维普资讯 http://www.cqvip.com ２００２年第３期 建 筑 管 理 现 代 化 总第６８期 Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｍｏｄｅｒｎｉｚａｔｉｏｎ ・１３・ 基于价值链理论的施工企业流程模式 张根凤 （中铁咸阳管理干部学院） 摘 要：本文简要介绍了ＢＰＲ及价值链流程思想。在分析施工企业特点的基础上，用价值链流程思想对 施工企业的生产经营流程进行了较详细的分析，给出了施工企业外部价值链、价值链施工企业业务流程再 造、价值链施工企业组织流程三个模式和一个施工企业主要生产经营流程活动的关系结构图及内容分析。 关键词：施工企业：价值链：ＢＰＲ：流程模式 Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｉ＇ｏｃｅｓｓ Ｐａｔｔｅｎ ｆｏｒ Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｂａｓｅｄ ｏｎ Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ Ｔｈｅｏｒｙ ＺｈａｎｇＧｅｎｆｅｎｇ （￣ｙａｎｇ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｃａｄｒｅ Ｃｏｌｌｅｇｅ ｏｆ Ｃｈｉｎｅｓｅ Ｒａｉｌｗａｙ Ｇｒｏｕｐ） Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｈｅ ｔｈｅｏｒｙ ｏｆＢＰＲ ｎａｄ Ｓｕｐｐｌｙ Ｃｈａｉｎ ｉｓ ｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄ ｉｎ ｂｒｉｅｆ．Ｂａｓｅｄ ｏｎ ｔｈｅ ｎａａｌｙｓｉｓ ｈｔｅ ｃｈａｒＳ．ｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ ｏｆ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓ ｔｈｅ ｐｒｄｏｕｃｔｉｏｎ ｆｌｏｗ ｉｎ ｄｅｔａｉｌ，ｔｈｅｎ ｐｒｏｖｉｄｅｓ ｅｘｔｅｒｉｏｒ ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎ ｏｆ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ＢＲＰ ｎａｄ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｏｒｇａｎｉｚｉｎｇ ｌｆｏｗ ｂａｓｅｄ ｏｎ ｓｕｐｐｌｙ ｃｈａｉｎ，ａｎｄ ｒｅｌａｔｉｏｎａｌ ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ ｄｉａｇｒａｍ ｏｆｍａｊｏｒｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎｆｌｏｗａｎｄｉｔｓａｎａｌｙｓｉｓ． Ｋｅｙ ｗｏｒｄｓ：Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ；Ｖａｌｕｅ Ｃｈａｉｎ；ＢＰＲ；Ｐｒｏｃｅｓｓ ｐａｔｔｅｒｎ １ ＢＰＲ思想及价值链流程特点 业务流程再造（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｒｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ）是２Ｏ世纪８Ｏ年代末以来国际上流行的一种 新管理观念和方法，是当今管理界的热点这一。流程（Ｐｒｃｏｅｓｓ）是指一个或一系列连续有规律的行动，这 些行动以特定的方式发生或执行，导致确定的结果实现。流程对输入处理可能是将它转变（ｔｒａｎｓｆｏｒｍ）成输 出、转换（ｔｒａｎｓｆｅｒ）成输出或仅仅照料（１ｏｏｋ ａｆｔｅｒ）其通过。采用流程观念的组织会发现，在他们处理有关事 项的活动序列中有许多步骤与所需要的输出无关，有时甚至难以找到有些步骤为何而设立。取消这些不 必要的步骤，就能大大节约成本，同时采用新的流程就可能得到更好的输出，实现自己的目标。ＢＰＲ的 核心思想就是过程管理思想和过程再造思想，它要求企业要摆脱现行系统，回归生产经营的原点，围绕 过程来重新组织，这样就可以以新的方式从头做起，对企业生产经营活动进行基础性再思考和根本性再 设计，以使这些流程增值内容最大化，其它方面的内容最小化，从而获得绩效的跃进。 价值链（ｖａｌｕｅ ｃｈａｉｎ）理论是由波特教授首先提出来的，在波特教授看来“经营流程是一条链”。波 特将企业活动分成两类，基本活动和辅助活动。基本活动为公司产出增加对那些愿意购买这些产出的顾 客而言的价值，是由投入到产出的转化，是产品或服务在实质上的创造，它反映企业生产经营活动的主 线，是一个紧密衔接的过程，它应有助于物流、信息流在这些活动之间顺畅通过。辅助活动支持目前和 未来的基本活动、辅助活动。每项活动及活动间都是紧密相连的，都要强调对目标的增值，且各项活动 带来的价格增加不低于该活动的费用。实质上紧密衔接联系的活动本身就是一个流程。“价值链”理论也 是一个强调组织流程的理论，从某种意义上可以说是流程思想中最著名的理论方法之一，它与Ｂ Ｐ Ｒ的 思想基本是一致的。本文拟用价值链理论的流程思想对施工企业进行分析，提出施工企业流程再造的一 些看法。 张根风中铁成阳管理干部学院管理教研室７１２０００ 收稿日期：２００２－０５—２０ ｒ —ｌＩ 维普资讯 http://www.cqvip.com 建 筑 管 理 现 代 化 ２００２年第３期 ・１４・ Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｍｏｄｅｒｎｉｚａｔｉｏｎ 总第６８期 ２施工企业特点及价值链流程模式 ２．１ 施工企业生产经营特点分析 ’ 施工企业不同于一般生产经营性企业，企业生产经营的对象为工程项目，交付使用的“产品”也是 工程项目，企业活动以项目为出发点、为中心、为归宿，如无承揽的工程项目建设，企业生产经营的主 要链条就会中断。工程项目建设的特殊性使它与一般生产经营性的企业相比具有以下显著特点：①项目 建设具有单件性或一次性。每一个工程项目都有自己独特的过程，有自己的目标及内容，因此只能对它 进行单件处置（或生产），不能象一般生产经营性企业那样批量生产“产品”，不具有重复性 ，②项目的 任务具有确定的目标和约束条件。它的范围由施工合同界定，内容受法律保护，且“产品”一一项目的 用途、内容及需要等由“顾客”或“用户”决定，“顾客”或“用户”起着绝对的主导地位，而施工企业 仅按要求进行施工或“生产”，不象一般生产经营性企业，根据企业的市场调研决定产品的用途及功能， 虽然企业最终是根据大量顾客需求决定产品的用途及功能目标，但由于顾客目标的多样性，为了获取利 润，使企业没有办法一一满足顾客要求，只能由企业自己决策决定生产什么样的产品，企业在决定产品 用途、功能的决策运作过程中是起主导地位的，顾客或用户一般处于从属地位，只是从企业生产的产品 中被动地寻求那些最接近自己需求的产品购买。③由于“顾客”或“用户”需求的个性化及建设项目特 殊的功能、用途，使建设项目具有多样性、固定性，体积庞大等特点。此外，由于项目取得的市场化、 招标化，使建设项目先有交易，后有产成品，不存在“产品”的“销售”过程，生产的合格项目就为企 业的“产品”一一项目提供了法制化保证；项目生产地与交付地具有同一性，不在企业内部生产，不存 在一般企业产成品储存这一环节（即外部后勤）；项目的特殊性使得项目投资巨大，其过程常具有不可逆 性，需要一次成功，失败便不可挽回。因风险很大，与批量生产过程（重复的过程）有很大区别。 ２．２ 施工企业的价值链流程分析及流程模式 施工企业基本的生产经营流程可以简单地概括为：“顾客”或“用户”的需求形成项目市场一一施工企 业项目承揽一项目施工一项目的交付及服务。施工项目取得的市场化、招标化及企业为了降低成本，获 取更高利润等因素要求企业必须具有强大的项目承揽及“生产”这些项目的能力，这就要求施工企业必 须具有强大的信息获取及加工能力，以供企业整合资源，降低成本，获得项目、“生产”项目，获取竞争 优势。按照价值链理论观点，每一组织都是其所在环境下的一条供应链，为下一环节服务，即外部价值 链，这意味着任何产品价值链中每一业务单元在价值链中包含不同的公司，分析它有利于企业内外资源 为创造价 一般企业 零售商 顾客 图１ 一般企业的外部价值链 （在上图中箭尾为箭头服务，与企业生产经营的流程基本一致） 施工企业 顾客或用户的 施工企业 分包商 供应商 项目供给 图２ 施工企业 维普资讯 http://www.cqvip.com ２００２年第３期 总第６８期 建 筑 管 理 现 代 化 Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｍｏｄｅｒｎｉｚａｔｉｏｎ ・１ ５・ 生产经营的流程是先有顾客项目及交易，后有施工，与一般企业的外部价值链顺序恰好相反（虚箭 线表示与实箭线相对立，箭线功用相反，实箭线与图１表述相同）。 按照价值链理论，基本活动反映生产经营的基本链，是为顾客制造、提供产品或服务的过程。对施 工企业而言，它应是反映施工企业的基本生产经营流程活动，即：项目承揽、内部后勤、项目施工、项 目交付及服务（没有销售与外部后勤活动）。辅助活动支持基本活动及其它辅助活动，其应是支持施工企 业的基本生产经营流程的活动。如果借用外部价值链的观念，将供应商、分包商等扩充为企业之外的市 场资源，将获取企业利润作为企业的最终目标，根据价值链理论，施工企业业务流程再造应，如图３所 示。 采购 提供支持 技术 辅 开发 －———————————１ 内 部 资 疆７ 源 侠 助 人力 ＿一’ ｌ ’’’ Ｖ 资源 活 内部 项目 项目交付 ———————— －一－．‘ 后勤 施工 及服务 八 凝快 企业 提供支持 基础 设施 动 ＝ 市场资源 图３施工企业业务流程 该模式的快速高效运行，需要强大的信息技术（Ｉ Ｔ）及组织进行推动，这样才能保证信息流、物 流等通畅流动，为主要经营活动提供强有力支持。 由于图３是借鉴内部价值链模型并结合外部资源给出的一种再造模式，在该模式图中，反映顾客与 施工企业、施工企业与供应商等活动不是很明晰。笔者借鉴外部价值链有关内容，将价值链所建流程活 动用前区、后区的管理来分析，给出一个施工企业主要生产经营流程活动的关系结构图（如图４所示）。 施工企业（乙方） 甲方（顾客 或用户）・ 项目承揽 供给项目 前区 招投标 后区 安｛ ｝施筹备定购原 Ｉ々 ．．．．一 供应商 （含分包 合同定单 商人、 、’合同管理王；及目Ｉ 商 材料等 财、物等 市场资源 委托监理 合同执行、协商 ， ．ｆ，Ｉ． 项目交付及服务 项目施工● 送货 发票 付款 １ 付款 （注：顾客与组织的“接触”、“交手”属于前区管理内容，向前区提供有效的支持与服务属于后区管理内容）。 图４ 施工企业主要生产经营流程 维普资讯 http://www.cqvip.com 建 筑 管 理 现 代 化 ２００２年第３期 ・ｌ６・ Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｍｏｄｅｒｎｉｚａｔｉｏｎ 总第６８期 图４从“顾客”需求出发列出了施工企业流程的主要活动，以供进行“顾客”一前区、前区一后 区，后区一供应商之间等活动分析，评价现有流程存在的问题，分析改进流程活动可能有的不同方案 及绩效。 图５施工企业组织流程 施工企业生产经营的起点是从项目承揽开始的，它通过招投标等形式取得建设项目并签订合同。 项目承揽不仅是施工企业生产经营的起点，而且与项目市场、建设方（顾客或用户）、项目施工交付使 用及服务等活动以法定合同化的约定紧密联系。由于项目市场竞争的激烈化，它考验着企业综合经营 实力、企业公关、企业形象等诸多方面。实际上，一个项目获得利润多少在项目承揽中就已基本决定， 否则项目承揽就会无的放失。这就要求企业在项目承揽中要熟悉业务及用户的需求，不仅要对项目市 场各种信息进行综合分析，了解竞争对手的情况，而且要对企业自身情况、市场可利用资源情况进行 综合分析和利用，才能拿出切实可行方案，取得项目承揽的成功。合同鉴定后，建设单位（即顾客或 用户）会给予一定的预付款。施工单位根据施工组织设计的日程安排筹备、订购必要的原材料、设备、 组织人力和分包部分项目，根据合同规定组织施工，然后按合同的要求将合格的建设项目交付给建设 单位（即乙方）并按相关法规及合同规定要求提供一定时期的服务。在项目施工期间，建设单位可以 委托监理单位进行工程监理，并就项目施工过程中有关问题进行协商、监督。如果建设单位认为施工 项目符合要求，就会向施工企业付款，同样施工企业也须向供应商付款完成一个项目生产经营流程。 施工企业承揽的项目最终要落实到项目施工生产中去。可以这么认为：如果说项目承揽能保证施工企 维普资讯 http://www.cqvip.com ２００２年第３期 建 筑 管 理 现 代 化 总第６８期 Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ Ｍｏｄｅｒｎｉｚａｔｉｏｎ ・１ ７・ 业生产经营不致中断，那么科学的施工生产就是保证完成项目合同，实现目标利润和高额利润的唯一 手段和源泉。它主要表现在前区一一后区（即科学传送项目信息、组织利于企业内部的人力、物力、 财力、生产能力），后区一一供应商（即有效利用外部资源以弥补企业自身不足，拓展自身的加工能力、 发挥市场潜力）的关系科学组合处理上，以达到降低成本，增加利润的目的。它反映企业的综合管理 水平，同时为项目承揽提供支持。 在这里笔者以组织支持为主，结合信息技术，借鉴价值链流程的有关分析，围绕大中型施工企业 项目承揽及施工这两个中心环节提出施工企业组织流程模式图，以供参考。 此图中生产要素管理部门可建立企业招投标、科研、信息技术处理中心、企业内部承包中心、内 部材料设备市场、内部银行等。项目层上面可设置一些区域性项目承揽、施工部门或单位。各部门生 产要素实行动态管理。在完成上述活动中，信息技术是支持活动快速、科学实施的巨大使能器，可通 过建立集约信息系统，如建立公司级大型数据库、专家系统、决策支持系统等，进行企业内部计算机 联网，并通过信息高速公路加入地区网、国家网及国际互联网等手段获取企业内外资源信息，在保证 企业机密的情况下，就能为企业整合内外资源，实行科学化管理起到很强的能动作用。在该模式中， 施工管理层通过整合企业内外资源提出招投标方案供决策层参考、选择，以用于项目承揽。项目合同 签订后，由决策层决定项目实施重大事项，并为施工提供企业内部资源支持及可供参考的市场资料、 信息，供项目施工参考使用，同时项目管理层也可就近直接参考可以利用的市场资源进行项目施工和 专业与劳务分包，以节约成本获得高额利润。另外，项目施工中的经验和方法也可为以后的项目承揽 提供参考支持。以上内容与价值链流程完全一致，是业务流程在组织上的具体化，该模式具有以下特 点： （１）在该组织流程体系中，企业内部资源集中，可流动性大，外部资源利用充分，便于对企业人 力、物力、信息力进行迅速调控，进行多方案选择，极大地提高企业项目竞争和集约经营的能力。 （２）企业内部两层分离，企业管理层对项目管理层实施有效控制，项目管理层对劳务层实行有效 控制，便于明确各自的责、权、利和提高管理层与劳务层的积极性，为企业内部承包招标，实现公平 竞争创造良好条件，并有效降低工程成本。 （３）专业分包与劳务分包可充分利用社会上的生产力，即由企业组织社会生产力，可有效地解决 企业自有职工队伍膨胀、包袱大、负担重等问题，适应施工企业项目建设特点的要求。 （４）资源的流动性有利于企业人力资源的公平竞争，为培养和锻炼人才创造条件。 参考文献 【ｌ】张根凤．施工企业获取竞争优势的价值链分析．．价值工程，２００２（２） 【２】佩帕德．Ｐ・罗兰．业务流程再造．中信出版社，１９９２．２． 【３１迈克尔・波得．竞争优势．华夏出版社，１９９７．．．１