Group development团队发展B W Tuckman has formulated four stages of team development B W Tuckman 制定了4个团队发展阶段 1).Forming- Members are trying to gauge their own acceptance, their acceptance of others, whowill take charge, roles people will take etc. At this initial stage, the team members are no more thana collection of individuals who are unsure of their roles and responsibilities until the projectmanager clearly defines the initial processes and procedures for team activities, includingdocumentation, communication channels and the general project procedures. The project managermust then provide clear direction and structure to the team by communication the project objectives,constraints, scope, schedules and budget. 形成- 议员正试图衡量自己接受的，他们接受他人的，谁负责，人们从事什么角色等等。一开始，团队成员只不过是单独的集合体，他们不清楚他们的角色和责任是什么知道项目经理很清晰的定义团队活动，其中包括文件，沟通渠道和一般项目程序。项目经理一定要清楚地告诉成员（项目）的方向和结构，包括项目目的，，范围，时间表和预算。 2). Storming- sooner or later, any team which is going anywhere much has to address this conflictstage and get all the differences out in the open. As tasks get under-way, team members may try totest the project manager's authority, preconceptions are challenged, and conflict and tension maybecome evident. Conflict may be about goals, leadership, work methods, relationships, hierarchyetc. Some matters will cause arguments, others may be resolved peacefully. Generally somedisagreement will aired and resolved and group moves on. 攻坚- 很快， 任何团队都要不得不进入斗争阶段并且分歧公开化。由于进行中的任务，团队成员可能会尝试测试项目经理的权威，先入为主的挑战，冲突和紧张局势可能会变得明显。冲突也许包括目标，领导力，工作方式，关系，上下级等等。一些事情会引起争论，一些会和平的解决。通常一些不同会消失和解决，团队继续行动。Storming results in agreed processes, and styles of interpersonal relationship e.g. level of trust andopenness. The conflict resolution skills and the leadership skills of the project manager are vital atthis stage and he or she needs to be more flexible to allow team members to question and test theirroles and responsibilities and to get involved in decision making. 攻坚的结果取决于协商的流程和人际关系的， 例如信任水平和坦诚度。解决冲突的技巧和项目经理的领导技能是至关重要的，在现阶段，他或她需要更灵活，让团队成员的问题和测试它们的作用和责任，并获得参与决策。 3). Norming- means agreeing who is doing what and establishing modes of behaviour etc. At thisstage the norms under which the team will operate and team relationships become settled. Projectprocedures are refined and the project manger will begin to pass control and decision-makingauthority to the team members. They will be operating as a cohesive team, with each personrecognising and appreciating the roles of the other team members. 拉平- 意味着各行其是并建立行为模型等等。在这一阶段，团队运行和团队关系已解决。 项目程序完善和项目经理将开始下放控制和决策权到团队成员。他们将经营作为一个有凝聚力的团队，每个人的认识和理解的其他团队成员的角色。 4). Performing- once this final stage has been reached the team is capable of operating to fullpotential. Progress is made towards the project manager will concentrate on the performance of theproject, (in particular the scope, time-scales and budget) and implement corrective action wherenecessary. 履行- 一旦达到最后的阶段，团队有能力进行全力运行。项目经理将集中在对项目的运行中取得进展，（特别是范围，时间尺度和预算），并执行必要的纠正措施。2. 布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型出自 MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/)团队发展阶段模型（团队发展阶段模型（Tuckman Stages of Team Development Model） 团队发展阶段模型概述 布鲁斯 塔克曼 · (Bruce Tuckman)的团队发展阶段（Stages of Team Development）模型可以被用来辨识团队构建与发展的关键性因素， 并对团队的历史发展给以解释。 团队发展的五个阶段是：组建期（Forming）、激荡期（Storming）、规范期（Norming）、执行期（Performing）和休整期 （Adjourning）。（休整期是在1977年后加入的。）根据Tuckman，所有五个阶段都是必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问 题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。 1965年，Bruce Tuckman（1938 -）发表了一篇短文，题为《小型团队的发展序列》（Developmental Sequence in Small Groups）。 1977年，他在1965年提出的四阶段中加入第五阶段： 休整期。 该模型对后来的组织发展理论产生了深远的影响，部分原因也许是它的分期比较押韵吧。 团队发展阶段的运用 应用 •组建、发展团队。 •分析团队行为。 团队发展阶段 流程 1. 组建期。（Forming) 项目小组启蒙阶段。 • 项目团队 酝酿，形成测试。 测试的目的是为了辨识团队的人际边界以及任务边界。通过测试，建立起团队成员的相互关系、团队成员与团队领导之间的关系，以及各项团队标准等。 •团队成员行为具有相当大的性。 尽管他们有可能被促动，但普遍而言，这一时期他们缺乏团队目的、活动的相关信息。 部分团队成员还有可能表现出不稳定、忧虑的特征。 •团队领导在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系。指挥或“告知”式领导。 与团队成员分享团队发展阶段的概念，达成共识。 2. 激荡期。 (Storming)形成各种观念，激烈竞争、碰撞的局面。 •项目团队获取团队发展的信心，但是存在人际冲突、分化的问题。 •团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征。 对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。 •项目领导指引项目团队度过激荡转型期。 教练式领导。 强调团队成员的差异，相互包容。 3. 规范期。 (Norming)规则，价值，行为，方法，工具均已建立。 •项目团队效能提高，团队开始形成自己的身份识别。 •团队成员调适自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅。 有意识地解决问题，实现组织和谐。 动机水平增加。 •团队领导允许团队有更大的自治性。 参与式领导。 4. 执行期。 (Performing)人际结构成为执行任务活动的工具， 团队角色更为灵活和功能化，团队能量积聚于一体。 •项目团队运作如一个整体。 工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督。 •团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解。 没有监督，自治，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策。 随处可见“我能做”的积极工作态度。 互助协作。•项目领导让团队自己执行必要的决策。 委任式领导。 5. 休整期。(Adjourning) 任务完成，团队解散。 • 项目团队 。 有些学者将第五阶段描述为“哀痛期”，反映了团队成员的一种失落感。 •团队成员动机水平下降，关于团队未来的不确定性开始回升。 •项目领导： 为了形成新的发展阶段，有必要介绍关于新项目的好点子。 分离式领导。 团队发展阶段的优势 优点 •为团队发展提供阶段指导。 团队发展阶段的局限 缺点 •该模型是用来描述小型团队的。 •实际上，团队发展轨迹不一定象Tuckman的描述是线形的，而有可能是循环式的。 •该模型描述的阶段特征并不可靠，因为它主要考量的是人的行为，而当团队从一个阶段跨向另一个阶段的时候，团队成员的行为特征变化并不明显。 它们也很有可能会发生交叠。 •模型没有考虑到团队成员的个人角色特征。 比较： Belbin Team Roles贝尔宾团队角色 •在阶段发展跨越上没有给出时间框架指导。 这是一个主客观相结合的模型。
