维普资讯 http://www.cqvip.com 大型国有企业员工转岗分流是一个趋势，解决员工转岗 取的毛病，二是人员流动渠道不畅。只能向上挪动，不能向下 不能向“不理想”的流。三是无劳动力 分流问题，企业领导应采取有力措施。但这又是一个十分复杂 流动；只能向“好”的挪，而又艰巨的任务，其复杂性在于企业员工转岗分流障碍重重。 储备。原按编制配备的备员，都安置在相关基层生产单位，没 因此。必须对这些障碍进行深入分析，找准症结，转换思路，进 有另外储备一定的劳动备员。如果出现特殊情况，如生病、产 行新的设计和制度创新，解决这一难题。 一假等，就会产生上班人员紧张，无法安排班务的情况。因此，人 只能加，不能减。四是未按标准定额考核。目前各基层生产单 以，各基层生产单位负责人都希望人越多越好。 二、对策 、企业员工转岗分流的障碍 所 （一）心理障碍。长期以来，我们一直对员工进行爱岗敬业 位均按每年下达的各种计划考核。未按人均标准定额考核，的教育，有许多人一辈子在同一个岗位工作，从一而终的观念 深深地积淀下来。人们对原有的就业模式有强烈的认同感，部 分员工对转岗分流难以接受，有排斥心理；对市场经济中的竞 争上岗、就业风险和飘忽不定的前途有心理压力和不适应；对 （一）抓好、形势教育。促进员工观念转变 １、大造。员工转岗分流是用工制度的一项改革，因 在企业的“主人翁”政治地位的失落心理失衡；主业优于其他 此，必须大造声势，让职工群众深入了解党和国家的方针、政 实业的价值观念，使转岗员工，特别是由主业转入三产或由原 策。造声势的方法有开会、上课、讨论、宣传等，凡是应让群众 来稳定的工作环境转入走市场经济、向市场找饭碗承受着一 知道的，均应开大会传达，对涉及员工切身利益的事，他们是 种心理痛苦等等。这些心理因素使转岗员工显示出一种痛苦 喜欢听的。对于比较重要的内容，应举办，先讲课，后讨 和无奈，积极主动的意识不足。 （二）生理障碍。转岗（或待岗）分流员工３５岁以上的占２／ ３以上，这批人“不老不新”，在年龄上没有年青人的优势，在 论，采取向大家讲、让大家听、让大家看、让大家想、让大家说 的办法。 ２、结合实际进行教育。讲形势应多讲本企业的，本行业 原因以及基层生产单位的生产情况、质量状况、员工思想、技 能水平和下一步必须采取的措施，应让每一个人都做到心中 有数。从而引导大家适应竞争机制，增强危机意识。 继续学习上没有年青人的劲头。对于新的工作岗位，他们要么 的，尤其是企业在竞争中所面临的形势、存在的问题、产生的 不能胜任，要么不满足心愿。 （三）环境障碍。一是历史环境。目前企业转岗分流员工中 大多数是长在时期，年龄偏大，文化程度偏低，技能水平 不高。许多人是当年照顾就业的，他们自身的缺陷留有明 ３、技能培训与思想培训同时抓。技能培训要与学习全国、 划，目标、工作措施结合起来；与学习减员增效竞争上岗有关 显的历史烙印。二是社会环境。由于企业专业性强，形成了绝 全省行业工作会议精神结合起来；与学习本行业、本单位的计 大多数在岗员工技术单一，一旦打破原有的格局，他们就无所 适从。三是家庭环境。有些被竞争下岗待岗人员，因靠近家庭 文件结合起来；与学习规章制度、业务规程、维护规程结合起 旁边没有自己能上的岗位，需到较远的地方去或者外派到其 来。既提高业务技术水平，又转变思想观念。对于转岗分流的 他联营或合作企业工作，则产生出强大的抗拒心理。 重要性及必然趋势，应结合企业的实际、员工的思想和技能实 （二）定额定人，竞争上岗 （四）机制障碍。主要存在四个方面：一是编制定员每年都 际，讲深讲透，力争解除员工的思想负担和心理压力。 有要求，可每年都难落实。有的单位严重超员，因关系原因、素 质原因、去向难定等，多年未调整人员，造成人均工时达不到 技能难以在实际工作中提高，思想上养成了贪图安逸。不思进 １、企业内应有统一的定员定额标准，且应科学合理。不可 ２、严格按定额标准核定各单位人数，不得人为造成不合 要求，或人均工作量达不到标准，而且奖金照发。因此，员工的 出现单位之间不平衡的现象，以免产生新的不平衡心理。 ５０《当代经济）２００６ ｇ－ｇ ６期（上） 维普资讯 http://www.cqvip.com 理现象。不得为照顾某个人或某个方面，造成宽严不一， 以免产生新的思想障碍。 ３、竞争上岗，择优配员。竞争上岗采取先管理人员， 后生产人员；先本部，后分支机构的顺序进行。这个顺序 不能颠倒，否则一旦发生人员下岗后，既不好管理，又在 群众中带来负面效应。 （三）以训代岗，提高技能，转变观念 经过竞争的下岗人员，开始心中是很不适应的，有的 会认为因某种原因而觉得不服气。针对这种情况，采取轮 训的办法，将全员分别轮训一遍，从专业技能、规章制度 到法规，认认真真地学习一遍，在此基础上，再进行 第二次竞争，下岗者，则分流到其他地方。 （四）营造宽松环境，人员合理流动 １、坚持原则，一视同仁。原则是一切工作成功的基础， 随着经济的发展，尤其是企 离开了原则，事情就难办，即使该工作办下去了，思想问 业集团的不断增多以及规模和影 题也一大堆。坚持原则，既是对该工作的支持，又是密切 响范围的进一步扩大，转移定价 联系群众的具体表现，也是用行动引导大家转变观念。所 已不仅仅是一个国际税收问题，关联方交易的转移定价已经更主 以，做好转岗分流工作，一定要坚持原则，一视同仁，做到 要地成为一个企业战略问题。在 同一观念、同一标准、同一方法、同一待遇。 ２、关心转岗员工，缓解思想压力。对由管理岗位转岗 到生产岗位，由稳定岗位转到市场经济中去的员工，从领 导到每一位员工，应热情对待，与他们友好往来。尤其是 那些有一技之长，在特定生产岗位上能“如鱼得水”，而又 缺乏管理经验的人，应该鼓励他到有用武之地去。 我国，上市公司利用关联交易的 转移定价来粉饰财务报表或逃避 税负，已成为人所瞩目的现象，并且引发了一系列经济乃至社会问题。 一、关联方及关联方交易 我国《关联方关系及其交易的披露》准则中的定义与之相类似，即 “在企业财务和经营决策中，如果一方有能力直接或间接控制、共同控 ３、解决实际问题，确保工作安心。对分流出来走市场 制另一方或对另一方施加重大影响，本准则将其视为关联方；如果两 的员工要实行一系列优惠，在走市场经济过程中，除 方或多方同受一方控制，本准则也将其视为关联方。” 保证资源外，还帮助解决资金问题，保留原干部级别不 变，员工身份不变，公司还应负责给他们提供信用担保 等，解决这部分员工的后顾之忧。 ４、间歇上下岗。通过竞争后下岗的员工，如果他不愿 所谓关联方交易，是指在关联方之间发生的转移资源或业务的事 项，而不论是否收取价款。因此，转移定价是关联方交易中的核心问 题。 二、关联方交易转移定价制定的动机 １、脱逃税负 意转岗，决心在下次竞争中争取重新上岗，应当满足他们 利用关联方转移定价避税，一方面是利用不同企业、不同地区税 的心愿。采取不断办培训班的办法，让下岗人员多学习， 率及免税条件的差异，将利润转移到税率低或可以免税的关联企业；多训练，不断提高技能素质和思想素质。然后将他们与仍 另一方面是将盈利企业的利润转移到亏损企业，从而实现整个集团的 尽管我国在税制改革以后，国内企业之间税率有所缩小， 在上岗的员工中原竞争考核名列后几名的一道，每季考 税负最小化。核一次，重新考核后，排在后几名者下岗。这样间歇下岗 的办法，既达到了减员增效的目的，又促进了员工学业务 但不同地区不同企业的税收仍然不同，如特区的企业与一般企业 在税率、高新技术企业与一般企业在税率和免税优惠上，仍存在相当 大的差别。企业集团经常通过在关联企业间人为地抬高或降低交易价 技术的积极性。这种形式等于储备了劳动力，还可解决因 格来调节各关联企业的成本和利润，以达到其减轻税负的目的，使整 出现特殊情况造成上班人员紧张的问题。 个集团获取最大利润。 ５、离岗。离退休年龄还差五年左右的竞争下岗者，又 失去了再上岗竞争能力的，本人要求内部退养，应予以批 活确有困难，本人身体不好，不适应驻外工作的人员，应 采取灵活的分流方式，提前进入“协保”或“定期协保”方 式。 ２、扶持新建公司 关联企业间的母公司为使其控股的新建公司打开局面、占有市 零部件或劳务，而高价购买 准，并保障其基本生活费，有竞争能力者除外。对个别生 场，往往通过低价向新建公司提供原材料、其产品的做法，提高新建公司的利润率和竞争力，使其在市场竞争中 站稳脚跟。 ３、转移资产和利润 通过转移定价的操纵，可以将企业的资产和利润转移到主要投资 （作者单位：巨化集团公司温州分公司） 者、关键管理人员及其家属所控制或有重大影响的企业，从而达到为 《当代经济）２００６－￣－－ｇ６期（上）５１
