网络整合≠区域合并

网络整合≠区域合并

湖北省鄂西片区：

【时间】：2004年10月 【地点】：湖北省某地级市 【案例类别】：市场管理篇 【背景分析】：

1、某地级市客户为我司2004年发展的专销商，经销区域下辖两市五县，在2004年做专销商以前，该客户对外围市场几乎没有做过物流服务，市场基础和客情较弱。

2、2004年初，根据该市场的实际需要，我们为该客户量身打造了一套“营运模式”：

总经销

销售版块

KA店 B店 C店 外围 分两个 系统 物流队

（乡镇+两县）

分销商1 （1市1县）

分销商2 （1市）

分销商3 （1县）

分销商4

业务人员

县） （1

1 业务员 车辆配置

业务员2 业务员3 业务员4 业务员5

专车一台

专车一台 专车一台

3、2004年6月，该客户外围分销（1市1县）经过半年运作，未能达到合同目标量（70万人口，月均量仅完成3万元）、人员和车辆的配置要求，我总经销决定，收回分销区域，亲自去做物流，使得物流队（1台车）的覆盖范围增加到乡镇加1市3县，其它组织架构不变。

4、自从该客户在未增加配置、增加物流区域的情况下，每天业务员迫于销量和营运范围（即服务频率）的压力，下乡铺市时，每到一个乡镇或县城关拼命抓大户，下完货后即刻赶往下一个乡镇，不能对市场进行精耕细作，适得其反，每天的营业额只有不到3000元，另外，自从该客户收回分销商的分销权后，分销商存心报复，在总经销下乡铺货时，不停对物流队进行威胁和扰乱，虽经片区多次协调，未能过成一致。

每天较低的营业额，雷打不动的费用开支，极大地影响了该客户的信心。 5、2004年1—10月份，该客户各版块的销售数据如下：

版块 城区 （含KA、B、C店） 月均销售额（万） 26 20 占比 56.5% 43.5% 人口占比 18.5% 81.5% 外围 6、从以上的分析不难看出，该市场的几个基本问题：

a、城乡销售比例极不合理，客户销量主要来自于城区，外围市场未能较好的启动。 b、客户在基础配置方面极不合理，一台车做了正常客户近五台车的生意（乡镇加1市3县），客户投资回报率较低，每天营业额只有近3000元。 【案例内容】：

基于上述情况，2004年10月，我们决定：细分该客户网络，最大化用好现有资源，做专做强市场，将该客户的网络作了如下调整：

1、将该客户视为“鸡肋”的原分销商的区域划出来，设置总经销（目前已找到意向客户）。

2、将分销商3的区域与邻近的我立白另一总经销的区域进行合并，发展另一总经销商为专营商（已达成意向）。

3、将物流队原来覆盖的某县与分销商4的区域合并，设分销商1名（已于11月份实质性操作）。

经过上述调整后，该客户的营运模式如下：

总经销 销售板块

KA店 B店 C店 外围

分两个系统 人员配置

分销商1 分销商2 物流队乡

业务员3 业务员4 镇+一县 （二县） （一市） 业务员2 业务员1

业务员5

总经销

销售板块

KA店 B店 C店 外围

分两个系统

人员配置

分销商1 分销商2 物流队乡

（二县） （一市） 业务员3 业务员4 镇+一县 业务员2 业务员1

业务员5

车辆配置

专车一台

专车一台

专车一台

【效果评估】：

经过上述调整后，不难看出，我们的方向更明确，资源配置更为合理，通过11月份的补步实践，证明这个方向是正确的，如：原来由物流队覆盖的某县，月均销售仅0.9万元，现设立分销商后，分销商11月份五天时间就拿了两次货，共15000元，分销商每天出去铺市、下乡，销售额均在1500元以上，从这一点极大地增强了总经销对05年经营立白的信心。

【可行性分析】：

1、目前，我们在做网络整合时，更多的考虑的是：合并区域→打造培养区域大客户，在这个过程中，我们一定要从市场的发展和客户的经营能力的角度出发，看这个客户有无这个能力做这个大市场，大区域市场≠强势大客户，否则，就是强扭的瓜不甜。

2、在客户营运能力（操作市场的能力）不能达到的情况下，设置二级分销商，借助当地分销商的网络是快速启动市场的一个较好的途径。