日本物流成本调研

日本物流成本现状调研

追求零库存是日本企业降低物流成本的目标。物流成本管理成为企业物流管理的核心。日本在发展物流现代化的同时，把降低物流成本作为企业参与市场竞争、提高竞争力的重要资源。近年来，通过有效地实施物流成本监控和管理，日本物流成本整体上呈下降的趋势。

日本物流协会每年都要对物流成本情况进行调查，从中我们可以看到日本目前物流成本管理的发展阶段和水准，从日本2001年的全行业物流成本调查看，物流成本占销售额的比重全行业平均水平为5.45%，制造业为5.89%，批发业为4.68%，零售业为4.13%，从近几年的发展趋势看，日本各行业、各形态的物流成本基本上保持了平稳的水平，这也说明日本物流成本控制制度化非常明显，具有持续性的特点。

日本在大力发展物流现代化的同时，物流成本降低成为了 企业参与市场竞争提高竞争力的重要因素。 （一）日本政府通过颁布物流成本管理的标准规范和法律法规，帮助企业开 展物流成本核算，降低物流成本。以前，日本各个企业都制定了自己独特的成 本控制体系，因而出现了物流成本概念不一致的状况，各企业所计算出的成本，缺乏对比性。因此，物流成本的计算是不完全的，进而影响了物流合理化的发 展。所以日本政府颁布的这些政策对于推进日本企业物流管理有着深远的影响。 例如：1977 年，日本运输省制定颁布了适用于制造业的《物流成本核算统一规 范》和适用商业企业的《批发、零售业物流成本核算统一规范》 。1992 年，通商 产业省中小企业厅制定发表了《物流成本计算指南》 ，这些政策对于推进日本企 业物流管理有着深远的影响。1997 年，日本政府制定了《综合物流施策大纲》 。 自 1997 年开始，日本由经济产业省和国土交通每四年共同制定一次《综合物流 施策大纲》《综合物流施策大纲》作为日本物流业的纲领性政策文件，成为引 。 导日本物流业发展的指导性文件，积极地促进了日本物流管理和物流成本的有 效控制。

（二）日本在物流成本控制上已经获得了良好的绩效，形成了全面的物流管 理体系和运作流程，而且还制度化的实施了物流成本监控和管理。其中，减少库存、优化物流网络节点、提高装载率成为最主要的方法。特别是减少库存成本，成为日本降低物流费用的主要来源。通过减少库存成本，可以加快资金周 转、压缩库存、提高库存周转率。 （三）日本对物流成本的核算方法体系的研究是比较早的，1977 年日本运输 省流通对策部公布了“物流成本算定统一基准”，这一政策对于推进企业物流 管理有着深远的影响。原因是当时物流合理化先进的企业正热心地从事物流成 本控制的研究，各个企业都制定了自己独特的成本控制体系，因而出现了成本 概念不一致的状况，这样各企业所计算出的成本就缺乏相互对比的基础。另外， 在一般企业中，尽管物流成本的算定是以物流合理化为前提，但是由于缺乏统 一明确的会计成本核算标准和整理方法，因此，对物流成本的计算是不完全的， 进而影响了物流合理化的发展。正是在这种状况下，日本运输省制定了“物流成本算定统一基准”。由于企业和政府的共同努力，全社会的物流成本管理得 到了飞跃性的发展，也使日本迅速成为物流成本管理的先进国。从日本前500强的索尼公司来看索尼集团公司所需要的物流，涉及到采购、生产和销售几个项目，但往往是在不同地区和不同供货商、不同的承运人商谈不同的物流项目，如索尼公司在北美和亚洲的物流谈判就不包括采购项目，在欧洲的物流谈判就包括采购项目。这是因为索尼是跨国经营集团，要做的是全球性的物流，需要的是全球性物流供应链管理。随着市场经济的快速发展，索尼公司不可能把某一个特定消费市场的所有产品全部生产出来，倘若分布在世界各地的索尼子公司能够把工厂所在地四周和附近市场所需要的产品全部生产出来，把本地的这些市场全部包下来，那是最理想不过的。但是在实际操作上，这是不可能的，因为这里有一个产品成本问题。为了既要把市场包下来，同时又要保证产品成本不会增加，索尼集团公司鼓励各地区索尼子公司互相协作，尽量从别的地区寻找本地区缺乏而又必需的零部件产品。索尼集团公司每年在物流上的花费，包括零部件和制成品物流费用，大约占其全球经营总收入的7%，而零部件物流的费用又占生产总成本的6%。由于生产总成本占索尼集团总公司全年总收益的80%，那么，其零部件物流成本部分占索尼集团总公司年总收益的4.8%。此外，根据该公

司的统计，索尼集团公司的成品物流费用占集团销售、综合和行政管理成本费用总额的10%，而销售、综合和行政管理成本费用总额又占总收入（revenues）的20%。

过去，当被托运的货物无法装满整箱的时候，要么就地等候其他货物来拼箱，要么浪费箱内容积，高成本发运货物。为了进一步降低物流成本，索尼集团公司常常根据实际需要，办理集装箱货物的“多国拼箱”。比如，索尼公司把半箱货物的集装箱从某一个产地发往新加坡或高雄，在那里把另外一种产品补充装入箱子，变成满箱货物，然后继续运输，直至北美或者欧洲某目的港。这种方法的最大好处，首先是避免了等候时间。因为集装箱运输时间本身就是用金钱买来的；其次是降低了成本，同时也大幅度缩短了通关时间。现在索尼集团已经把新加坡和高雄作为索尼产品“多国拼箱”的集装箱枢纽港。其他方法如满箱货物的“工厂直接装箱”，或者在一个国家内的几家索尼子公司的产品进行这一个国家内的拼箱业务。索尼集团目前把这些物流服务委托给香港东方海外集运公司和马士基海陆船务公司。索尼集团公司在对美国的跨太平洋出口贸易航线上，常常把产品集中到北美内地某一个配送中心站，或者把货物运送到洛杉矶附近的物流中心进行中转或者拼箱，充分发挥索尼集团在北美的亚特兰大、纽约和洛杉矶等地区拥有的仓储力量。索尼集团又利用欧洲荷兰的仓储作为其拼箱中心。凡是准备运往东欧地区的货物先从其他各国进口集中到这个拼箱中心，然后再发送到东欧各地的配送站。而发往莫斯科的货物是先运往芬兰的赫尔辛基，然后再从那里转运到莫斯科和俄罗斯腹地。

分布在世界各地特别是一些主要国家的物流分支机构，已经成为索尼物流管理网络中的重要环节。过去，这些物流分支机构主要功能是为在同一个国家的索尼公司提供服务，现在把这些物流分支机构的服务联合起来，发挥全球性索尼物流网络功能。机构没有变化，但是功能更强大了，服务范围更广泛了，进一步降低了索尼公司的物流成本，极大地提高了经济效益。比如，新加坡或者马来西亚的一家索尼物流分支公司把来自当地的零部件拼装箱，运到位于日本的另一家索尼物流分支公司，后者收到集装箱货后，立即拆箱，把货

物分别迅速配送到日本各地的索尼工厂车间。索尼物流分支公司这种经营功能全球化最早始于亚洲，当时只不过是把位于新加坡、马来西亚、中国大陆、中国香港、中国台湾和日本的索尼公司的生产经营服务紧密联系起来。取得成功后，索尼集团公司立即总结经验，迅速向美国和欧洲地区推广。目前索尼物流分支机构经营全球业务最大的是索尼物流新加坡公司，该公司主要经营东南亚各国到越南和中国的物流服务。目前，索尼集团公司又在世界各地组织“牛奶传送式（milk run deliveries）”服务，进一步改善索尼公司在全球，特别是亚洲地区索尼产品的运输质量。索尼物流分支公司围着供应方转，代表零部件供应商随时提取索尼工厂所需要的备件订单。过去，零部件供应商自己跑到索尼工厂要货。“牛奶传送式”服务是一种日本人特有的快递服务，高效、快捷、库存量合理，又深得人心，特别受到要求数量不多、产品规格特别的客户的欢迎。这种服务非常灵活，客户可以通过电话、传真和电子邮件申请服务。在新加坡，索尼新加坡物流公司正在进一步缩短海运和空运物流的时间。以前，索尼新加坡公司在船舶或者航空货机开航前7天准备货物托运手续，由于采用若干出口优先规划，目前海运已经缩短到4天，空运缩短到1天。

为了更好地为客户服务，索尼集团总公司对每家索尼物流公司提出了以下三个要求：一是竭尽全力缩短从产品出厂到客户手中的过程和所用的时间，特别是要缩短跨国转运、多式联运和不同类型运输方式之间货物停留时间，必须做到“零停留时间、零距离、零附加费用、零风险”的物流服务；二是大力加强索尼集团公司和物流链服务供应方之间的合作关系，始终保持电子数字信息交换联系的畅通；三是在东欧地区和中国大陆迅速建立起索尼物流的基础设施，这也是索尼物流公司当前最紧迫的任务。

日本的物流成本管理可分为以下几点：1.从日本的物流成本管理的发展历程来看，从流程的角度重视和加强 物流成本的管理已经成为全球各国企业推进物流持续有效发展的关键因素。2. 日本企业不但提出物流成本的核算，还明确了物流成本核算和管理基 准，并且已经付诸实施。3. 日本企业有专门人员负责物流成本的管理。4. 日本利用先进的计算

机网络系统，不断优化物流成本的控制，降低 物流成本。计算机网络系统是连接许多供货商、生产商、批发商、零售商和客户的大系统，物流成本控制引入计算机网络系统，可以大大提高控制的效率。 采购人员根据计算机管理信息系统提供的功能，收集并汇总各机构订货的商品 名称、订货数量，根据供货商的可供商品货源、供货价格、交货期限、供货商 的信誉等资料，向指定的供货商下达采购指令。供货商根据网络中心转来的相 关信息，及时安排出货。完成交易双方交换的信息不仅仅是订单和交货通知， 还包括：订单更改、订单回复、价格变动通知、提单、对账通知、发票、退货 等许多信息。通过计算机通讯网络联结的方式将各种信息传递到总公司、分公 司、批发商、商品供货商或制造商，可以做到快速反应。它能处理从新商品资 料的说明直到会计结算所有商品交易过程中的作业，可以涵盖整个物流过程。