1、管理的含义：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合
理分配、协调相关资源的过程。
2、管理的科学性和艺术性：
管理的科学性:管理有一套完整的理论体系,具有普适性、可重复性,能够被学习和继承;
管理的艺术性:管理实践可依据管理情境有自由发挥的空间.
3、管理者的层次：
高层管理者：负责制定企业的现行政策，并计划未来的发展方向。 中层管理者：执行企业组织政策,指挥一线管理人员或操作人员工作。 基层管理者：一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员。
4、管理职能：计划、组织、领导、控制
5、管理者的角色和技能：
（1）角色： 正
人际角色 挂名首脑 信息角色 决策角色 企业家
（2）技能： 1)概念技能:管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能
2)人际技能:与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共
事的能力
3)技术技能:熟悉和精通某种特定专业领域的知识和方法的能力.
第二章 管理思想与管理理论的发展演变
1、泰勒的科学管理理论：
（1）定额管理--动作研究和工时研究
（2）标准化管理—标准化的操作方法、使用标准化的工具、机器、材料等） （3）能力与工作相适应—科学挑选和培训工人
（4）差别计件工资制—①通过实践和动作研究来制定有科学依据的工资定额②实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额。 （5）计划与执行分开
（6）职能工长制 （7）例外管理
（8） “大饼”原理强调管理的核心是一场“精神革命” 2、法约尔的一般管理理论： （1）概括了企业的经营活动6种
技术、商业、财务、安全、会计和管理活动
（2）管理职能:计划、组织、指挥、协调和控制 （3）14项管理原则(Principles of management) （4）提出“法约尔跳板”原理
3、韦伯的行政组织理论（三种权力）： （1）权力论 传统的权力
神授的权力（超凡权力） 合理合法的权力----组织的基础 （2）“理想的行政组织体系”特征 4、霍桑实验和人际关系理论：
霍桑效应：由“受注意了”所引起的效应。
（1）工人是“社会人”，而非“经济人”
人有物质和金钱上的需求，还有精神和社会上的需求 （2）企业中存在着“非正式组织”
（3）管理者要树立新型的领导方式，注重提高职工的满足感。 5、西蒙的决策理论：
（1）人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。
（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。
（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者及时充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。
（4）在风险型决策中，与对经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度对决策起着更为重要的作用。
（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
第三章组织与环境
1、环境的特征与构成
现代组织环境的主要特征表现为以下几点：
（1）动态性
指环境因素不断发生变化的程度
（从构成要素变化的频度、速度、程度与规律性衡量） （2）复杂性
指环境因素的数量和种类
（构成要素的多样性；要素间关系的复杂程度） （3）开放性
指全球贸易壁垒和投资壁垒的减少 （4）整体性和综合性 政治法律P 经 (尽管各环境因素具有一定的独立性) 一般环境 各环境因素作为一个整体对管理工作具有综合性. 顾客、
济E 社特殊环境 竞争者、 资源条件
2、环境分析方法
（1）一般环境的分析方法与技术
PEST分析技术
对外部环境中 政治法律 （Political and legal ）、 经济 (Economic)、 社会和文化 (Social and cutural)、 技术 (Tecnological) 等最关键的因素进行分析
PESTN分析技术
近年来，自然环境（Natural environment）问题的突出性与影响性日益增强，因此需要加以分析。
1）政治及法律环境（P）
政治环境
a政治制度 ·政局的稳定性对组织的影响 b 政党和政党制度 ·组织必须了解国家和政府禁止企业做什么，允许企业做
c政治性团体 什么，鼓励企业做什么，以保证企业的经营活动既符合国家利益又有利于自身发展。
e政治气氛 ·政治风险分析成为跨国公司环境评价中的一个重要方面。
d国家的方针政策
法律环境
法律规范和制度 法律执行
法律遵守和法律意识
----不同国家之间，政府的法律法规各不相同。这就使得跨国公司的业务往来面临来自各个方面的挑战。
----必须了解东道国关于消费者保护、信息与标识、就业与安全、工资与保险等种种法律。
2）经济环境（E）
社会经济结构（核心是产业结构）
经济发展水平 经济体制
经济政策（经济发展政策、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、货币政策）
经济环境对组织的影响：
——经济因素对组织具有重大影响，经济景气状况会影响供给。
——经济繁荣使组织易于获取资源；相反，经济萧条则限制组织获取资源。 3）社会文化环境（S） 社会环境
社会秩序
社会中的权力与结构 人们的生活方式
人口状况（人口规模、素质、结构、人口政策） 工作方式
——社会的不同多源于社会结构的不同；
——管理者个人和组织必须对不同国家的社会环境因素的变化和差异做出积极的反应，并能相应调整自己的行为方式。 文化环境
哲学 宗教 语言 文学艺术
——国家文化（社会文化/民族文化）：是指一个社会中被认为是重要的一套价值观或被社会接受和认可的行为规范。 不同国家的文化差异很大；
——国家文化影响着管理者激励和协调员工的方式，影响组织的商业模式。 ——管理者有效应对的方法是了解社会价值观之间的差异！ 4）技术环境（T）
社会科技水平 社会科技力量 科技体制 科技政策
---科学技术变化的总体速度大大加快；
---社会技术变化能够使组织现有产品变得过时或毫无用途；
---信息技术的变化改变了组织内部的工作性质、沟通方式和管理方式。
——管理者要想使自己的组织生存和发展，就必须对科技环境的变化作出快速反应 。
5）自然环境（N）
自然资源（资源禀赋状况）
生态环境
地理位置
---自然资源是许多组织经营所不可缺少的； ---对自然资源的利用要遵循可持续发展原则； ---技术的进步可降低对自然资源的依赖。
（2）波特的“五种力量模型”
特殊环境对组织的影响更直接，更频繁，作用也更明显。
美国学者迈克尔．波特提出“五种力量模型”，用于分析企业的竞争环境，是一种特别有效的分析工具。 五种力量有：
1.行业内部现有的竞争威胁； 2.潜在的进入者；
3.替代品生产者的替代威胁； 4.购买者的讨价还价能力；政 潜在的府公进管制舆论威入 5.供应商的讨价还价能力。
（3）SWOT分析法
组织的经营管理活动，实质就是不断在内部条件、外部环境及经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。
应对比分析企业自身的优势与劣势；环境条件的机会与威胁。以便充分发挥自身优
势，掌握环境机会，避开自己的劣势及环境的威胁。
SWOT矩阵是最常用的分析技术。
SWOT是组织自身的优势(Strengths)与劣势(Weakness), 外部环境的机会(Opportunities)与威胁(Threats)的 英文字头的简称。
机会O和威胁T属于外部环境影响，可以结合PESTN分析和波特五力模型思路，来分析企业所面临的机会和威胁。
优势S和劣势W分析，可以结合组织内部环境分析或波士顿矩阵等分析工具。从数据分析角度看，判断企业或产品是否具有优势或劣势，一般通过历史比较、竞争对手比较、以及企业计划比较3种方式。可比较的数据指标有市场份额占比、产品定价、销售渠道数量、资金支持、成本，等等
SWOT模型示意图（左为矩阵图，右为象限图）
机外部环境
SO战略 WO战略 ST战略 威内部：优势 优势内部环境
WT战略 内部：劣势 劣势W
SO战略：发挥企业内部优势，抓住外部机会；
WO战略：利用外部机会，弥补内部弱点； S T战略：利用内部优势，抵制外部威胁；
（4）不确定性评价矩阵
低—中程度不确定性： 高不确定性： 有大量环境因素且不相似； 复杂
复杂程度
低不确定性： 环境要素少且相似； 要素相同或变化缓慢。稳定
变化程度
高—中程度不确定性 环境要素少且相似； 要素常变化，不可预测 简 单
3、组织对环境的反应方式
（1）消极反应
负面反应：即企业决策人直接反对环境，因而与造成外界的冲突。
中性反应：即企业决策者对环境因素毫无反映，忽视 甚至完全无视这些因素的存在，这种反映方式具有潜在的危险性，最终可能因不适应环境而被淘汰。
（2）积极反应
正面适应反应
即企业决策者积极地参与环境、适应环境的变化。
创新的反应（反作用）
即企业决策者面对不同的环境，在管理取向上作自发的、深思熟虑的、有创意的改变。
第四章 计划
1、计划的内容（5W1H） What——做什么目标与内容 Why——为什么做原因
Who——谁去做人员 Where——何地做地点 When——何时做时间 How——怎么做方式、手段 2、计划的类型
分类标准 类型 长期计划 时间长短 短期计划 业务计划 职能空间 财务计划 人事计划 综合性程度（涉及时间长短和涉及范围广狭） 战略性计划 战术性计划 具体性计划 明确性 指导性计划 程序性计划 程序化程度 非程序性计划
3、计划的步骤（编制过程）
（1）确定目标
（2）人情现在
（3）研究过去
（4）预测并有效地确定计划的重要前提条件
（5）拟定和选择可行性行动计划
（6）制定主要计划
（7）制定派生计划
（8）制定预算，用预算使计划数字化
4、目标管理（MBO）的特点和基本程序 （1）MBO的三个特点
重视人的因素---员工参与管理及自我管理
建立目标锁链与目标体系---有利于整体管理效率提高
重视成果
（2）基本程序
目标建立与分解
目标实施----重在过程管理 目标考核----成果评价和奖惩
5、决策的特点和类型 （1）类型
1）从决策影响的时间分类： 长期决策和短期决策
2）从决策的重要性分类：战略决策、战术决策和业务决策 3）从决策的主体分类： 集体决策和个人决策 4）从决策的起点分类： 初始决策和追踪决策
5）从决策所涉及的问题分类：程序化决策和非程序化决策 注意：
极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的。 程序化决策和非程序化决策可以相互转化。 6）从环境因素的可控程度分类：
确定型决策、风险型决策和不确定型决策 7）从决策的目标数量分类：单目标决策和多目标决策 （2）特点：
决策是制定正确计划的前提和保证； 决策渗透于管理的五项职能活动中。 决策遵循的是满意原则，而不是最优原则.
6、决策的过程
诊断问题（识别机会） 明确目标 拟定方案 筛选方案 执行方案 评估效果
7、确定型决策方法（盈亏平衡法）
8、不确定型决策的准则和方法（乐观决策准则（大中取大法）、悲观决策准则（小中取大法）、后悔值决策准则（最小最大值后悔法））
第五章 组织
1、组织设计的理论与原则 （1）理论：
职务设计与分析 部门化
管理幅度与组织层次 职权分配
组织设计的目的就是要用过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。 （2）原则
专业化分工的原则 统一指挥原则 控制幅度原则 权责对等原则 柔性经济原则
2、非正式组织
人们在共同工作或行动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。 3、部门化
----指组织的横向结构设计
部门化：是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，通称作部门。
部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。 传统部门化的做法
①
职能部门化：按业务工作和管理职能划分横向部门。如：计划、生产、销售、
人事、财务等。
②
产品部门化：按产品的不同设置横向部门。适用于多样化生产的大型企业。 区域部门化：按地区设置部门，跨国公司常采用此方式。
用户部门化（顾客部门化）：按销售与服务对象设立部门。零售业、家具制造
③
④
业、出版业、银行等企业适用。
⑤
过程部门化：按工艺阶段设置部门。如：锻造、机加工、装配。适用于机械制
造业。
现代部门划分的观点
①
跨越传统部门界限的方法，如团队、任务小组
②
强调顾客部门化
4、管理幅度与管理层次 ----指组织的纵向结构设计
管理幅度：是指一名管理者直接的、有效的领导下级的人数。
管理层次：是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。 管理幅度与管理层次之间存在反比关系 垂直式组织结构——管理幅度窄，组织层次多 扁平式组织结构——管理幅度宽，组织层次少 5、职权的类型
（1）直线职权:即直线人员所拥有的决策指挥权；
（2）参谋职权:即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权； （3）职能职权:即由参谋人员所执行的、由直线主管人员 授予的决策与指挥权。 6、集权与分权
按权力的集散程度不同，分为集权制和分权制。 集权与分权是一个相对概念。
（1）集权制
概念：组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权。
影响集权倾向的因素
1）组织的形成历史 2）领导者个性 3）政策的统一性 4）环境及业务性质 5）组织规模
6）决策代价及管理者素质
过分集权的弊端 1) 降低决策的质量 2) 降低组织的适应能力 3) 降低组织成员的工作热情
（2）分权制
概念：权力较多地下放给基层，则为分权。
影响分权倾向的因素
（1）组织的规模 （2）活动的分散性
（3）培训的需要
分权的途径
制度分权—在组织设计时将权力分配给某个职位 授权---指上级把职权委任给下级的组织过程。 为利用专门人才的技能；或新增业务时使用
7、常见组织结构的类型及特征
（1）机械式结构
①直线制
含义：指组织没有职能机构，
从最高管理层到最基层, 实行直线垂直领导。
优点：决策迅速；指挥统一；
责任明确；反映灵活。
缺点：管理者负担过重；
难以胜任复杂职能。
适用条件：适用于技术、产品（或服务）单一的小型组织。
②职能制
含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。
优点：有利专业管理职能的充分发挥。 缺点：实行多头领导，破坏统一指挥原则。 适用条件：单一产品或单一产品为主导的企业。
③直线职能制
含义：直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。
优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。 缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。
适用条件：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。
④事业部制
含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，集中决策分散经营。是一种分权化体制。
优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战
略问题；有利于培养综合管理人员。
缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。
适用条件：面对多个不同市场大规模组织。多元化经营、技术差异大的企业。
（2）有机式结构
①矩阵制
含义：矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。
优点：纵横结合，有利于配合；有利于人员的培养及潜力发挥。 缺点：形成双重领导，易造成人心不稳定。
适用条件：主要适用于以项目为中心的经营单位，或有突击性、临时性任务。
②网络制
网络组织：各具优势的企业之间的联合。
虚拟公司：内部资源的选择——外部资源的整合 （将组织的劣势职能社会化或外部化）
指一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。
特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。
对小企业来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。
网络结构也适用于一些大型组织。如耐克公司。
优点：
全球性的竞争能力
劳动力的灵活性和挑战性。 所有组织结构中最精干的一种。
缺点：
缺乏实际控制。 具有较高的不确定性。 员工忠诚度可能较低。
独立的 研发公司 中国的 工厂
经理 小组 广告 代理 代理 销售商
③企业集团
企业集团是指以资本为重要纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股企业及其他成员企业或机构共同组成的具有一定的企业法人联合体。（企业集体本身不具有法人资格，而是一个比较稳定的经济联合体） ④委员会制
含义：委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制。组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的。
优点：最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性。
缺点：委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清。 适用条件：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。
第六章 人员配备与开发
1、人员配备的原则
（1）因事用人原则 （2）因才适用原则
（3）人事动态平衡原则 （4）用人所长原则 （5）不断培养原则 （6）效率原则
2、人员招聘的途径（外部招聘、内部提升） （1）外部招聘
外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。 （2）内部提升
内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任感的更高职务。 3、人员考核与培训 （1）培训 A、培训的目的
1）增长知识和掌握新技术。
2）更新观念，培养良好的管理作风。
3）学习先进的管理方法和技术，获得有效的管理技能，提高管理水平，从而更有效地达到组织的管理目标。
4）可以辨识个人的发展潜力，使那些在培训中表现突出的管理人员在培训后有更多的机会被提拔担任更重要的工作。 5）可以增进人员的稳定性。 6）传递信息。 B、培训的内容 一是技术技能培训。 二是人际关系技能培训。 三是解决问题技能培训。
C、培训的方式
1）在职培训（在岗培训） 2）脱产培训（离岗培训） D、培训的过程 1）评估培训需要 2）建立培训目标
3）实施培训计划—培训成果转化 4）评价培训成效
（2）考核
1.）人员考评的含义
人员考评就是对从事各项工作的员工在德、智、体、能、绩等方面进行定性和定量的综合评定。 2）评目的和作用 ①帮助改进组织绩效 促进组织内部的沟通等
②为人力资源管理工作提供依据
人事调整、人员的培训、人员报酬的确定等 ③考评结果为相关部门制定决策提供参考 ④帮助员工改进工作，促进个人发展 3）考评的内容
工作业绩考评
贡献程度：工作量的大小、工作效果的好坏、对下属的指导教育以及在本职工作中努力改进与提高等
工作能力考评
基础能力、业务能力和素质能力
工作态度考评
工作积极性、自觉性、热情、责任感、自我开发愿望等较抽象的因素。
评价主要来自该员工上下左右的意见和印象。 4）考评程序 ①确定考评的内容 ②选择考评者
③分析考评结果，辨识误差 ④传达考评结果
⑤根据考评结论，建立企业的人才档案。
4、彼得原理
彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论：在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。
例如：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。 解决办法：设置临时职务或代理职务
第七章 领导 1、权力的来源
领导的权力基础 （1）职位权力
法定权、奖赏权、强制权 （2）影响权（非职位权力） 个人影响权、个人专长权 2、领导效果的影响因素 （1）领导者 领导工作的主体
背景、知识、经验、能力、个性、价值观、对下属的看法 （2）被领导者 领导工作的客体
背景、专业知识、经验、技能、需求、责任心、个性 （3）领导环境
群体的规模与类型、工作任务的性质和目标、形势的压力和时间的急迫性、上级领导的期望与行为、与下级员工的关系、组织的文化与政策等。 领导方式须与领导环境相适应
3、领导理论（领导特质理论、领导双因素模式、管理方格理论、费德勒模型、领导生命周期理论）
（1）领导特质理论
此阶段的研究重点放在领导者个人的品质上。
1）领导特质理论认为，有效的领导取决于领导者自身所具有的某些特质，这是区分领导者与非领导者的标志。
2）传统领导特质理论认为，领导者所具有的特性是天生的，由遗传决定，而不是后天造成的。
3）现代领导特质理论认为领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育和训练培养的。
代表人物： 斯托格迪尔、吉塞利等
（2）领导双因素模式 高 (
关怀维度低人为中心低工作 高关怀 低工作 低关怀 高工作 高关怀 高工作 低关怀 ) 工作为中心
低 (定规维度) 高
（3）管理方格理论
高关心人
低
低 关心生产 高
:贫乏型的管理 :俱乐部型管理 :中间型管理 :任务型的管理 :团队型管理
布莱克和莫顿认为，的管理者工作效果最好，是领导者努力的方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共同完成目标。
（4）费德勒模型
费德勒认为：领导工作是一个过程，主要受各种环境因素的影响以及领导者本身与环境之间的相互作用。
1）设计了“最难共事者问卷”（LPC） 2）两种领导方式
任务导向型； 关系导向型. 3）三种情境因素 上下级关系； 任务结构； 职位权力. 4）八种情境类型 5）结论—P216
（5）领导生命周期理论
主要观点：他们认为有效的领导应根据下属的成熟程度以及情景的需要采取不同的领导方式。 四种领导风格
四种成熟程度(下属）
四种有效领导方式的选择方法
四种领导风格
命令型S1 （高工作--低关系）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关
系和激励。
说服型S2 （高工作--高关系）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段
调动下属积极性。
参与型S3 （低工作--高关系）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手
段，鼓励群体积极性。
授权型S4 （低工作--低关系）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务。
四种成熟度
不成熟(M1):下属对执行任务既无能力又不情愿，既不能胜任又缺乏自信. 初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能. 比较成熟(M3):下属有能力却不愿意完成任务. 成熟(M4):下属有能力且愿意完成任务.
丝四种有效领导方式的选择方法
当下属成熟程度为M1时,选择命令型S1领导方式. 当下属成熟程度为M2时,选择说服型S2领导方式. 当下属成熟程度为M3时,选择参与型S3领导方式. 当下属成熟程度为M4时,选择授权型S4领导方式.
4、激励理论
（1）X
理论和Y理论
美国工业心理学家麦格雷戈提出的人性假设观点：
X理论（消极的）
1）员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作。
2）以自我为中心，模式组织要求。
3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性。
4）不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
Y理论（积极的）
1）员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作。
2）员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺。
3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任。
4）绝大多数人都具备做出正确决策的能力。
X理论假设较低层次的需要支配着个人行为。 Y理论假设较高层次的需要支配着个人行为。
麦格雷戈认为，Y理论比X理论更实际有效，他建议让员工参与决策，为员工提
供富有挑战性和责任感工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作
积极性。
（2）四种假设理论
没有证据证实哪一种假设更为有效。
1）经济人假设：人的行为是由经济因素推动和激发的，个人在组织中处于被动、受控制的地位。
2）社会人假设：人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更重要。
3）自我实现人的假设：人是自我激励、自我指导和自我控制的。人可以在高强度的自我激励之下，不需要借助其他外来的激励力，就能自动、自愿的将自己的才能发挥出来，为企业作贡献。
4）复杂人假设：现实中存在各种各样的人，不能指导所有的人都简单化和一般化的归类为前述的某一种假设之下。管理者对人进行激励的措施和领导方式应该灵活多样，因人、因问题和因环境等不同采取相应的领导策略。
（3）马斯洛的需要层次理论
认为人类有五种层次的基本需求 需要层次论的构成根据三个基本假设：
只有未满足的需要才能影响人的行为
人的需要按重要性和层次性排成顺序
当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要
（4）双因素理论 （激励-保健理论）
赫兹伯格(Frederick Herzberg)认为导致工作满足和不满足的因素是不同的 1）保健因素
-----与人们的不满情绪有关的因素 与工作条件和工作环境有关
公司政策、管理监督方式、、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感…… 2）激励因素
-----与人们的满意情绪有关的因素 与工作本身有关
工作的成就感、工作成绩的认可、工作本身的挑战性、责任感、晋升、个人的成长与发展……
（5）期望理论
弗罗姆期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且该结果具有吸引力时，才会被激励起来采取这一特定行为。
根据这一理论，员工对待工作的态度，依赖于对下列三种联系的判断： (1)努力—绩效的联系。
(2)绩效—奖赏的联系。 (3)奖赏—个人目标的联系。
弗鲁姆认为，员工在工作中的积极性或努力的程度（激励力）是效价与期望值的乘积：
M激励力=V效价×E概率(期望值) 效价可为正、零、负
期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。
（6）公平理论
（亚当斯 ）指出，人的心理满足状态，不仅取决于绝对报酬，而且取决于相对报酬。
A——自己的所得/投入 B——他人的所得/投入
A＞B 加倍努力工作
A＝B 维持现有的工作状态 A＜B 降低产出 额外补偿 离开组织
（7）强化理论
强化理论：以学习的强化原则为基础的、了解和修正人的行为的一种学说。
强化：对一种行为的肯定或否定的结果（报酬或惩罚），至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否重复发生。
四种方式：正强化、负强化、忽视、惩罚 注意问题：
第一，明确强化的目的和目标，不断强化行为。 第二，奖励要及时。
第三，强化措施要因人而异。
第四，以正强化为主，尽量避免运用惩罚的方式。
第八章 控制
1、控制与计划的关系
1）计划为控制提供了标准
(计划越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好) 2）控制是计划得以实现的保证
(控制工作越是科学、有效，计划也就越容易得到实施)
2、控制的类型（前馈控制、现场控制、反馈控制）
(一)按时间分类
（1）前馈控制 （2）现场控制 （3）反馈控制 1）前馈控制（预先控制）
在工作开始之前进行的控制，用于防止问题的实际发生。 特点：可防患于未然；
针对某项计划所依赖的条件进行控制，易被员工接受。
2）现场控制（作业控制）
在某项活动或工作过程之中进行的控制。
特点：管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题； 一般只能偶尔使用或用在关键项目上；
对问题难辨别、成果难衡量工作无法进行现场控制； 易于在控制者和被控制者之间形成心理障碍。 3）反馈控制（事后控制）
在活动结束之后进行的控制。即将注意力主要集中于工作结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分析，采取措施以矫正今后的行动。
优点：
为管理者评价计划的制定和执行提供有用信息；
借助事后控制认识组织活动的特点及规律，为进一步实施预先控制和现场控制创造条件。
弊端：实施矫正措施之前，偏差已经产生。
(二)按控制主体分类 （1）直接控制
用于改进管理者未来行动的一种方法，着眼于培养更好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理，以系统的观点来改进和完善管理工作，防止出现因管理不善而造成的不良后果。 控制主体是直接责任者。
（2）间接控制
通过建立控制系统对被控制对象进行控制。这种控制方法往往是预先制定计划和标准，通过对比和考核实际结果，追查造成偏差的原因和责任，并进行纠正。 控制主体是直接责任者的监督人。
(三)
按控制的具体手段分类
（1）预算控制
预算：就是用财务数字形式来描述企业未来的活动计划，预估企业在未来时期的经营收入或现金流量，为各部门或各项活动规定了资金、劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。
预算控制：就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各部门的生产经营活动，以保证各项活动在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，使费用支出受到严格有效的约束。 预算的种类
收入预算、投资预算、现金预算、实物量预算、资产负债预算、总预算 现代预算方法：零基预算、项目预算 （2）非预算控制 行政控制方法 1）视察与指导
2）报告 3）考核与评估 资料分析法 1）统计分析法 2）比率分析法 3）损益控制法
4）审计控制法：外部审计、内部审计、管理审计
3、控制的过程
一、制订控制标准
（1）有效的控制标准需要满足以下基本特性： 1）科学性 2）相对稳定性 3）普适性 4）公平性 5）准确性
（2）控制标准的制定
方法：将计划目标分解为一系列具体可操作的控制标准。 分类：定量标准和定性标准 （3）制定控制标准的过程和方法 1）确立控制对象
选择对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控制。重点控制对象的选择应根据具体情况来确定。
影响组织目标成果实现的主要因素有： 环境特点及发展趋势； 资源投入； 活动过程 。 2）选择关键控制点 应统筹考虑三方面因素：
影响整个工作运行过程的重要操作与事项； 能在重大损失出现之前显示出差异的事项；
能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。 3）制定控制标准（定量标准和定性标准）
时间标准、数量标准、质量标准、成本标准、服务标准等等
二、衡量实际工作
含义：用所建立的控制标准，衡量检查工作的实际执行状况，将实际工作与标准进行对比，以便作出分析。 衡量实际工作的常用方法： 亲自观察 分析报表资料 口头报告 书面报告 抽样调查
三、将衡量结果与控制标准进行比较和分析
比较的结果：
高于标准（有偏差） 低于标准（有偏差） 等于标准（无偏差）
注意的问题
可接受的偏差范围
偏差的方向 控制的频率
三、鉴定偏差并采取矫正措施
（1） 找出偏差产生的主要原因
先评估和分析偏差信息，判断其对组织活动的影响程度，再分析导致偏差的主要原因。 （2）确定矫正措施实施的对象
实施对象可以是组织所进行的活动、衡量的标准、或指导活动的计划。 （3）选择适当的矫正措施
1）因工作失误造成的问题，主要采取“纠偏”措施. 具体方式：管理策略、组织结构、重新分配员工工作、 补救措施或培训计划上的调整。
2）因计划目标不切实际，主要措施是按实际情况修改计划目标；
3）因组织环境发生重大变化，使计划失去客观依据，主要措施是启动备用计划或重新制定计划。
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