总部集权路线图

总部集权路线图

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重要的,国内的企业为什么做不强?就 是太分散了,打一拳下去没有力气,集中 到一个拳头力量则会大增.把企业资源 整合到一起,连锁整体的管理水平也能 得到很好的发挥.\"

据牟良平介绍,海王星辰总部 熟的,适合企业自身发展的做法. 集权与分权的博弈

在海王星辰副总经理牟良平看来, \"要加强总部控制力,首先要界定清楚总 部与分部的职责:总部负责制定标准,提 供业务支持和服务,分部则对利润负 责.\"总部的强大并不意味着绝对的集 权,而是根据企业发展的不同阶段采取 不同的集权与分权的组合. 海王星辰成立初期以分部为主,随 着企业规模的急剧扩张,从2004年开始 加强集中管理,逐步将分部的某些权力 收回到总部.\"我们强调的是利润最大 化,总部和分部在不同时期有不同要求. 当你规模小时,有些权力可能在分部更 合适,规模更大一些时可能在总部更合 适.加强总部管理对于企业来说是非常 主要承担两方面职责,一是加强在

财务,系统,行政,品牌,人事等方 面的集权式管理,二是通过矩阵式 管理,由各对口部门直接为分部提 供业务指导,标准和服务,帮助分部 实现利润最大化.分部在运营,发展, 物流配送,采购等经营上则拥有较大 自主权,主要职责在于获取利润.\"公 司每年都有全年的经营目标,这是由 分部负责实现的,分部根据市场环境 来制定相应的经营政策,而制定政策 不是随机的,必须在总部制定的标准 之下.每个分部市场环境不同,老总 性格不同,可能采取的方法不同,但 不能偏离公司整体的大政方针\" 对于采购权是否应该收归总部 的问题,牟良平认为必须考虑到地 域差异.对于区域差异不大的品种, 海王星辰实行总部统一采购,但仍 有相当多品种的采购权交由分部. \"比如杭卅I和苏州,苏州经济很发 ,但从供应商资源投入情况来看,它 可能就不如省会城市杭州.地区不同, 供应商投入的资源也不一样,我们会根 据供应商的资源采取不同的策略,给分 部比较大的自主性,要围绕市场环境和 顾客需求,适应当地顾客的需求.从这 方面考虑,我们倡导公司总部在管理上 强势,制定统一的标准,规范,但在经 营上还是要突出地域特点,可以说是管

理上的集中,经营上的分散.\" 中国药店2006午第l0期33

与海王星辰相比,覆盖面仅在辽宁省的 成大方圆需要考虑到的地域差异因素较 少,在总部集权方面更容易把握,所以从 建立之初,成大方圆就规定\"商品由总部 统一筹划,供应上由总部统一采购,结算 上由总部统一结算,物流上由总部统一 配送\坚决杜绝体外循环.

成大方圆目前所开门店基本分布在沈 阳总部的辐射半径内,无论是采购还是物 流全部交由鬯,部统一完成,地区没有采购 权,统一到总部进货,由总部按五天一周 期进行配送.有些地区虽然设有直接采购 部,可由当地供应商直接供货,但可采购 品种非常少,总部对此控制比较严.\"这样 做可以利用规模效应降低采购成本,体现 连锁的优势.同时也能为厂家节省一定的 人工成本.\"集中采购的同时,为了保证总 部所购品种适应各地区销售,成大方圆的 以有不同的打法,毕竟各地区'战场'环 境不同.总部更多的是为分部指方向,告 诉分部,什么时候应该做什么,按什么模 式设定框架,战术上的细节可以由分部 行使一定的权限.战术如果规定得过死 就没有了自我风格.\" 简单管理+高效服务

管理复杂度越高内耗就越大,管理

成本上升,管理效率则相应降低.为提高 总部的集中管理水平,海王星辰和成大 方圆对组织架构进行了不断调整,使各 部门职责更加明晰,形成了目前的矩阵 式组织结构.\"分部是前台,为实现利润 冲锋陷阵,总部则是后台,通过降低管理 复杂度,提高专业水平,为分部提供完善 的服务,帮助实现利润最大化.\"矩阵式 组织结构的特点是,分部与总部在组织 业部门的纵向线性管理,把业务上的决 策快速准确地传达到分部接口部门,而 分部在实际操作中遇到的问题也能快速 反馈到总部,进行调整.

在海王星辰,分部店长以上的人员 编制都必须由总部批准备案;在市场运 作上,总部出模板,具体实施由分部调整 实施在品牌管理上,坚决执行公司的标 准文件,即使是小到门店装修的色彩,都 要求完全一致;在业务上,对各线条直接 负责的是总部各个部门的总监,负责制 定实施标准,对各分部的相应部门进行 直接的业务指导权,如果分部的实际操 作不符合公司标准,总监有权要求其停 止.在这种管理架构下,分部总经理与总 监之间没有层级关系,只有合作关系,双 方通过沟通协商,一旦对工作有严重分 歧,总监可以把信息反馈到分部总经理

采购计划全部由门店提出,从门店到地区架构上是对应关系,总部通过对各个专的直接上级处,再对分部总经理提出建

司料王U口J苜p,日r…J上,伺/耿崔盲.

专人负责到地区进行市场检查,反馈当地,一一,矩阵管理模式的优势是,减少了管 其实我们六年来一直在抓总部控制\"矩阵式管理\"是指通过横向联系企业的整体规划和资源整合 ,对市场变

力,现在总部的运作水平已经非常成型,和向联系的方式,平衡企业运化能快速做出反应

,能较好解决企业的

对企业整体的控制度极高,各个分部除营?分权与集权化问题'使各个管统分矛盾.同时,各分部总经理可将更多

了制定具体的销售政策,其他方面不用理?门之间相互协调和相互监督,更的精力用于资源调配及加强执行力方面,操心,,只需要服从加执行,,我们的加高效地实现企业的工作目标.这种大大降低了企业的沟通成本 .

门店都是单纯意义上的终端,这样有助组孽构在克服单项垂式组织结总部是公司的指挥中心,同时也是于最大程度发挥终端,效应,避免因职构缺点的础上形成的'其最的优分部的服务部门 .为强化总部的服务功

责过多而导致精力分散,专业化程度不点是息线路较短,信息反馈较快,能 ,海王星辰强调首问制,成大方圆则在

高的缺点.\"成大方圆负责人谈到总部控提高工作效率而降低成本'强化组织成立未满一

年时就提出了\"内部顾客\"的

制力颇有些自豪.的应变生存能力.矩阵管理主要适合概念 ,要求各职能部门摆正位置,服务功

强调总部集中管理并不代表分部没于大型企业或业务发展迅速,业务范能与管理功能并重

.为了确保总部对分

有发挥空间,成大方圆由总部制定战围涉及比较广泛和繁杂的企业,这是部的服务

质量

,成大方圆每半年进行一

略,要求分部统一步调行动,整个公司可由于矩阵式管理本身的特点所决定的.次分部对各职能部门的不记名考评 ,从

以做到快速反应,但在经营上各地区可服务意识,服务水平,反应速度,服务追 3,4中国药店2006年第】0期 / 一譬, '|

踪等几个方面考核,排名在前的有奖,排 名在末的受罚.

为了激励分部积极性和创新性,成 大方圆各职能部门在管理上会对各分部 本专业线的专业水平进行考察,哪个分 部有了新做法,试点运行后如果效果很 好,总部会请该分部来讲课,在相关会议 上组织经验交流,对这个创新提出表扬, 并在公司其他分部高调推广,成为公司 的统一标准. 流程化,标准化管理

说起流程化,标准化,每个企业都有 成堆的文件,但真正能执行下去的却极 少,流程文件沦为静静躺在办公室橱柜 里的一堆废纸.\"这一方面是企业的执行 力存在问题,另一方面也是标准和流程 本身存在问题\".

为了让推行的标准流程得到执行者 的认可,2004年,成大方圆进行了流程 再造工作,通过十几场不同组合的\"头脑 风暴\论证职能部门应该做的工作范 畴,然后由职能部门通过详细的调研制 定本条专业线的具体流程. 而在海王星辰,很多标准都是从实 践中总结出来的,对于此,牟良平的体会 是,\"任何理论知识都必须与实践相结 合,标准不是抄来抄去的,而必须符合企 业的情况.海尔很多做法很好,但很多企 业拿过来了却执行不下去,因为不符合 企业的特点,没有那种执行的文化.我们 很多分部成立时间是不一样的,不同阶 段管理水平也不同.总部是在各个分部 成长的过程中,逐渐摸索,总结才建立标 准的.只有这种来自实践的标准才能保 证相当强的可操作性,新分部成立时参 照这些标准,可以少走很多弯路.\" 有些企业把标准强压下去,大家强 调执行力时完全是畏权,这样在执行中 往往是应付,公司让做什么就做什么,不 承担任何责任.我们公司不是去压,而是 强化标准的可操作性,有理论基础也有 实践经验在里面.海王星辰没有非常严 厉的老总,但执行效果非常好,就是因为 我们的标准有可行性.\"

在海王星辰的门店管理中,流程化 管理的优势非常突出.\"人的因素在门店

运营中尽量被淡化,无论谁当店长,只需 中国药店2006年第l0期35 一 一 \\一一 //, .～ ■～ 一一一,～

要按照公司流程进行标准化作业, 强调的是执行力,不存在权限的问题.对 于会员店,健康广场这样的特殊店型,可 能会派一个比较强势的人,比如分部总 部的门店部副经理,区域经理,也会给一 些相应的权限,但这种店在海王占比非 常小,可能只有百分之一.\" \"在海王星辰,我们不会把过多的 事情推给店长来做,比如对员工的工资 考核,很容易得罪人.我们每个地区员 工的工资都是固定的,只有在浮动工资 这块店长可以根据详细的公式打出系 数.店长很多都是80年代出生的年轻 人,因为年轻做事很难保证公平性.不 给他这些权力可能会抱怨,而一旦有太 多需要他操控的因素,他同样也会非常 36中国药店2006年第10期 痛苦.连锁规模小的时候,

总部可以管理比较细,但 像我们这样大规模开店, 人为因素过多肯定很难保 证高效统一.\"在这种完全 的流程管事中,海王星辰 的店长成长得比较快,而 这也是海王星辰敢开一千 家店两千家店的原因之一. 区域连锁的控制力 与海王星辰,成大方 圆等跨区域连锁企业不同, 对于大多数像北京金象这 样固守区域市场的连锁药 店来说,他们从建立初期 就十分强调总部的作用, 门店完全是个执行层,严 格按总部的要求进行操作. 在总部权力高度集中 的情况下,如何调动门店

的积极性呢?对此,金象大药房董事长 徐军认为,关键是将绩效考核体系做得 更为完善.\"总部的强势对整体而言还 是利大于弊的.连锁企业并不要求门店 有太大的活力,而是希望把一个店最大 的利益空间提升出来,比如拟租120平 方米的铺面但目标区域内只有200平方 米的,租下来后总部就会问店长,200 平方米面积能否全部使用?用不了时, 你是增加,引进一些新的经营品种还是

租出去?这时就可以通过一种考核机制 调动店长的积极性.当然,更多时则是 总部如何去吸引大的供应商,给予门店 更大的支持.\"

连锁的管理总部不断集权,同时还 带来一重效果,那就是机构越来越庞大, 一

不小心就可能发生机构臃肿病.\"在所 有连锁企业的运行过程中,如何防止机 构臃肿是管理者要经常思考的一个问 题.\"徐军说,\"不过,连锁企业本身是动 态的,不是固化的.一家店需要多少人来 管理是最佳的,经过一两年的实践就能 得出答案,但连锁没有办法.刚刚认为这 是合理的,又突然增加了50家店,100家 店,此时如果还不增加人手,那管理肯定 会粗放,如果想管得细就要增加人员,但 又会增加管理成本.所以这是个动态的 调整过程.\"

连锁总部的控制力,重要的一重意 义其实是针对加盟店而言的.在金象发 展壮大的过程中,加盟店起了相当巨大 的作用.在金象现有的300余家门店 中,加盟店就有210多家,占2/3还多. 在谈及连锁管理中心与加盟店的关系 时,徐军感受颇多:金象主要在中心城 区发展,当时北京市对药店的限制很 多,而自身在收购兼并方面做得又不十 分理想,故选择了加盟模式,\"但这并不

是我们的初衷\".加盟店与直营店在执 行力上是有差异的,而其中的很多问题 又与目前中国整个医药市场的大环境有 关.药品品种规格太多,一个产品有数 十家在生产,难免恶性竞争.由于产权 是自有的,尽管加盟店口头上答应百分 之百从盟主处进货,金象总部也一直力 求做到进货价最低,但几千个品种不可 能都做到这样,逐利的冲动就会让加盟 店产生不规范的操作.\"连锁总部天天 去盯着加盟店进货,居高不下的成本也 是我们难以承受的.随着市场的发展, 金象也在逐渐抬高加盟的门槛,同时加 强对加盟店的监管,有条件时则是大力 发展直营店.\"徐军说.●