投入则包含了学历、工作经验、技能和知识等多个影响因子,成员以自己特有的立场、观点和价值观对上述四个变量进行主观判断,这使得组织成员的公平感总是短暂的、稍纵即逝的。加之在现实中,人们常常高估自己的能力、成绩和困难,而低估他人,这种主观心理倾向使得比较的天平常向有利于自己的一边倾斜,纵然组织花大力气力求公平,也是欲壑难“平”。

四、如何在企业薪酬管理中兼顾公平与效率 1.建立科学的绩效管理系统和薪酬管理体系

根据亚当斯的公平理论,影响员工分配公平感的主要是投入和回报,因此,科学合理、全面准确地评估员工的投入是员工薪酬分配公平的基础。薪酬的公平分配需要一个科学合理的绩效管理系统,客观准确地评估员工业绩,组织的目标要靠全体员工的共同努力来实现,每一个员工工作的好坏,绩效的高低,都直接影响着组织的整体效益。因此,对员工的绩效进行准确的考评,对其优点给予肯定和激励,及时发现其工作中存在的问题和不足之处,在与员工交流的基础之上,制定出相应的改进措施,从而提高员工的绩效水平,是组织管理工作的重要组成部分之一。

薪酬的公平分配需要做好薪酬管理系统的建设工作。正如所说:“如果收入差距继续扩大,必将成为影响经济发展和社会稳定的重大隐患” 。“橄榄形”的收入分配结构虽然是经济学概念上最理想的社会分配格局,但是,也要通过合理的薪酬制度把“橄榄肉”分配好,让员工都能够共享薪酬改革发展成果。否则,就是有了实现“橄榄形”的条件,也会由于少数人不是通过劳动和创造先富起来,而是倚仗权力和垄断的优势争先恐后地把橄榄肉当成唐僧肉一抢而光,使得本该成为中等收入阶层大多数的劳动群众只剩下光秃秃硬巴巴啃不动嚼不烂的橄榄核。这种没滋没味的“橄榄形”显然不是我们所需要的,不但影响员工薪酬的公平和效率,而且可能还会动摇整个经济社会和谐稳定的基础。

2.采取灵活多样的报酬形式,实行有效的薪酬激励

所谓采取灵活多样的薪酬形式是相对于传统的利用工资、金钱等外在的物质因素来促使员工完成企业工作目标而言,它更多地考虑员工的家庭背景、文化修养、工作条件以及自身特点等方面的差异,从尊重员工的“能力”、“愿望”、“个人决策”和“自主选择”角度出发,从而能更好地

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创造员工个人与企业利益的“一体化”氛围。亚当斯的公平理论中对“报酬”的理解不仅有物质层面的,也有精神层面的。马斯洛的层次需求理论也分析了人的需求是从低到高排列的,低层次需求得到满足后又会产生高层次的需求。在此,笔者认为多样的薪酬形式如表二所示,可包含内在报酬和外在报酬,内在报酬是员工从自身得到的一种心理满足感,如更有趣的工作、活动多样化等。外在报酬又包括物质性报酬与非物质性报酬。组织根据自身情况为员工提供的非物质性报酬有:满意的休闲时间、分工、头衔、权势和地位等。

灵活多样的报酬就是适度加大自主选择福利的比重,如:健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、弹性工作时间、出国旅游,而这些是与员工的贡献度严格挂钩的,即员工的贡献、业绩达到什么水平就可以自由选择不同的工资组合。此外,把物质激励与精神激励结合起来,尽量增加物质激励的精神含量,不仅使人在物质上得到实惠,而且在精神上也受到鼓励,激起荣誉感、成就感和自豪感,如发达国家的一些成功企业,特别重视颁奖仪式,绞尽脑汁把仪式搞得隆重热烈,震撼人心,使人终生难忘。因此,随着劳动者社会角色的转变和对薪酬认知的改变,企业有必要在完善薪酬管理体系时,增强无形薪酬对有形薪酬的辅助作用。 3. “以人为本”、包容与良性互动的组织文化

“以人为本”组织文化的理念是提倡肯定人、尊重人、关心人、依靠人、发展人和服务人。应用现代薪酬管理理论去建立以人为本的企业文化,在对员工与企业相互作用的全过程中,管理人员运用薪酬管理来实现人本管理。因而要构建具有包容牲和良性互动的组织文化。在文化建设中,对成员的贡献组织要及时提供他们认可的回报,建立有效的信息反馈渠道,倾听员工对薪酬和绩效考评的意见,并及时予以处理,而避免员工的不良情绪,做到高水平的公平,实现高水平的效率。引导员工在进行薪酬公平与否的判断时,所使用的应该是“有效投入”和“全面的薪酬”的概念。同时,注重对员工公平心理的引导,使其树立正确的公平观,一是要认识到绝对的公平是不存在的,二是不要盲目攀比,三是不要按酬付劳,按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。最后,要倡导一种公平竞争的文化,创造公平竞争的环境和机会,引导员工从注重结果公平转为更注重机会公平。 四、结束语

总之,在薪酬管理中,公平与效率相互依存,不可分割。—个合理有效的、兼顾公平与效率的薪酬管理将更好地帮助组织成员长期保持高水平的绩效,从而使组织高效地实现目标成为可能。随着组织变革日趋经常化,组织中的公平与效率也将持续不断的发生改变。协调公平与效率的意义和目的在于最大程度的发挥薪酬管理的作用,实现组织高效永续的发展。因此,组织应当兼顾公平和效率,不能厚此薄彼。◆ 参考文献:

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作者简介:

程永新(1981—),兰州交通大学经济管理学院2008级企业管理硕士研究生;

张孝远(1949—),男,兰州交通大学经济管理学院,教授,主要研究方向为人力资源管理。