摘 要
本文研究的问题是企业在激烈的市场竞争中，应该如何进行战略管理以保持企业的可持续发展。企业经过原始积累以后，必然会追求进一步的发展，伴随着企业的不断成长，企业在经营管理的过程中必然会遇到许多难以预料的问题，这都会影响企业的可持续发展，本论文将从战略的高度研究企业如何为自己定位以便准确把握自己的未来。研究方法是SWOT和波士顿矩阵分析模型。本文的结构是首先介绍战略管理的理论，即企业战略的三部曲——战略分析、战略选择和战略实施；接下来介绍了注塑和模具行业的现状、与国外行业的差距、未来发展的重点或趋势等等；然后详细介绍海天公司的发展历程和现状，并运用前面提到的战略管理理论对海天进行剖析；最后得出海天的公司层战略、经营层战略、职能级战略，并制定战略实施的方案。
中国国内经济持续稳定发展，海天公司所处的注塑和模具行业也在迅速发展，但是海天公司最近两年一直处于维持阶段，为何处于快速发展行业中的海天反而停滞不前呢？原因很简单，海天从来没有从战略管理的高度去认真考虑企业的何去何从。本文运用国内外科学的战略管理理论，对海天进行了详细的分析，总结得出海天如何走出低谷的战略规划。通过研究深深的体会到处于不同发展阶段的企业必须采取不同的战略，而且不同层次的企业战略也是不同的。此项研究不仅仅是解决海天企业所面临的问题，也提醒众多象海天一样还没有战略思想的企业早日规划企业的未来。本文的研究将对许多企业战略和业务组合战略不明确的公司十分具有借鉴意义。
关键词：战略管理 注塑模具 业务组合战略
I华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
Abstract
This paper will focus on a study that which strategy should be taken by one company named HAITIAN in order to keep continuous development on keen competed market. Many managers face kinds of difficulties on strategy management when their companies grow to a huge size, eg.which direction should we go on and how to get there? The research approaches on the study are to create SWOT and BCG models through which we can find something of the company that would be different from other competitors, such as advantage, opportunity, weakness, threat, special competitive power.
The structure of the paper will be presented here to readers so as to make them clear to understand my views. This paper will be divided into six chapters. Chapter 1 and chapter 2,we will introduce strategy management theory firstly. Chapter 3 will tell readers detailed information of injection and mold industry which HAITIAN engaged in. Chapter 4 will talk about past and current story of HAITIAN. Chapter 5 will apply SWOT and BCG models to analyze HAITIAN group and injection and mold industry. At last, Chapter 6 provides us many reasonable proposals of strategy management and several ways of action.
Chinese economy keeps continuously stable development, injection and mold industry which HAITIAN located in also develop swiftly, why HAITIAN hangs about over there? The study explains the reason to readers why the development of HAITIAN is always at a standstill these years. The top management of HAITIAN did not realize the importance of strategy management and take into account management problem strategically. The paper not only gives HAITIAN a feasible direction, but also reminds some companies who did not have any strategy on management and business unit or not clear should think about it as soon as possible. This paper suggests me deeply that every company should adopt different strategies on different development stages and levels of management.
Key words: strategy management injection & mold business unit strategy
II华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
1 绪 论
1.1引言
企业战略管理是现代企业管理中最重要的环节，对企业实施战略管理的目的在于实现企业的长期、稳定、健康的发展。本论文研究在激烈的市场竞争中，企业如何能够长期、稳定、健康的发展。为什么国内那么多著名的公司只能昙花一现呢？而国外却有如此多的著名的百年企业呢？哈佛商学院研究认为，企业成败主要取决于决策与管理两个方面，其中决策因素占了80%，管理因素占20%，企业战略是决策中最重要的决策。由此，可以看出企业战略管理的重要性。这也就是国外很多著名企业能够持续发展的主要原因，基于准确的战略管理，使他们能够在多次危机中化险为夷，不断进步。
战略管理理论是在上世纪80年代引入中国的，迅速得到中国企业界和理论界的广泛认同。国内对企业战略的研究仍处于借鉴国外研究阶段，原因也很简单，中国现在没有多少个世界500强，可供理论界分析研究。国外的战略理论是国外很多学者通过研究很多成功的跨国企业总结出来的，从实践上升到理论高度，而国内恰恰相反。
现在，很多国内企业认识到战略管理的重要性，正在思考战略管理的体制、规范、技术操作等问题。由于中国企业所处的发展环境与国外大不相同，所以有关企业战略的研究必须结合国情，结合企业的实际情况。本论文正是结合笔者所在的海天公司，运用科学的战略管理理论，分析海天的实际情况，进而提出海天的战略方案。
1.2研究的内容、方法和结构
本论文主要是研究企业如何选择自己的战略。借助的平台是海天公司。有关研究企业战略的理论和文献资料，以及各种学术流派，可以说是汗牛充栋，数不胜数，但是真正将战略理论应用于企业并能贯彻实施取得成功的研究，并不是很多，大部
1华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
分都是提出了很详细的战略规划，但是由于可行性等种种原因，不能实施。本论文不是研究关于战略管理的高深理论，而是研究如何应用战略理论于实际，提出的方案更注重可行性。
本论文的研究方法是运用战略管理中的内外部环境分析理论，建立SWOT矩阵和波士顿矩阵模型，发现海天公司的优势、劣势、机会和威胁，判断企业的使命和意愿所在，从而分析战略管理理论中提到的总体战略和层级战略哪些适合海天，实施这些战略需要配备哪些资源。论文结构也是按照这一思路设计的，先介绍战略管理理论部分，接下来分析了海天所在的注塑和模具行业以及海天的发展历程和现状，最后运用战略管理理论分析和得出海天战略及实施方案。
论文共分六大部分。第一部分是绪论，包括引言、研究的内容、方法和结构、研究的目的和意义。第二部分介绍战略管理的理论和方法，包括战略管理的基本原理、内外部环境分析和公司战略形成。第三部分介绍注塑及相关行业现状分析及发展方向。第四部分是海天公司的发展历程和现状分析。第五部分是海天的内外部环境分析。第六部分是海天的未来发展战略。最后是结束语、致谢和参考文献。
1.3研究的目的和意义
本论文研究的目的在于结合中国企业所处的发展环境，从实际出发，站在战略的高度发现海天存在的问题，分析问题，并解决问题。其意义在于，一方面加深对战略管理理论的认识，另一方面提出了对海天未来发展战略的建议和对策。通过研究，不仅仅是提升了自己理论联系实际的能力，也对海天公司提出了走出困境的可行性战略，而且对许许多多没有战略思想的企业具有特别重要的借鉴意义。
2华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
2 战略管理的理论和方法
本章主要介绍战略管理的基本原理，战略管理一般分为三个基本阶段：战略分析阶段，战略选择及评价阶段，战略实施及控制阶段。这将为后面的海天企业战略的制定和实现提供理论上的指导。
2.1战略管理的基本原理
当今世界，每个公司赖以生存和发展的环境千变万化，面临的选择也越来越多， 如何在错综复杂的环境中及时做出正确的选择？企业家需要考虑的不再是一时一刻的正确选择，而是长期的正确选择。改革开放中的每个中国企业家都梦想打造一艘具有百年历史的航空母舰，这要靠什么呢？ 这就需要每个企业的经营者具有系统的、全面地、整体的战略管理思想，能够系统全面为公司制定出客观的企业战略，并能够不折不扰得实现企业战略。古人说，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，难以谋一域”，讲的就是这个意思。
什么是战略管理呢？涉及到战略管理的理论十分繁多，有很多不同的定义。国外战略管理理论的研究已经经历了40多年，从20世纪80年代开始引入我国，也有二十几年的历史。国内很早就有文字记载关于战略的理论，比如说谋定而后动，讲的就是先制定战术、战略而后再行动的道理。战略原先是军事上的专业术语。随着商业竞争中的白热化，战略思想开始盛行于商业领域。从不同的角度来看，战略的表现形式不一样，比如说，从企业竞争的角度，战略是一种计谋；从企业层次来看，战略是一种观念；从行业的高度看，战略又可以理解为一种定位；从企业的发展历程来看，战略表现为一种模式；从企业的长远发展来看，战略更是一种计划等等。一般来说，许多学者认为战略管理是企业根据其宗旨和使命，并依据企业所处的外部环境和内部环境设定企业的战略目标，为保证目标的落实和实现进行谋划，并依靠企业的内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的动态的管理过程。它是公司的最高层次的管理理论，它不仅要以管理基础和职能管理为
3华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
基础，还融合了政治学、经济学、法学、社会学等方面的知识。从以上战略管理的定义中可以看出，规范的、全面的战略管理过程可以分为三个阶段：战略分析、战略选择和评价、战略实施和控制。这可以用图2-1表示。
确定企业使命/目标 战略分析战略选择和评价 战略实施和控制 图2-1 战略管理的三个阶段之间关系图
战略分析就是要对企业所处的战略环境分析、评价、并预测这些环境未来的发展趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。战略分析包括企业的外部环境分析和内部环境分析两部分。战略分析的目的就在于寻求外部环境与企业自身条件的最佳结合，从而制定出有效的战略规划方案。
战略选择和评价的过程实质就是战略决策过程，即根据前面战略分析的结果，进行战略探索、制定以及选择。对一个跨行业经营的企业来说，它的战略选择应该解决两个方面的问题。一是企业的经营范围或战略经营领域，即是规定企业从事经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，明确企业以哪些产品或服务满足哪些客户群体的需要；二是企业在某一特定经营区域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，要在什么基础上取的超过竞争对手的优势。
企业的战略形成后，必须通过具体化的行动，才能实现企业的战略目标，这就是战略管理的第三阶段——战略实施和控制。一般可以在三个方面来实施企业战略，一是要制定职能策略，如生产策略、研发技术策略、市场营销策略、财务策略、人力资源策略等等，在推行这些策略时，要有项目推进步骤、采取措施以及时间计划等；二是对企业组织架构进行规划，要有相适应的组织架构来满足实现企业战略的需要；三是企业领导者的能力和素质要与所执行的企业战略相匹配，也就是说要挑
4华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
选合适的经营者来贯彻落实既定的战略方案。
古代三国时，有句古语说诸葛亮的，“运筹帷幄之中，决胜于千里之外”。讲的就是企业的经营者要先有战略，才能在商场上胜出。现在，在复杂的市场经济环境中，企业经营者如果没有战略管理思想，就无法带领自己的企业长期的生存和发展下去。没有战略管理思想，就不能对自己的企业进行优劣势分析，分不清楚自己的企业的机会和威胁。没有战略管理思想，就不能对自己的竞争对手进行全面的分析，从而制定正确的竞争策略。
每个企业都作为一个开放系统，无时无刻都在企业内部以及企业与外部环境之间进行着物质和信息的交换，通常企业的活动都要受到外部和内部环境的影响。因此，企业在制定正确的战略目标和实现这些战略目标之前，必须要对企业的外部和内部环境进行分析，以下部分将详细介绍战略分析的两部分内容，一是企业的外部环境分析，二是企业的内部环境（或条件）分析。
2.2外部环境分析
现在企业经营活动都离不开外部环境的作用和影响。企业要进行战略管理必须全面地、客观地分析和掌握外部环境的变化，以此为基础和出发点来制订企业的战略目标和实现战略目标的战略。企业与其外部客观的经营条件、经济组织及其他外部经营因素之间处于一个相互作用、相互联系、不断变化的动态过程之中。对外部环境分析的目的就是找出外部环境为企业所提供的可以利用的发展机会以及外部环境对企业发展所构成的威胁，以此作为制定战略目标和战略的出发点、依据和限制的条件。
企业内部与外部环境之间的关系可以分为两类：一是企业外部的宏观环境，二是企业所处的产业环境。可以用图2-2表示。
5华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
政治法律环境 经济环境
企业所在行业环境 企业组织内部 技术环境社会 环境
图2-2 企业所处宏观环境
外部环境时时在发生变化，有些是可以预测的、规律性的，有些是不可以预测的、突发性。企业所处的环境不断发生变化，这也就意味着企业的战略就要根据环境的变化而发生变化，不能因循守旧，如果这样，企业就无法长期的生存和发展下去。每个企业对环境变化的认识和理解不同，因此每个企业所面临的外部环境也是不同的，这就是外部环境的唯一性的特点。环境唯一性的特点，要求企业的外部环境分析必须要具体情况具体分析。不但要把握住企业所处环境的共性，也要抓住其个性。同时，要求企业的战略选择不能套用现成的战略模式，要突出自己的特点，形成独特的战略风格。即使是两个同处于某一行业的竞争企业，由于它们本身的特点和眼界不同，对环境的认识和理解是不同的，因此它们也不会具有绝对相同的外部环境，制定的战略也是千差万别的。
影响外部环境发生变化的因素有很多，且因素之间又相互关联，这就意味着环境的复杂性。环境的复杂性不仅表现在环境因素的多寡上，而且还表现在环境因素的多样化方面。就是说影响企业的外部环境因素不是同属某一类或几类，而是多种
6华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
多样、千差万别。随着时代的发展，企业作为一个开放系统，它所分析的外部环境因素会有越来越多、越来越多样化的发展趋势，因而企业所面临的外部环境会变得更加复杂。可以从两个方面来评估环境的复杂性；一是环境的新奇性，主要是说明企业运用过去的知识和经验对这些事件的可处理程度。动荡水平低的环境，企业可以用过去的经验、知识处理经营中的问题；而动荡程度高的环境，企业就无法仅用过去的知识和经验去处理经营中的问题。二是环境的可预测性。随着环境动荡程度的提高，环境的可预测性逐渐降低，不可预测性逐渐提高。在高动荡水平的环境里，企业所能了解的只是环境变化的弱信号，企业环境中更多地存在着许多不可预测的突发事件。
2.2.1企业外部的宏观环境
影响企业外部的宏观环境的因素，主要是政治法律因素、经济因素、技术因素、社会因素等。对企业的宏观环境的分析，一般考虑这些因素，下面一一介绍。
1）政治－法律因素，是指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规等。政治因素对企业行为的影响是比较复杂的。一些政治因素对企业的行为有直接的影响，但一般说来，政府主要是通过制定一些法律和法规来间接地影响企业的活动。
2）经济因素，反映宏观经济总体状况的关键指标是国民生产总值（GNP）增长率。比较高的、健康的国民生产总值增长率表明国民经济的良好运行状态。而经济的总体状况通常受到政府赤字水平以及中央银行货币供应量这两者相互关系的重大影响。企业还应考虑中央银行或各专业银行的利率水平、劳动力的供给（失业率）、消费者收入水平、价格指数的变化（通货膨胀率）等。这些因素将影响企业的投资决策、定价决策以及人员录用政策等。对从事跨国经营的企业来说，还必须考虑关税种类及水平、国际贸易的支付方式、东道国政府对利润的控制、税收制度等。
3）技术因素，不但指那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势及应用前景。
4）社会因素，社会因素包括社会文化、社会习俗、社会道德观念、社会公众的
7华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
价值观念、职工的工作态度以及人口统计特征等。变化中的社会因素影响社会对企业产品或劳务的需要，也能改变企业的战略选择。 2.2.2 行业环境分析
行业对企业的生存和发展至关重要。行业环境与宏观环境相比，对企业的影响就更为直接。如果企业进入的行业中，竞争程度不激烈，需求量大，原材料的供应又不是很难开发，那么企业取得成功的机会就很高。著名的波特五力模型认为，每个行业中都会存在五种角色，即竞争者、潜在的进入者、替代者、供应商和购买商。他们之间的关系可参考图2-3波特的五种竞争力模型。
潜在着进入威胁 供应商讨价还价能力
供应商 潜在进入者 现有竞争者 购买者竞价能力 替代者威胁程度购买者
替代者 图2-3 波特的五力分析模型
8华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
1）潜在的进入者。企业进入一个新的行业，通常遇到两个问题：一是进入障碍，二是在位企业的预期的报复措施。在位的企业总是设法给市场进入者制造障碍，比如规模经济、产品差异化、资本要求、转换成本、进入分销渠道、与规模无关的成本劣势。
2）现有竞争者。现有竞争者之间的竞争的激烈程度，决定了该行业是否能够获得较高的回报率。企业为了生存和发展，不得不参与竞争或接受挑战。影响企业竞争激烈程度的因素主要是竞争者的多少、行业增长的速度、行业是否具有较高的库存成本或固定成本、行业产品是否存在差异化、行业整体的生产规模和能力、企业之间的目标与战略和组织结构的不同、退出该行业的成本等等。
3）替代产品生产者。替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。替代产品的价格如果较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。替代产品的价格越有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。正因为如此，本行业与生产替代产品的其他行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。
4）购买者。购买者的讨价还价的能力决定了企业的获得利润的空间。影响购买者的讨价还价能力的因素主要有购买商们相对集中并且大量购买， 购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重，从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品，购买商的行为转换成本低，购买商的利润很低，购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，它们宁愿自己生产而不去购买，销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要，购买商掌握供应商的充分信息。
5）供应商。供应商讨价还价的能力主要体现在：供应行业是否由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度，供应商无需与替代产品进行竞争，对供应商们来说，所供应的行业无关重要，对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素，供应商们的产品是有差别的，并且使购买者建立起很高的转换成本，供应商对买主行业来说构成前向一体化的很大威胁。
以上五个方面就是著名的波特五力分析模型。这五力之间的互动关系，决定了一个行业的利润能力，他们直接影响到一个企业和他的竞争行为。通过五力分析法，
9华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
企业将会很清楚该行业的现状与发展趋势，企业是否有机会获得竞争优势和较大的利润空间。企业应该采用何种战略来获得机会。 2.2.3 竞争对手的分析
竞争对手是每个企业运作的最直接的影响者和被影响者。对于旗鼓相当的对手来讲，就更尤为重要。这种直接的互动关系决定了竞争对手分析在外部环境分析中的重要性。分析竞争对手的目的在于：了解每一个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望，各竞争对手对其他公司的战略行动可能做出的反应，各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应等。
对宏观环境、行业环境、竞争对手这三种外部环境的分析，共同影响到企业的战略意图、战略使命、战略行动的制定。宏观环境的分析在于企业必须着眼于未来，行业环境的分析在于了解企业获利能力的条件和要素，竞争对手的分析在于企业正确制定应对策略。企业不可能直接控制这些外部环境的因素，成功的企业会收集相应种类和数量的信息，了解各要素及其意义，以便企业制定和实施适当的战略。企业面临的挑战就是定位，如何在外部环境中定位，能够有利的运用外部环境分析中发现的机会，并成功的避开威胁，选择做什么行业，就有可能获得成功。
2.3 内部环境分析
企业的内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。它是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，企业展开竞争取胜的根本。企业的内部环境包括的内容有很多，比如财务状况、产品线及竞争地位、生产设备状况、市场营销能力、研究与开发能力、管理人员的数量及素质、职工的数量及素质、组织结构、过去的目标和战略。它是多种资源、各种能力以及竞争力的混合体，这些资源、能力以及竞争力能为企业创造一种独特的竞争地位，企业必须根据自己的竞争地位制定相应的战略。下面分开介绍。 2.3.1资源
资源被用于投入企业的生产过程。资本、设备、员工的技能、专利、财务状况
10华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
以及经理人的才能，都是资源。资源是能力的来源，它是企业发展核心竞争力的关键因素。资源有些是有形的，有些是无形的。有形资源是指可见的、能量化的资产，例如生产设备、工厂及正式的报告系统等。无形资源是指根植于企业的历史、长期累积下来的资产。有形与无形资源的表现形式可以参考表2-4。
表2-4 有形和无形资源的表现形式
资源
分类 金融 组织
有形资源
实物 技术 人力 创新
无形资源 能力
声誉
客户声誉，如品牌及对产品质量、耐久性和可靠性的理解；供应商声誉，如有效率、有效益、支持性的和双赢的关系和交往方式 企业的厂房和设备及先进程度，获取原材料的能力 技术含量如专利、商标、版权和商业机密 知识、信任、管理能力、组织惯例 创意、科技能力、创新能力
表现形式
企业的借款能力、产生内部资金的能力
企业的报告系统以及正式的计划、控制和协调系统
有形资源的价值是有限的，很难从有形资源中获得额外的价值。而无形资源很难被竞争对手了解、购买、模仿或替代，企业更愿意把无形资源作为企业能力和核心竞争力的基础，建立在无形资源基础上的竞争优势就越具有持久性。 2.3.2能力
能力是指企业分配资源的效率，资源被有目的得整合在一起，以达到一种预想的最终状态。能力能够使企业识别外部机会和威胁，建立起持久性的优势。为获得核心竞争力，关键在于将能力建立在发展、积累信息和知识以及在企业内部员工间交流信息与知识的基础上。成功企业的能力来在于他们的知识积累上。许多能力的基础建立在企业员工的技能和知识上，而且，经常是建立在他们的专长上。能力通常在某些功能性领域或功能性领域的部分领域得到发展，比如说生产、研发、市场
11华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
营销等等。 2.3.3核心竞争力
核心竞争力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争力能够使企业在竞争中脱颖而出并能反映企业的特性。并不是所有的企业资源和能力都能成为核心竞争力，有些可能会削弱企业的竞争能力，比如他们反映在企业相对于竞争对手较弱的区域。
企业对内部环境分析的一个最重要的作用就是要发现独特的竞争能力。通过对资源和能力的分析发现独特竞争能力。只要企业有了独特的竞争能力，企业才能具有竞争优势；企业有了竞争优势，才能制定相应的战略方案，并且这种战略方案很难被对手模仿、复制。毫无疑问，独特的竞争能力是企业战略管理的重要组成部分，那么如何识别和建立这种核心竞争力呢? 可以运用迈克尔的四标准模型帮助企业识别和建立核心竞争力。只有那些有价值的、稀有的、难于模仿的和不可替代的能力，才能为企业带来持久性的竞争优势。决定某能力是否为企业核心竞争力的四个标准参考表2-5。
表2-5 四标准模型
四标准
有价值的能力 稀有的能力 难于模仿的能力
具体内容
帮助企业减少威胁以及利用机会 不被他人利用
历史的： 独特而有价值的组织文化、品牌 模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚
社会复杂性：经理之间、供应商之间的人际关系、信任和友谊
不可替代的能力
不具有战略对等的资源
内部环境分析的目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势，以便使确定的战略目标能够实现，使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源，对企业的弱点，能够加以避免或采取积极改进的态度。
12华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
2.4 公司战略的形成
前面部分虽然对企业内外部环境进行了分析，但是公司战略的形成还必须考虑企业的使命。管理大师德鲁克曾经提到过，“只有明确规定企业宗旨和使命，才是确定优先顺序、战略、计划和工作安排的基础”。企业从事什么行业，为哪些客户服务，怎样能够更好的服务，这些都是在制定战略之前必须弄清楚的问题，否则制定的战略就成了空中楼阁，战略实施的再好也没有任何意义。
什么是企业的使命呢？企业在社会生产活动中要扮演什么角色，企业应该从事什么业务，企业的性质是什么，这些就是企业的使命。它包括两方面的内容：一是企业的哲学，二是企业的宗旨。企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。企业的宗旨如何界定，要考虑两个问题，企业现在是什么，未来将是什么。影响企业的使命的因素有内部的，也有外部的。内部的因素比如说董事会、管理层、股东和员工，外部的因素比如说顾客、供应商、竞争者、政府、社区和公众。
通过对企业内外部环境的分析，我们可以发现环境、战略和能力之间的一些关系，企业可以运用SWOT距阵更加准确的说明这些关系。涉及到战略选择的公司，一般都已经具有相当规模，很可能在某一行业或者某一区域占有举足轻重的，而且所经营的业务或产品也是多种多样，有相关联的，也有千差万别的，如何在众多的产品中进行业务组合并制定出切实可行的业务层战略？我们可以运用著名的波士顿矩阵分析法进行分析。下面我们就SWOT和波士顿矩阵分析法做详细介绍。 2.4.1SWOT距阵
就是对企业外部环境和内部条件进行分析，发现优势、劣势、机会和威胁，从而找出最佳战略结合的一种工具。这种研究方法，最早是由美国旧金山大学的管理
13华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
学教授在80年代初系统提出的，运用这种方法，十分有利于企业的经营者对组织进行全面、系统、准确的研究，有助于经营者制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。其中的关系可以参考表2-6。
表2-6 SWOT模型分析
内部环境 外部环境 机会O O1 O2 O3 威胁T T1 T2 T3 优势S S1 S2 S3 SO组合方案 ①. O1 S1 S2 ②. O2 S1 S3 ③. O3 S3 ST组合方案 ①. T1 S2 S3 ②. T2 S3 ③. T3 S1 劣势W W1 W2 W3 WO组合方案 ①. O1 W1 ②. O2 W2 W3 WT组合方案 ①. T1 W3 ②. T2 W1 W2 ③. T3 W2
从上表可以看出，它提供了四种战略分析方法，即SO战略、WO战略、ST战略、WT战略。
1）SO战略就是企业利用自己的内部优势去掌握外部机会的战略。比如说国内的大型空调企业具有规模和成本优势，而国际市场的空调价格高昂， 并且国外经销商正在寻求国内价廉物美的空调产品，那么空调企业就应该采取SO战略去开拓国外市场。
2）WO战略就是企业利用外部环境中的机会去改善内部的劣势的战略。比如说国内的耐老化建筑涂料需求强劲，而国内企业的技术实力不够强，很难达到国家标准，每年需进口大量的涂料，那么企业可以采取WO战略，比如说与国外企业合资或聘请国外专家的方式，来提升企业的技术水平。
3）ST战略就是企业利用自身的内部优势来避免外部威胁的战略。比如说企业做手机产品的实力强，但是没有国家颁发的生产许可证，那么企业可以通过贴其他牌子的方法先生产销售，以免错过商机。这也就是ST战略。
14华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
4）WT战略就是企业需要克服内部劣势并避免外部威胁的战略。比如说企业生产的产品质量不稳定，原料的供应周期长且货源不稳定，那么企业就应该采取WT战略，不但要练内功，还要积极寻找稳定的供应商。
SWOT分析方法的特点是企业战略的选择必须要求内部的能力与外部环境的情况相匹配，这样才能取得长期稳定的经营业绩。四种战略组合中的每一种都可能存在很多种因素，它们之间会形成许多错综复杂的组合，这些组合将成为战略选择的基础。
2.4.2波士顿矩阵分析法
无论公司的规模再大，实力再强，公司的人力、物力、财力都是有限的，如何合理分配资源，充分利用资源，提高企业的投入产出比，这是每个公司必须面临的问题。很多集团公司有很多战略经营单位，如何对这些战略经营单位及其业务进行评估和分类，确定投资组合结构呢？ 美国著名的咨询企业波士顿咨询公司提供了一种分析模式，这就是波士顿矩阵分析法。该矩阵分为四个象限，可以参考表图-7。
高 市场增长率 低
金牛产品 高 相对市场份额 低
图2-7 波士顿矩阵分析模型
15
明星产品 幼兔产品 瘦狗产品
华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
每个公司可以将公司的战略经营单位的产品按上面四个象限进行对号入座，不同的象限的产品对应不同的战略。
1）明星产品。表示市场占有率和市场增长率都较高，需要投入资源，以保证跟上市场的增长，因此可能短期内不能带来可观的效益，但是是公司未来的“钱途”。如果企业中没有明星产品，那么企业的未来将会遇到困难。
2）金牛产品。表示市场占有率较高而市场增长率降低，企业不需要大量资源投入，但由于市场占有率较高，仍可以产生较高的收益，支援明星、幼兔、瘦狗产品，为这些产品提供稳定的现金流。企业如果没有金牛产品，那么企业的发展很快陷入困境。
3）幼兔产品。表示较高市场增长率和较低市场占有率，很多产品属于这一类，需要企业较多投入，以适应快速增长的市场。幼兔意味着还未成年，表示该产品前途难料。如果企业的幼兔产品太多，那么企业的包袱将会很重。
4）瘦狗产品。表示市场增长率和市场占有率都较低，有可能亏损或者少许盈利，难以成为“财源”。如果企业很多瘦狗产品，那么企业的前景不妙，无从谈起战略了。
从整体考虑，企业的业务组合要保持相对稳定，四个象限的产品要相互搭配。一般企业中都会同时存在四种产品，比较理想的状况是明星将会变为金牛，幼兔变为明星，瘦狗及时清理。
通过SWOT和波士顿矩阵分析，企业就会十分清楚自身的条件，为进一步的选择战略提供了具体的依据。企业战略根据企业内组织的层次分为公司层战略、业务层战略、职能战略。公司层战略，又称总体战略，是指公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。公司层战略需要考虑两个关键问题，公司应该在哪些业务中经营，并且应该怎样管理这些业务，如何更有效的选择和配置企业资源。总体战略是企业高层根据企业使命制定、落实的基本战略。公司层战略一般有稳定增长战略、发展战略、防御战略。业务层战略，又称经营战略，是企业的各个经营单位制定、落实的战略。业务层战略一般有成本战略、集中一点战略、差异化战略或其中两项的组合。 职能战略，是指企业的各个职能部门的短期性战略，比如说营销战略、生产战略、研发战略、财务战略、人力资源战
16华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
略等等。
按照战略管理专家迈克尔·波特的研究，业务层战略就是竞争战略，企业要在激烈的市场竞争中胜出，必须建立起独特的竞争优势。企业人、财、物资源有限，不可能为所有顾客提供最佳服务，企业要取得竞争优势，就要选择有吸引力的目标市场，集中优势资源加以满足，而不是四处出击。
17华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
3 注塑及相关行业现状分析及发展方向
在上章中介绍了企业战略的理论。本章主要结合实际介绍海天公司所处注塑行业及相关行业的现状及发展趋势，即海天公司所处的外部环境。
3.1 注塑行业的基本现状
当今，现代科学技术日新月异，塑料已成为现代社会中的四大基础材料之一。塑料工业已成为我国国民经济的重要组成部门，塑料工业发展水平反映国家整体科学技术水平。
塑料品都是经过注塑成型加工而成。注塑成型是高分子材料成型加工中一种重要的方法。热塑性塑料注塑占注塑成型工艺主导地位，热固性塑料和结构泡沫塑料也占有一定份额。为适合特殊性能要求的塑料注塑，在传统热塑性塑料注塑成型技术的基础上开发了专用注塑成型技术，如精密注塑成型、模内贴膜注塑、气体辅助注塑成型等等，通过注塑成型可以获得各种结构形状复杂的塑料制品。如今各种复杂塑料注塑成型的结构件、功能件以及特殊用途的精密件已广泛应用到交通、运输、包装、储运、邮电、通讯、建筑、家电、汽车、计算机、航空航天、国防尖端等国民经济的所有领域，已成为不可缺少的生产资料和消费资料。塑料之所以能在各行各业得到广泛的应用，是因为塑料具有价廉、质轻、易加工、耐腐蚀、具有电气绝缘、高频屏蔽、强度高、耐磨、自润滑及成型周期短等特点。塑料制品的应用还可以降低制品的成本，延长产品的使用寿命，这些优异的特点是其他金属与非金属无法比拟的。
进入90年代，我国国民经济的持续稳定的增长，带动了注塑行业的发展。与此同时，注塑机械产业也得到明显的跃升，促使注塑产品的应用领域从一般日用、民用行业向国民经济几乎所有的部门拓展。企业技术装备、市场开发能力、产品应用范围和参与市场竞争的能力等方面与以往相比均有了较大提高，沿海工业发达地区的注塑产品档次接近港台地区同类产品的水平。2000年全国注塑产品耗用量约287
18华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
万吨，2005年全国注塑产品耗用量已达到507万吨，增长约76.5%，平均每年增长约15%。其中2005年农业、工业、建筑业、包装业等行业的注塑用量与2000年对比情况，可以参考图3-1。
2502252002000年2005年150127128.2227
1005022.62.654.70农用注塑制品包装储运注塑品6.21140建筑注塑品工业配套注塑品日用制品
图3-1 2000年和2005年各行业注塑用量对比
注塑行业主要生产加工配套产品，服务于国民经济各行各业，市场需求量量大，2000年家电行业洗衣机、冰箱、小家电产品等约需用50万吨，电子电器、电视机、电脑等产品需塑料配件产品约50万吨，250万辆汽车需注塑配件约30万吨。沿海开放城市，由于经济高速增长，急需注塑配件的配套服务，也给注塑行业发展带来机遇。目前国内发达地区广东、浙江、上海、江苏和山东等省市注塑产品产量约占全国总产量的65%，且从过去劳动密集型逐渐向技术、资本密集型发展，生产力布局日趋合理。
3.2 注塑行业存在的问题
注塑行业存在的问题，可以从两个方面来比较，一是我国国内企业的情况，二是与国外企业对比的情况。
19华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
3.2.1我国国内企业的情况
1）原材料供应方面。国内自己生产原料品种牌号少，质量不稳定，注塑厂选择余地小，不能满足加工厂需求，每年还需大量进口原材料。国内原材料供需矛盾突出，而且这种矛盾在短期内还未有缓解的迹象。
2）注塑制品加工离不开注塑设备和模具，而目前国内能制造的最大注塑机锁模力只有3600吨左右，注塑量未超过5万克。同时，全国范围内缺乏模具厂龙头企业，模具开发能力尚不及发达国家。
3）国内多数注塑产品企业整体技术水平、装备与发达国家比还处于较落后状态、产品开发能力差，创新少、深度加工跟不上市场需求，产品附加价值低。
4）注塑行业重复建设、产能过剩、产品削价竞争，致使经济效益大幅度滑坡。 5）注塑行业存在混乱状况。个别乡镇企业私人企业，由于负担轻、税赋低、劳动成本低、偷工减料以低档次、低价格倾销产品冲击市场，阻碍我国注塑业的健康有序发展。
6）我国注塑产业，大多数是国家轻工业部管辖下五、六十年代建的塑料制品厂，其特点是生产规模小、分散广、科技力量不强、市场开发能力薄弱，中低档产品偏多，企业老负担重，资金短缺。而国内一些原料生产基地和大型家电集团、汽车集团、建材厂自己投资搞注塑配件，其生产规模、科学技术水平和市场拥有率大大超过原有企业水平，市场竞争的地理化和本土化促使上游产品前向一体化、下游产品后向一体化，使处于中间状态的注塑企业发展空间越来越小，再加上注塑产品单一，企业生存和发展越来越难，濒临破产倒闭。 3.2.2与国外企业对比的情况
以上六个方面是国内注塑行业的一些问题，与国外先进水平相比还有以下几个方面的差距；
1）注塑制品深加工技术与国外差异比较大。具体表现在产品的表面装饰上，比如模内注塑、双色注塑、喷油丝印、真空电镀、水镀、热焊接、多点超波焊接等等。
20华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
2）模具精密加工制造技术，设计大型模具和产品创新设计与国外存在差距，精密模具、高档模具大部分仍依靠进口。
3）部分注塑件生产总量不足，形不成大批量供货，而且成本上升、管理技能差，无法与国外专业化生产相比。例如：包装物流制品（周转箱）国内企业最高年生产4300吨，国外42000吨；汽车塑料配件国内最高年产配套仅12万辆，约1600吨。
4）缺乏产品自主开发能力，以仿制为主，只能做到“国产化”，有国际竞争能力的品牌产品少。
5）国外成型技术发展方向有“多层三明注塑成型新技术”、“超声波辅助成型技术”、“细微孔成型技术”和“注塑减压成型技术”等等，国内尚属空白。
6）注塑成型设备，国外容量范围2-92000g、微克量6.5-160mg、超精密0.1-0.6um，国内容量范围4-50000g、微克量2.5g、精密0.01-0.03mm，存在一定的差距。虽然国内内蒙古生产注塑机最大容量已超过10万克，像挤出加工储料缸、机械传动、销钉锁模，不能算是注塑成型精密产品。
3.3 注塑行业“十一五期间”发展方向
国家有关部门从宏观方面对注塑行业给与政策的支持，行业内的有关专家也对注塑行业的发展给出了宝贵的建议。 3.3.1国家宏观调控
根据我国国情和塑料行业企业的综合水平的实际情况，国家有关部门为了扶优扶强，促进行业的健康发展，提出了如下政策措施和建议；
1）国家鼓励和扶持注塑行业中高新技术单位的发展。国家继续给与优惠政策，扶持研究和开发，为跟踪世界先进技术设备的单位提供资助和奖励，建立能与国外模具竞争的模具制作中心，缩小与国外先进水平的差距。
2）行业协会不断加强行业自律。规范注塑企业生产经营管理活动，努力提高产品质量档次，骨干企业基本上通过ISO9000质量体系认证和ISO14000环保认证。
3）骨干注塑企业要抓住国家开发西部的良好机遇。利用东西部地区在开发能力、
21华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
技术装备和生产规模能力上的差距，通过技术转让联合投资办厂等多种途径，支持中西部注塑行业的发展。
4）国家制定优惠政策支持生产环保产品、废旧制品的回收利用的企业。 3.3.2 有关专家对注塑企业的建议
以上是国家宏观政策方面给予注塑行业的支持，对于微观方面的注塑企业来讲，要想在激烈的市场竞争中胜出，有关专家给出以下两个方面的建议；
1）调整企业结构。根据我国国情和注塑行业的配套生产的要求，注塑制品企业趋向于小型化、专业化发展生产模式，组建现代企业集团，实施现代企业制度，以适应生产发展的需要。利用市场手段，通过联合、兼并、资产重组等方式，提高集中度，专业化生产，形成经济规模，增强企业的竞争能力和生存能力。
2）调整产品结构。“九五”期间随着我国家电、汽车、交通运输、信息产品等工业部门的发展，为其配套的注塑产品也得到迅速调整和发展，生产出大量的、多档次的、品种规格繁多的零部件，如汽车保险杠、仪表板、内饰件、电子接插件、洗衣机内桶、面板、电视机及电脑壳体、家用电器外壳、上下水管和埋地管管件和大型托盘物流产品等，逐步成为我国注塑行业主导产品。
以上我们虽然介绍了注塑行业的一些情况，但是由于注塑产品是通过模具注塑成型而形成的。很多情况下，注塑完成之后还需要对注塑产品进行深加工，比如说喷油、丝印、真空电镀、水镀等等，或者在注塑之前先在一种膜片上进行丝印图案再放在模腔内注塑——贴膜注塑，这两种情况可以称为塑料装饰。模具与塑料装饰都与注塑行业密切相关，模具设计施工是否合理，影响模具的寿命和注塑产品的质量，塑料装饰的效果可以增加产品的附加价值。所以有必要介绍一下模具行业和塑料装饰行业。
3.4 模具行业
模具是制造业的重要工艺基础。在我国，模具制造属于专用设备制造业。中国虽然很早就开始制造模具和使用模具，但长期未形成产业。直到20世纪80年代后
22华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
期，中国模具工业才进入发展的快车道。近年，不仅国有模具产业有了很大发展，三资企业、乡镇模具企业的发展也相当迅速。 3.4.1 中国模具工业概况
据不完全统计，近10年全国（未含港、澳、台统计数字，下同）模具生产及进出口发展情况如图3-2、3-3。
05040302010099989796950610530450360316280250220200160145100200300400500600700产值（亿元）RMB
图3-2 1995年以来中国历年模具产值表
180160进口出口170145110140120100806040200657550557278891005036109949569679789813001501200224030405
图3-3 1995年以来中国历年模具进出口情况表（单位：亿元RMB）
23华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
由上表可以看出，中国模具工业发展迅速。中国模具工业协会秘书长曹延安先生分析模具工业发展的特点时，指出十五期间，中国模具工业年增长速度达到20%，2005年模具销售额达到610亿元，同比增长15%，排在世界第三位，国内的供应小于需求，仍需大量进口，模具产品结构更趋高档，主要缺口集中于精密、大型、复杂、长寿命模具领域，复杂、精密、长寿的模具份额提高到30%。由于在模具精度、寿命、制造周期及生产能力等方面，中国与国际平均水平和发达国家仍有很大差距，因此，每年需大量进口模具。
中国模具产业除了要继续提高生产能力，今后更要着重于行业内部结构的调整和技术发展水平的提高。结构调整方面，主要是企业结构向专业化调整，产品结构向着中高档模具发展，向着多功能复合模具和复合加工、激光技术、抛光技术、高速切削、超精加工技术、信息化技术方面发展。
近来，模具行业结构调整和体制改革步伐加大，主要表现在：大型、精密、复杂、长寿命、中高档模具及模具标准件发展速度高于一般模具产品；塑料模和压铸模比例增大；专业模具厂数量及其生产能力增加；“三资”及私营企业发展迅速；股份制改造步伐加快等等。从地区分布来看，以珠三角和长三角为中心的东南沿海地区发展快于中西部地区，南方的发展快于北方、西部。目前发展最快、模具生产最为集中的省份是广东、浙江，江苏、上海、安徽和山东也有较大发展。 3.4.2模具工业存在问题和与发达国家的主要差距
虽然我国模具总量已达到相当规模，模具水平也有很大提高，但是设计制造水平总体上落后于德、美、日等工业发达国家，当前存在的问题和差距主要表现在：
1）总量供不应求。国内模具自配率只有70%，其中低档模具供过于求，中高档模具自配率只有50%左右。
2）企业组织结构、产品结构、技术结构和进出口结构不合理。国内模具厂大多是大而全的组织形式，而国外大多是精而专的组织形式。国内大型、精密、复杂、长寿命的模具占总量的比例不足30%，而国外在50%以上。目前，中国为世界模具净进口量最大的国家。
24华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
3）模具产品水平大大低于国际水平，但生产周期高于国际水平。产品水平低主要表现在模具的精度、型腔表面粗糙度、寿命和结构等方面。
4）开发能力差、经济效益不佳。我国模具企业技术人员比例低、水平较低、切不重视开发，在市场竞争中经常处于被动地位。国内每个模具职工平均年创造产值约一万美元，而国外模具工业发达国家是15-20万美元，有的高达25-30万美元。与之相对的是我国国内相当一部分企业还是作坊式管理，真正实现现代化管理的企业还不普遍。
为什么会造成上述差距呢？除了企业机制还不能适应市场经济之外，还有以下主要原因；
1）国家对模具工业的政策支持力度还不够。虽然国家已经明确颁布了一些产业政策，但是配套政策少，执行力度弱。
2）人才严重不足，科研开发及技术投入太少。模具工业是技术、资金、劳动密集型的产业，需要不断的投入，才能提高研发水平和技术含量。
3）工艺装备水平低，且配套不好，利用率低。近年来我国机床行业进步较快，已能提供配套设备，但与国外装备相比，不可同日而语。虽然有的企业已引进先进设备，但是由于企业运营机制不同，利用率低的现象普遍存。
4）专业化、标准化、商品化程度低，协作能力差。模具企业之间的协作不够，难以完成较大规模的模具配套任务，特别是模具的开发周期受到很大影响。
5）模具材料落后。国产模具材料的性能、质量和品种与国外进口材料相比还是有很大差距，直接影响模具水平的提高。 3.4.3模具行业的机遇和发展重点
我国经济处于高速发展阶段，加上经济全球一体化的发展趋势，这为我国模具工业高速发展提高了良好的条件和机遇。模具制造中心正在向中国转移，跨国公司模具中国采购的趋向十分明显。各行各业对模具的需求量越来越大。比如汽车行业，2006年国内汽车保持15%的增长，销量将达640万辆，汽车零配件的市场比整车要大得多，为汽车零配件提供装备的模具行业势必得到高速发展；2005年信息行业实
25华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
现销售收入3.4万亿元，同比增长27%，手机、彩电、电脑等IT产品增速明显，对模具的需求增大显而易见。因此，国际国内的模具市场总体发展趋势前景看好，预计中国模具将在良好的市场环境中得到高速发展，我国不但会成为模具大国，而且一定会向模具强国的行列迈进。
模具技术集合了机械、电子、化学、光学、材料、计算机、精密监测和信息网络等诸多学科，是一门综合性的系统工程。模具技术的发展趋势主要是模具产品向着更大型、更精密、更复杂及更经济的方向发展，技术含量不断提高，制造周期不断缩短，模具生产朝着信息化、精细化、自动化方向发展，模具企业向着技术集成化、设备精良化、产品品牌化、管理信息化、经营国际化的方向发展。模具种类繁多，但是其发展重点应该是既能满足大量需求，又有较高技术含量的模具，特别是国内尚不能自给，仍需大量进口的大型、复杂、精密、长寿命模具。
3.5 塑料装饰
塑料通过注塑成型以后，可以通过塑料装饰来改变表面外观，这样改变可以提高塑料的附加价值、产品档次、装潢质量等等。随着人们的生活水平的不断提高和许多行业的美观耐用等特殊要求，塑料装饰已经越来越普遍，单一功能的注塑企业已经越来越没有竞争实力，许多注塑企业为了增强企业的竞争能力，已经将塑料装饰引入企业生产中。塑料装饰是指采用物理或化学方式对固体材料表面进行修饰，形成具有特殊功能的表面层或覆盖层的方法，塑料装饰最终得到的产物一般是由塑料和其他材料组成的复合材料。塑料的装饰装潢方法很多，一般有以下几种； 3.5.1塑料涂装
塑料涂装（俗称喷油），就是将合成或天然树脂的溶液，涂敷在塑料制品的表面上，形成涂层，借以保护制件或改善制件的功能，增加美观的一种装饰方法。涂装可以掩盖制品表面的缺陷，扩大塑料的应用范围，延长使用寿命。 3.5.2塑料电化学装饰
俗称电镀，就是在塑料基体上通过金属化处理的方法沉积一层薄的金属层，然后
26华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
再在这薄的导电金属层上进行电镀加工的方法。塑料电镀可以提高塑料制品的表面机械强度，延长塑料的使用寿命，可赋予塑料制品表面一定的导电性、导磁性和可焊性，可使塑料制品表面具有金属光泽，美观且不易污染。 3.5.3塑料的真空镀膜
就是在真空条件下将金属、金属化合物和其他镀膜材料沉积在基材表面上，形成一层薄膜的装饰方法。通过真空镀膜技术，可以赋予塑料表面金属光泽，有利于喷涂各种颜色的涂料，提高塑料的阻隔性、耐老化性等。 3.5.4塑料印刷
俗称丝印，就是使用印版或其他方式将图文信息装移到塑料制品上的工艺技术。
目前已经能够在不同表面纹理、不同硬度、不同形式的塑料制品上进行印刷，广泛用于塑料包装薄膜和塑料容器等。 3.5.5塑料着色
就是将着色剂高度分散于塑料中，给予塑料以色彩和特殊光学性能的工艺过程。塑料着色是塑料加工技术的重要组成部分，不仅美化制品，提高商品价值和获得标识效果，而且可以改善塑料制品的应用性能。 3.5.6模内贴膜注塑（IML）
IML的英文是In Mold Label，意思就是模内贴膜。首先在一种非常薄的片材上面用特殊油墨印上人们想要的图案文字，然后通过设备裁成一定形状，最后放在模具腔内进行注塑。这种工艺技术难度较高，但是适用范围较广，而且印好的油墨不在表面，不容易掉，非常耐刮。
采用何种塑料装饰的方法与塑料的使用目的有关，用户可根据使用情况做出决定。上面提到的喷油、丝印、着色等塑料装饰方法，很多注塑企业已经采用并且比较普遍，但是同时具备电镀、真空镀、贴膜注塑等工艺的注塑企业，还不是很多。
27华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
4 海天公司的发展历程和现状
前章主要介绍了注塑及相关行业的情况，本章主要介绍处于注塑及相关行业中的海天的实际情况，为后面的战略分析提供依据。
海天公司创立于1988年，是具有港资企业色彩的民营企业。员工大约5000余人，厂方约80000平方米。旗下成员企业10家。主要加工能力是模具设计和制造，双色模具，注塑加工，表面处理（喷油、丝印、电镀），模内注塑模具及贴膜注塑，镜片和标牌加工，机械组装，电子装配等等。主要产品是电视机外壳、DVD/VCD外壳、功放机外壳、打印机外壳、复印机外壳、传真机外壳、手机外壳、电话机外壳、MP3/MP4外壳、通讯终端产品外壳等等。服务客户范围很广，欧美客户有摩托罗拉、汤姆迅、美国电讯、宝洁、西门子等等，韩日客户有三星、LG、爱普生、松下、东芝、奥林巴斯等等，国内及港澳台地区客户有步步高、夏新、美的、海尔、伟易达、权智等。
4.1 海天公司的发展历程
从微观经营角度来看，我们已经进入世界性的微利时代。在这个微利时代中，每个公司需要在微薄的利润空间内做出正确而又精确的战略选择，一次战略决策的失误是很有可能让一家公司一蹶不振。研究海天公司的战略，首先必须了解这个公司的过去。海天公司从创立到现在并不是一帆风顺的，其间也经历了不少风吹雨打，既有客户排队用现金提货的辉煌成功，也有生意清淡面临危机的艰难时刻，如何能在高速发展的市场大潮中保持稳定的增长，特别是在公司的不同发展阶段？这也是目前不少企业面临的同样的课题。在每个不同发展阶段，公司的决策层和管理层所考虑的方向和侧重点就有所不同，并不是每个决策都能完全正确，既有成功，也有失败。
4.1.1创立阶段（1998年-1995年）
或者称为原始积累阶段、无战略阶段。这个阶段海天公司专业做塑胶模具。海天
28华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
公司草创于改革开放的八十年代后期，是从塑胶模具开始的。中学没毕业的公司创始人程先生去香港做学徒，学习做塑胶模具，积累了一些经验。当时，香港经济处于高速发展后期阶段，很多工厂的营运成本很高，利润空间下降，发展空间越来越小，而大陆已经改革开放几年了，不但有很多吸引外资的优惠政策，而且劳动力成本比香港低很多。在这种情况下，许多香港公司已经开始在大陆考察设厂，进展快的工厂已经开始生产出货。海天公司创始人程先生所在香港公司的股东们也打算在内地设厂，当时内地的模具水平不高，十分需要较高技术水平的模具。由于程先生是从内地到香港的，比较适合回内地创业，在模具师傅的鼓励下，程先生带着香港模具公司股东和各位师傅的厚望，来到东莞创立了海天公司。当时，条件十分简陋，十分辛苦，公司在东莞长安镇，从这里去香港都要十几个小时才到深圳罗湖口岸。公司的员工都是程先生从老家农村叫来帮忙的，十几个人，做模具的设备都是香港公司的二手或者淘汰设备，由于有香港模具公司的支持，资金和技术不是问题，珠三角的市场经济已经处于萌芽阶段，各行各业都在发展，对模具的需求量大但是质量要求还不是很高，初创的海天公司在简单的条件下开发的模具倒也符合市场需要。经过这么几年的发展，公司逐渐初具规模。这个阶段的海天公司很小，也就是说根本不可能有任何总体战略，倒是战术比较多一些。同国内的许多民营企业一样，海天公司处在原始积累阶段，产品结构比较单一，专门做塑胶模具。文化程度较低的公司创始人程先生根本没有战略规划的任何概念，只是一心想着把公司发展起来，企业的使命和宗旨也未形成。塑胶模具有很多种类，比如说大型注塑模、精密模具、长寿命模具等等，公司也还没有业务层战略，竞争对手各有各的接单能力，彼此还没有到激烈竞争的阶段，差异化战略、集中一点战略或成本战略都还无从谈起。 4.1.2发展阶段（1996年-1999年）
或称为战略的萌芽阶段。这个阶段海天公司由塑胶模具开始前向一体化做注塑加工。经过几年的积累，海天公司模具技术上了一个层次；资金也积累了一定数量级，为后续的投入发展奠定了基础；人力资源相对稳定，而且员工素质有了很大提升；客户资源也相对丰富，但是还是以国内的客户为主；设备资源比原来有了很大提升，
29华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
进口了很多国外设备，比如说日本CNC、德国火花机、日本慢走丝等等。机遇总是垂青那些有准备的人。海天公司的很多客户虽然开了模具，但是还需要找工厂注塑加工出产品，程先生认为这是一个商机，立即租了厂房，花了几十万元，买了几台注塑机及相关设备，帮一些客户加工产品，比较有代表的客户比如说步步高，最多时的销售额一年可以达到3000多万元，可以说当时的海天公司的塑胶加工是与步步高一起成长起来的。通过与需要塑胶加工的客户的生意往来，海天公司又发现了一个商机，这就是VCD/DVD行业开始火爆起来。知名度比较高比较有规模的生产企业比如说爱多、新科、万利达、先科、金正等等，还有几百家杂牌的中小型的生产厂家。对于比较有规模的公司来讲，开一套VCD/DVD模具，花费几十万甚至上百万，不算什么，但是对中小企业来讲，这可是很大一笔开支，海天程先生的思路是投资开发几套VCD/DVD的塑胶外壳模具，注塑产品卖给生产厂家，毫无疑问这一思路得到了公司决策层的一致同意。公司迅速派人到日本、韩国考察，购买最新推出的样机，然后立即设计开发。产品开发出来通过参加展览会、业务人员推销等方式，很快就得到大小客户的青睐，甚至有的客户出资买断其中不少模具。海天公司发展历史上最火爆最辉煌的时代就是这个时候，很多客户带着现金，还要排队等着提货，有的甚至守在注塑机旁边，连品质人员判断不合格的产品也一起带走，自己回去想办法返工。这个阶段，是海天公司资金积累最快最多的阶段。也是海天公司在注塑产业链上前向一体化的一个大胆尝试。通过前向一体化，海天公司不但丰富了自己的产品线，提高产品的附加价值，增强了竞争能力，而且还可以更好的服务客户，实现与客户的利益最大化。
4.1.3成熟阶段（2000年-2003年）
可以说是发展阶段的延续，从战略层面上讲，是前向一体化战略的继续深化。一个企业要发展壮大，在讯息万变的时代和激烈的市场竞争中胜出，就必须重视和采用正确的一体化战略。一体化战略是企业长大的一种主要战略形式。像这样的例子比比皆是，比如说可口可乐，他发现决定可口可乐公司销售量的因素不单单是零售商和最终消费者，还有分销商的时候，迅速收购国内外的分销商，并帮助分销商提
30华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
高产能和效率。海天公司也是如此。通过VCD/DVD碟机行业的发展，海天公司的实力和规模与以前相比，简直是不可同日而语。但是碟机行业的大发展，只是昙花一现，行业的平均利润下降非常快，2003年中国DVD市场销售量1321万台，比上年增长了28.3%，零售额只有103亿元，与2002年基本持平。海天公司必须寻找新的增长点。很多电子类的产品比如电话机、手机、MP3/MP4等等，注塑产品注塑出来后，需要进行表面装饰，比图说喷油、丝印、烫金、电镀等等。如果只是注塑加工，利润空间透明化，注塑厂越来越多，每个工厂的注塑机成本、加工费、人工、原材料费用都可以估算出，海天公司不但要向管理要效益，而且需要增加能提高附加价值的工艺。所以，海天公司在这个阶段成立了喷油车间、丝印车间、烫金房、电镀厂。产品线的丰富，为公司带来了新的增长空间。公司营业部门开发了三星、松下、伟易达、步步高、TCL、华为等许多著名的客户。随着喷油业务的增长，公司对涂料的需求越来越大，公司又采取了后向一体化战略，成立涂料厂，降低了原料成本，提高了利润空间。经过第三阶段的发展，海天公司员工已达4000余人，产值5-6亿左右，初具集团公司规模。
4.1.4维持阶段（2004年-2005年）
海天公司采取成长战略，并建立了企业集团。在全球经济一体化的趋势下，中国的经济仍在持续稳定增长，但是各行各业的平均利润率在下降，企业之间的竞争的激烈程度在加剧。注塑行业也是如此。连一向中国人颇引以为豪的全球制造中心的地位已经不稳，劳动力成本较低的优势，已经荡然无存，珠三角的民工荒一年比一年严重，很多外资工厂已开始向劳动力成本更低的印度等东南亚国家转移。为增强竞争能力，海天公司成立了企业集团，先后通过收购、兼并、投资等方式，拥有了海辉电镀厂、海天塑胶有限公司、海景塑胶有限公司、海电电子科技有限公司、海新模具有限公司等等。采用市场渗透和市场开发战略，继续扩大市场份额。集团高层也在考虑新的项目，不断派人到国外考察先进技术和市场调研。通过市场调查发现，模内注塑工艺是一项新的注塑技术，国内虽然有厂家在生产，但是刚起步，而且该工艺应用行业广，比如说家电、手机、MP3/MP4、汽车、IT周边设备等等，市场
31华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
潜力巨大。海天集团迅速投入资金，引入技术人才，购买设备，进行研发，希望为公司培育新的利润增长点。这一阶段，海天公司的规模虽然在扩大，但是盈利能力并没有提高，核心竞争力并没有增强，可以说是海天公司一直在维持阶段，需要重新定位，也就是进行战略规划，海天公司需要在哪些领域进行发展，如何在这些领域发展。
4.2 海天公司的现状
创始于1988年的海天公司位于改革开发的前沿阵地—广东省，现在5000多人，一年的销售额不过5到6个亿，海天总部除了有人力资源部、财务部、采购部、物流部等部门外、还有四个事业部门，即注塑喷印、精密注塑、模内注塑、公模部。总部控股的公司有八个子公司，分别是海新模具有限公司、海景塑胶有限公司、海诚五金塑胶有限公司、海辉电镀有限公司、海凰电子塑胶有限公司、海电电子科技有限公司、海天（昆山）塑胶有限公司、海合五金有限公司。国内有五个办事处，顺德、厦门、青岛、绵阳、天津；国外有两个办事处，香港、新加坡。下面一一介绍海天总部及其八个子公司的规模、业务状况、竞争对手、盈亏状况等等。 4.2.1海天总部
2005年底，海天总部大约1000多人，销售额达到1个亿，有四个职能部门、四个事业部、七个办事处。总部只负责本部内的各个部门和事业部的具体运作，并不干涉各个独立子公司的运作。总部没有设立战略规划部、投资部等职能部门。涉及到投资、公司级战略、各个子公司的重要决策等等，都由相关的董事会成员商讨决策。七个办事处的业务范围是各个地区的重点客户，所销售的产品是海天系统内的任何产品，只要是与当地的竞争对手相比，具有优势即可，也就是说业务资源对海天来讲是共享的。四个事业部的情况如下：
1）注塑喷印事业部
这是海天总部的主要支柱，也是为其他事业部发展提供资金来源的重要部门。该事业部有五百多人，由于多年的积累，技术力量比较雄厚，管理人员相对经验丰富，
32华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
为其他部门不断输送各方面的人才。现有30多台注塑机、2条手动喷油丝印线，3条自动喷油丝印线。2005年的销售额5700万。毛利率为22%。市场定位于珠三角的有注塑加工需求的国内知名客户。加工产品主要是电话机外壳、DVD外壳、视听产品外壳等等。这些产品都是传统类的产品，技术上难度不是很高，竞争对手也比较容易做到。由于竞争对手较多，而且原材料与注塑机的成本比较透明，很难形成相对持久的竞争策略，每个公司比的是管理水平，如何更好的控制成本。业务层次上的战略一般采用集中一点战略，也就是服务好重点客户。本着让客户满意，真诚服务客户的经营理念，公司凭着多年的苦心经营，打下了一批相对稳定的客户，比如步步高、华为、万利达等等。
2）精密注塑事业部
这是海天总部由传统注塑产品向附加价值较高的精密注塑产品转型的重要部门。该部门200多人，技术人员、管理人员都是由注塑喷印事业部输送，比较稳定。现有25台精密注塑机。2005年的销售额3300万元，毛利率达到35%。主要加工产品有手机的单色、双色按键，数码相机的单色、双色按键，蓝牙耳机配件等等。市场主要面向国内的手机、数码相机客户。由于国内的手机、数码相机行业发展迅速，需求强劲，给该事业部带来了非常好的机遇，发展空间巨大。精密注塑的难度还是较高，或者门槛较高，但是内外资的竞争对手也比较多，做得好的、有知名度的竞争对手国内也就三、五家，比如说新宇、新至升。该事业部与他们相比，起步较晚，技术、规模仍需差距，所以业务层次上的战略是集中化战略。凭着海天公司的整体配套能力，比如说按键需要开模、注塑、电镀等，一般公司没有电镀，所以该事业部也有不少重点客户，比如说奥林巴斯、摩托罗拉等等。
3）公模事业部
这是为海天公司曾经奠定基础的部门。所谓公模，就是公司投资开发模具，比如说DVD、MP3、PORTABLE DVD等等，然后注塑加工成外壳，再由销售人员推销给生产电子产品的厂家。海天辉煌的时候，曾有不少公模产品因功能齐全、外观史上，深受广大消费者喜爱，所以有不少公模的模具被生产厂家买断独家使用。该事业部现有30多人，2005年的销售额1800万元，毛利10%。与其他三个事业部相比，都有
33华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
品质、计调、业务、工程部门，唯独没有生产部门，因为DVD、MP3等行业已经即将成为夕阳行业，利润率每况愈下，海天公司自己加工的成本很高，几乎没有利润空间或者利润空间很小，外发给有些配套加工厂，还是有些利润空间，所以该事业部没有生产部门。很明显，该事业部的战略是收缩策略。
4）模内注塑事业部
这是海天总部的转型中的重要部门，是整个海天的一面旗帜。模内注塑工艺是不同于传统注塑的一种新工艺，能够为注塑产品带来很高的附加价值，市场前景十分看好。该部门现有员工250人，技术人员、管理人员来自于外聘和其他部门调入，不够稳定。原因有二：一是总部的人才培养不够，没有足够的人才支援该部门；二是掌握这种工艺技术的专业人才不多，特殊岗位需要外聘。现有丝印设备12台，成型设备20台，注塑机20台。2005年的销售额500万元，仍处于亏损状态。该部门从市场考察、立项目、投入到研发生产，不到两年时间，可以说仍处于投入阶段。该工艺适用于家电行业、手机行业、MP3/MP4视听产品、汽车行业、IT行业等等。每个行业对品质要求不一样，目前该事业部的市场定位于品质要求相对较低的家电行业，比如说海尔、美的、格兰仕等等，现在已经与他们开始了生意往来，有望于2006年实现盈利。该工艺难度很高，国内没有几家生产厂家，做得好的比如说常达，海天与其相比，不论规模、技术、市场定位都逊色一筹，公司采取的竞争策略是跟随策略，业务层战略采取的是集中一点策略。 4.2.2海新模具有限公司
这是海天集团所有公司的金字招牌，模具公司从创立到现在积累了十七八年，培养了一大批技术人员、管理人员，模具设计人员达到70余人。`常言道，“十年磨一剑”，模具公司的模具研发设计能力强、生产迅速、交货准时、服务好，排名已经在珠三角名列前茅。由此，海新发展了许多知名国内外客户。现有员工700多人，海新下面还有八家小型模具厂。设备资源十分丰富，有6台从日本进口的慢走丝，8台快走丝，5台国外进口的镜面火花机，12台从德国进口的电脑锣，模具的年生产能力可以达到1500台。2005年模具生产1332套， 销售额1.5亿元，毛利率38%。中
34华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
国经济的快速发展给海新带来了很多机遇，由于较高的知名度和精斟的技术能力，海新的市场已定位于欧美客户、日韩客户，开发了西门子、耐普罗、宝洁、松下、三星、奥林巴斯等等。与竞争对手西江、均豪等相比，海新致力于精密模具的开发，比如说打印机、复印机、CD-ROM、手机、录放机等等，而西江、均豪等专著于大型、复杂、长寿命的模具。 4.2.3海景塑胶有限公司
这是海天集团中的另外一家注塑、喷油、丝印的公司，上一家是上文提到的海天总部的注塑喷印事业部。不过，海景的客户群体是外资企业，而注塑喷印事业部做的是内资企业。由于海景接触的客户档次不一样，所以管理上、技术上比注塑喷印事业部要更优秀一些。现有员工800余人。业务组织实行的是项目经理制，共有四个项目经理，每个项目经理负责几个重点客户专案，这样一来可以更好的服务客户。公司有注塑设备48台和一万级的无尘车间，内有2条自动的喷油丝印线。2005年的销售额1.8亿元，比上一年度增长50%，毛利率25%。市场范围以珠三角的外资企业为主，重点客户有三星、伟易达、美能达等等，三星的MP3有80%的数量是在海景生产，伟易达生产的电话机占全球的30%，而海景是他们的主要供应商，正是由于这几个重点客户的订单数量增长，才带来了2005年的大丰收。这也符合平常我们常提的二八定律。
4.2.4海诚塑胶有限公司
这是海天集团的重要塑胶产品配套公司，专门生产装饰镜片、铭牌，可以用于MP3、DVD、空调、热水器、电视机等产品上面。现有员工200多人。现有2台真空镀设备，6台CNC雕刻机，2条丝印线。2005年的销售额4000多万，毛利率20%。主要市场是珠三角的MP3、DVD、空调装饰条等产品的生产厂家。目前客户有东芝、步步高、美的等等。公司骨干人员稳定，技术较好。在珠三角有一定知名度。目前，市场策略采取集中一点策略，与海天其他部门协调作战，共同开发客户。
35华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
4.2.5海辉塑胶电镀有限公司
这是海天集团的重要塑胶产品配套公司，以ABS塑胶电镀为主，主要有光鉻、半光鉻、珍珠镍、珍珠鉻、黑镍、镀铜等镀种，主要加工产品有家用电器、通讯/办公设备、卫浴设施等。现有员工150人。拥有先进的全自动电镀生产线两条，10万级静电喷涂生产线一条，配备完善的纯水及净化设备与污水处理设备。公司技术水平较高，品质稳定，所生产产品符合欧洲ROHS、美国UL认证， 在珠三角赢得了很多国内外客户的信赖，比如伟创力、奥林巴斯、伟嘉、步步高、摩托罗拉等等。2005年的销售额5000万元，毛利率35%。市场策略与海诚公司差不多，采取集中一点策略，与海天注塑部门协调作战，共同服务客户。 4.2.6海凰电子塑胶有限公司
这是来料加工企业。以老虎机玩具的研发生产组装出口为主要业务，其他业务是集团内部的注塑产品组装业务。现有员工120人。3条加工组装线。2005年的销售额1800万元，毛利率15%。该公司是海天公司中层干部持股的股份制公司。实施股份制的目的在于留驻并激励海天公司的中层干部。但是，海凰的市场定位不明确，技术能力一般，客户单一，产品线较窄，未来的发展方向需要探讨。 4.2.7海电电子科技有限公司
这是海天集团唯一的电子产品生产厂家，主要产品是MP3、手机、便携式DVD等视听产品的锂离子和聚合物电池。是海天公司横向一体化战略的尝试，原因有二；一是该公司的研发能力较强，二是海天的视听类产品的客户资源丰富，可以共享资源。公司2005年成立，销售额达到1500万元，基本实现盈亏平衡。公司的市场定位是开发2-3家知名度较高的国内视听类产品生产厂家，比如说已经合作的步步高，采取聚焦策略，重点服务于这几家重点客户。 4.2.8海天（昆山）塑胶有限公司
这是海天集团在国内其他地区进行扩张的第一家公司，业务范围主要是服务于华
36华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
东地区的客户。昆山公司同海天总部一样，具有开模具、注塑、喷油、丝印等的能力。现有800多人，很多技术人才、管理人才都是从海天总部调任的，设备资源有注塑机35台、2条丝 印喷油线，各方面的资源都不比总部差。2005年实现销售额6000万元，毛利率24%。由于长三角的经济快速增长，给昆山公司带来了很多商机，公司的产能、规模已不能满足目前的需要，正在进行第二期的扩建工程。 4.2.9海合五金有限公司
这是海天集团横向一体化战略的又一次扩张。海合主要生产MP3、DVD、MP4、手机、家电等产品的五金件。由于海天公司的许多客户有这方面的需求，所以海天公司请技术人才成立了这家公司。公司现有100多人，各种冲床、铣床等设备齐全。但是公司成立以来，连续几个月一直亏损，倒不是没有订单，主要原因在于公司管理跟不上，技术不稳定，五金行业是另外一个行业，总部对管理、技术的支持力度有限。该公司已经成为了海天公司的包袱，海天作为股东，有了退出的打算。 4.2.10其他信息
海天公司还涉及了涂料、酒楼等产业。涂料厂规模不大、只有几十人，每月不到100万元的销售收入，维持现有的局面，成不了气候。酒楼属于服务业范畴，与注塑行业十分不相关，投资四百万元，虽然请专业的管理公司来管理，还是不尽人意，每月亏损。
以上是对海天公司的现状介绍，从这些介绍可以看出，海天公司的主力还是在注塑行业，但是公司的配套加工能力相当强，公司高层的思路已经有了一个大体的轮廓，就是希望能够为客户提供“一站式”服务，只要客户提供图纸，从开模、注塑、喷油、丝印、电镀、组装等各个工序，都不用花太多时间去沟通协调，最终收到的将是塑胶成品，不需要寻找很多供应商，一方面便于管理，另一方面品质有问题，不用与很多供应商协调。
37华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
5 海天公司外部和内部环境分析
前面对注塑及相关行业和海天公司作了详细介绍，本章将分析海天所处的外部环境——包括宏观环境和行业环境， 还有内部环境。接下来，运用SWOT方法对海天进行内外部环境进行分析，采用波士顿距阵分析法对海天的业务组合进行分析，为后面第六章海天未来发展战略的制定提供依据。
5.1宏观环境分析
我们可以运用第二章的理论知识，从政治法律、经济、技术、社会等方面分析海天的宏观环境。海天公司诞生于可以创造奇迹的年代。宏观方面的环境条件已经为海天的未来发展提供了非常好的发展机遇。 5.1.1政治法律环境
从小平同志提出改革开放以来，国内政局稳定，国家各界政府平稳过渡，每届政府都把发展经济作为工作重点，法律制度越来越完善、健全，正在逐步与国外接轨，民营企业的发展得到了各级政府部门的大力支持，已经成为国家经济振兴的重要力量。
5.1.2经济环境
中国加入WTO以来，全球经济一体化的进程越来越快，国外庞大的市场和国内的成本优势，给国内的经济不断注入新活力。国民经济持续稳定增长，每年的增长幅度约在7-9%之间，而注塑行业的增长快于整体经济的增长，约在15-20%。劳动力市场仍是供大于需。人均收入仍在增加，人们的购买力比以前更加强劲，消费需求的档次越来越高。国家对利率、汇率、证券等金融市场的调控能力也相对提高， 对经济发展的刺激越来越适度。国内房地产、汽车、通讯、IT等产品的需求仍呈现快速增长的趋势，带动了注塑行业的迅速发展。
38华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
5.1.3技术环境
国内的工业技术水平与国外相比仍有很大差距，国家一方面从政策方面给予企业支持，另一方面加大科技研发方面的投入。许多企业的技术研发能力，通过引进国外专家、与科研所合作、自己研究等方式，比以前有了很大提升。 5.1.4社会环境
国民的整体素质普遍提高，人们接受新观念、新事物的能力越来越强、工作态度转变很快。农村大量的劳动力人口涌入城市，为企业的发展壮大提供了充足的作业人员。社会公众的消费观念、价值观千差万别，为不同档次的产品或服务提供了巨大的市场空间。
5.2行业环境分析
运用前面提到的波特五力模型，从潜在的进入者、现有竞争者、替代产品者、供应商、购买者五个方面，可以对海天的行业环境进行全面的、系统的分析。 5.2.1潜在的进入者
进入注塑加工行业的门槛不高，注塑机、原料很容易买到，注塑加工方面的人才也可以招聘到。正是为此，注塑加工行业已是一个传统行业，竞争非常激烈，平均利润率逐年下滑。但是，已在位的注塑加工企业，凭借多年的攻关，已经与所服务的客户群体建立了相互信任的关系，对新进入者来讲，很难撼动这种唇齿相依的关系。但是，进入与注塑加工密切相关的模具行业，就不是那么容易。模具行业是资金密集型的行业，对技术积累和人才积累的要求相对较高。高级技术人才更是稀缺资源。
5.2.2现有竞争者
当今，有许多公司从事传统的注塑加工，竞争比较激烈。很难有企业能够有很高的市场占有率，比如说象家电行业那样，原因是塑胶产品的产能是靠注塑机来实现的，每个产品的成型时间是基本固定的，要想大幅度的提高产能和占有市场，一方
39华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
面多开模具，另一方面增加注塑机，这都需要公司的大力投入。注塑企业一般都是为周边地区的客户进行配套服务的，长距离的运输成本或者反应速度都会使企业相对竞争优势丧失。竞争者之间的竞争是全方位的，比如说开模价格与时间、配套加工能力、每天注塑产能、交货期、品质稳定程度、服务水平、关系、质量认证水平（ISO9000、ROHS、UL）等等。模具行业的竞争程度取决于每个企业的市场定位与技术水平。中高档的模具，比如精密、复杂、大型和长寿命模具，竞争就没有低档的模具那么激烈。 5.2.3替代产品者
塑料产品之所以能够在各行各业得到广泛的使用，是因为塑料产品具有很多优点，比如说价廉、质轻、易加工、耐腐蚀、具有电气绝缘、高屏蔽、耐磨等等，这些是其他金属或非金属难以比拟的。所以说能够替代塑料的产品，至今还未发现。 5.2.4供应商
现在注塑原料的供应商有很多，比如说杜邦、LG、台塑、奇美、三菱、DSM等等，加上物流业十分发达，注塑企业的选择余地非常大，所以供应商的议价能力一般。模具材料的供应商也很多，但是优质材料的供应商大部分来自于国外，国内材料远不能满足国内对中高档模具的需要。因此，优质模具材料供应商的议价能力相当强。 5.2.5购买者
注塑产品都是通过模具成型加工而成的，所以购买者在开模前期的主动性大一些，可以多家评估选择，一旦开模后，再从新选择供应商时，就涉及到模具费重新投入的问题。很多购买者有自己的模具车间和注塑机，还有的客户正在后向一体化，自己建立注塑车间，以应付竞争的需要，这对处于夹缝中的注塑加工企业来说十分不利。从事注塑加工的企业非常多。因此，购买者的议价谈判能力还是处于优势地位。
通过以上注塑行业分析可以看出，注塑企业还是喜忧参半，既面临激烈的竞争，又面临市场的高速增长。竞争的激烈程度，决定了企业的利润空间有限。注塑企业
40华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
如何为产品增加附加价值和市场准确定位，将是必须面对的问题。
5.3 海天内部环境分析
运用前面提到的三要素（资源、能力、核心竞争力）分析法，可以对海天的内部环境包括财务状况、设备资源、营销能力、管理人员的素质、研究开发能力、过去的战略和目标、员工的素质等方面作具体的分析。 5.3.1资源
包括两方面：有形资源和无形资源。可以参考表5-1，5-2。
表5-1 海天的有形资源
有形资源 金融
具体内容
a. 海天的资本积累相当雄厚，而且企业内部产生资金的能力相当强。海天有机会上市融资，正是由于资本扎实，所以没采取上市融资的方式。
a. 海天的组织结构比较齐全，采用先进的管理软件，数据统计分析的报告比较正式。
b. 海天的营业计划、生产计划、物料控制计划、供应链计划、品质改善计划都比
组织
较完善，实施PDCA循环，不断完善进步。
c. 海天集团的各个子公司，定期举行业务会议、生产会议、品质会议等，做到信息共享、相互借鉴经验、不断追求完美。
d. 海天的协调能力比较强，很多时候，共同服务于同一家客户。 a. 海天自行购买土地，建造80000平方米厂房。
b. 海天的设备资源十分齐全而且丰富，制作模具的设备由16台进口电脑锣、76
实物
台火花机、6台满走丝，进口注塑机150台，4条自动喷涂线，4条丝印线，70台移印机，15台烫金机，2条自动电镀线，4台真空电镀机，检测设备有三坐标测量仪、高低温测试仪、工具显微镜、硬度机、投影仪。
c. 海天的规模比较大，各个子公司可以统一采购，与供应商谈判的能力十分强。a. 海天的模具开发技术实力强，在珠三角知名度很高。
技术
b. 海天的电镀技术水平不比国外厂商差，深受国内外客户的信赖。 c. 海天的模内注塑技术进步飞快，在国内可以排名前三甲。 d. 传统的注塑、喷油、丝印技术更是成熟。
41华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
表5-2 海天的无形资源
无形资源
具体内容
a. 管理人员相对稳定、自身学习能力强、受益于持续不断的培训。
b. 模具、电镀、模内注塑、注塑喷涂丝印等方面的知识积累比较丰富，有些方面
人力资源
已经接近发达国家的水平。
c. 员工之间的信任度较高，协同作战能力相当强，共同服务于同一客户。 a. 与国外先进模具厂商合作，不断借鉴国外的制模经验，在此基础上，提高了企
创新资源
业的创新能力。
b. 公司的技术人员经常出国考察，参加各种研讨会、展览会，各种创意层出不穷。a. 凭着多年的市场开拓， 海天与一大批国内外客户建立了相互信任的关系。 b. 产品质量稳定，反应快、服务较好，为海天带来了比较高的商誉。海天的知名
声誉资源
度在珠三角已经打响。
c. 良好的付款、配合，给供应商留下深刻的印象。
5.3.2能力
海天的能力表现以下方面；
1）客户资源的共享比较频繁，比如说模具厂带来了注塑客户，电镀厂带来了模具和注塑客户等等。
2）海天经常举行研讨会、技术比赛，提高了技术人员的知识面和技能。 3）海天员工对公司的企业文化比较认同，这也是海天的独到之处。
4）海天为客户的配套加工能力十分强，即为客户降低了成本，又增加了附加价值。
5.3.3核心竞争力
海天与竞争对手相比具有相对优势，这可以运用前面提到的四标准分析法作一一分析。
42华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
表5-3 海天四标准模型分析
四标准
a. 海天的配套设备资源丰富 b. 资本雄厚
有价值能力
c. 客户资源繁多 d. 高层的社会关系很广
e. 具有全球化信息收集、处理能力
a. 海天的配套能力十分强大，很少有竞争对手有如此多的配套增值能力
稀有能力
b. 客户资源的积累能力是其他公司很难具备的
a. 创业元老持有公司股份或者让他们创立公司，原公司控股或参股，实现他
难于模仿能力
们当老板的愿望。
b. 与国际接轨，采用经理人制度，这是一个民营企业不容易做到的地方。 a. 海天的各个子公司的管理者，相互理解、信任、合作，价值观、人生观趋
不可替代能力
同。
具体内容
从四标准的分析可以看出，海天已经形成了独特的核心竞争能力，这种竞争能力很难被其他竞争对手复制。但是，海天要想在现有的基础上再更上一层楼还是有很大难度，海天整合资源的能力和资本运作的能力十分薄弱。
5.4 SWOT模型分析
根据前面第三章对注塑和模具行业的分析以及第五章对海天的内外环境分析，建立SWOT模型。可以从两个方面建立模型，一是海天在行业中的模型，参考表5-4；二是海天与国外企业的对比模型，参考表5-5。从中可以看出海天公司面临的机会和威胁，优势和劣势。
43华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
表5-4 海天在行业中的SWOT模型
内部环境 优势S 1 注塑配套加工能力 2 资源十分丰富 外部环境 3 具有独特的核心竞争力 劣势W 1 涉及领域多而杂，有些不相关，比如说五金、涂料 2 注塑产品利润低 3 现有技术难以满足更高层次客户的要求，比如国外客户 机会O 1国家政策支持 2注塑及模具行业仍在保持快速增长 SO组合方案 利用海天的资源优势、深加工能力和核心竞争力把握注塑行业的迅速发展 WO组合方案 放弃不相关业务，通过注塑装饰技术，提高产品利润率
3 注塑产品通过装饰技术， 增加附加价值，提高利润率 4 精密、复杂、长寿命、大型模具及注塑市场需求大 威胁T 1 行业不规范 2 现有参与竞争的企业多 3 注塑行业门槛低，潜在进入者增多 4 客户的后向一体化可能性大 ST组合方案 利用海天核心竞争力和配套能力，进行市场细分，积极面对竞争 WT组合方案 放弃不相关领域业务，增强核心竞争力，积极应对竞争
44华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
表5-5 海天和国外企业对比SWOT分析
优势S 1 劳动力成本低，中低档产品具 有竞争力 2 学习能力强，接受先进技术和管理理念的速度快 外部环境 3 适应能力、反应速度比国外快SO组合方案 机会O 1 国外企业投资国内与利用成本低的优势，选择市场，合理参与竞争 国内企业合作 2 国外企业的产品开发成本高 ST组合方案 威胁T 1 国外在精密、复杂、迅速学习技术，分阶段占领市场大型、长寿命模具及注 塑领域技术很强，并在国内设厂 2国外原材料比国内好 内部环境 劣势W 1 管理水平比国外弱 2 注塑和模具技术存在差距 3整合资源和运用资本能力弱 4 深加工能力弱 WO组合方案 与国外企业合作，提升技术和管理水平
WT组合方案 市场定位，避开高端市场 5.5波士顿矩阵模型分析
根据前面对海天的发展历程和现状的介绍，建立波士顿矩阵模型，对海天的战略经营单位进行分析。参考图5-6。
高 市场增长率 低
明星产品 1． 精密注塑事业部 2． 海辉（电镀） 3． 海城（装饰镜片） 4． 海新（模具） 金牛产品 1． 海天（传统注塑） 2． 海景（传统注塑） 幼兔产品 1． 模内注塑事业部 2． 海电（电池） 瘦狗产品 1. 酒楼 2. 涂料 3. 海合（五金） 4. 公模事业部 5. 海煌（组装） 高 相对市场份额 低
图5-6 海天的波士顿模型
45华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
通过图5-6可以看出海天战略经营单位投资组合的方向。海天的现金流有十分稳定的保障，如金牛产品----传统注塑；海天的发展后劲十足，如明星产品----精密注塑、电镀、装饰镜片、模具；海天有未来的增长点，如幼兔产品----模内注塑、电池；需要注意的是海天的瘦狗产品----酒楼、五金亏损，涂料、组装、公模处于维持或略有盈利。
46华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
6 海天未来发展战略
基于前面第五章对海天的内外部环境分析，本章将从战略研究的不同高度，探讨海天的未来发展战略。
6.1使命和意愿
通过图5-4海天在行业的SWOT模型分析，我们可以看出海天不但在注塑和模具行业资源丰富、配套加工能力强、具有独特的核心竞争力，而且该行业的仍在快速增长、深加工能够提供较高附加价值、国家政策也越来越支持，海天继续在注塑和模具行业大发展的空间巨大。通过图5-5海天与国外企业对比的SWOT模型分析，可以看出海天在精密、复杂、大型、长寿命模具方面、深加工技术、管理水平等方面与国外企业存在差距。
因此，海天集团的使命和意愿应该是通过技术创新和管理创新继续在注塑行业大力发展，不断提高模具技术水平、深加工技术水平和管理能力，增加产品的附加价值，致力于为客户提供需要配套加工注塑业务的“一站式”服务，不断提高服务水平，不仅让客户满意，让所有者权益得到保障，更要让员工满意，与企业共同成长。为了企业的持续健康发展，海天还要关注生存环境，承担更多的社会责任，不断扩大规模，创造更多的就业机会，将自身的发展融入到整个中国经济持续稳定发展的历史进程中。
6.2指导方针和战略目标
根据海天公司的使命和意愿，海天集团未来几年发展的指导方针和战略目标是：调整产品结构，优化产品组合，丢掉包袱，大力发展关联度高的业务组合；引进国外的先进技术，通过消化吸收和技术创新，不断缩小与发达国家的差距；培养经理人，打造高素质的管理团队，提升企业的管理水平；利用资本市场和财务杠杆，迅速扩大规模，增强核心竞争力。经过几年的努力，把海天打造成处于国内同行业先
47华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
进水平的知识、资金、技术密集型的大型集团企业。
6.3总体战略
从第四章海天的发展历程可以看出，过去的海天并没有进行明确的战略规划，做到有所为，有所不为，只是顺应潮流，把握机遇，需要什么就做什么，什么赚钱就做什么。参考表6-1。
表6-1海天发展历程的战略评价
发展阶段 内容 时段 创立阶段 发展阶段 成熟阶段 维持阶段 1988-1995 1996-1999 2000-2003 2004-2005 模具、注塑、喷油、丝印、涂料前向一体化，后向一体化 模具、注塑、喷油、丝印、涂料、电池、五金、酒楼、组装 多元化 业务组合 模具 模具、注塑 战略评价 原始积累阶段，无战略 战略萌芽阶段，前向一体化 从表6-1可以看出，海天一直在向一体化和多元化努力，管理层的战略意图很明显是利用现有的客户资源，壮大规模，分散风险。然而，前面宏观环境分析中提到过注塑与模具行业仍在迅速发展，但是为何身处该行业的海天并没有与时俱进呢？原因就在于海天急于发展规模，并没有在管理和技术做文章，由此造成管理上的复杂化问题。归根结底，海天并没有很好的进行战略管理，规划好未来的发展方向。很难想象，一个身处顺境的企业不能快速发展，那一旦宏观环境和行业环境发生变化，企业如何有能力面对逆境呢？
佛家有句禅语，“舍得，舍得。舍是为了得，而得终必舍“。现在的海天必须学会舍得，以便充分利用资源优势，提高整合资源的能力，不断强化整体的配套加工能力，利用行业快速发展的机遇，实现海天的战略目标。鉴于海天目前的多元战略经营单位，海天必须采取不同的战略进行管理。根据前面章节的注塑与模具行业的发展前景和图5-6海天的波士顿矩阵模型分析，海天的总体战略如下表6-2。
48华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
表6-2 海天的总体战略部署
战略经营单位
传统注塑领域
精密注塑、模具、电镀和装饰片领域
电池、模内注塑领域 五金、酒楼 组装、涂料、公模
成长战略 防御战略 防御战略
产品开发 放弃 收缩
总体战略
成长战略 成长战略
具体战略
市场渗透和市场开发 市场渗透和市场开发
从上表可以看出，海天的总体战略是组合战略，同时采取成长战略和防御战略。根据不同的业务组合，海天将采用不同的战略。 6.3.1传统注塑领域
海天采用成长战略，原因一是行业持续稳定发展，二是海天在这一业务领域的规模、经验积累、声誉等具有相对优势。海天可以通过加强市场渗透和市场开发战略，扩大规模，保持继续增长的趋势。通过市场渗透，一方面在原有重点客户进行挖掘，另一方面在原有市场进行拓展，提高市场占有率。通过市场开发，向其他区域市场扩张，比如说华北、东北等，为公司在这些领域的扩张设厂奠定基础。 6.3.2精密、模具、电镀和装饰镜片业务领域
这是海天增长最快的业务领域。随着公司的不断壮大，企业原有的设备资源、厂房面积、劳动力资源、管理人员等方面，肯定满足不了现有工厂的发展需要；而且，海天在其他区域设注塑模具厂，比如说昆山，需要电镀和装饰镜片的配套加工业务，海天很有可能在这些区域进行设厂，这就需要海天公司不断投入资本，支持这一业务领域的迅速发展。 6.3.3模内注塑和电池领域
由于这是海天的新项目，市场前景看好，尤其是模内注塑项目，国内外的市场需求很大，通过该项目，海天不但能够提高公司的技术含量，而且能够为海天带来更
49华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
高的知名度。采取成长战略，通过产品开发战略，不断积累经验、服务好重点客户，以谋求未来的大发展。 6.3.4五金和酒楼等业务
五金和酒楼属于与海天的核心业务不相关的领域，不能为海天带来核心竞争力，仍处于亏损状态，应采取放弃策略，以便将精力放在其他发展趋势良好的业务领域。对组装、公模、涂料等业务领域，采取收缩策略，原因是这些领域处于维持阶段，市场很难定位，而且前景不好，更无法为公司带来核心竞争力。
6.4经营层战略
在海天公司的总体战略的指导下，处于经营层的各个事业单位或者分公司， 也应该为自己的业务经营领域制定相应的战略。过去海天的经营层战略比较单一，采用集中一点战略，这种战略难以应对变化莫测的环境和激烈的竞争。根据第四章海天公司的现状分析，过去海天的经营战略如下表6-3。
50华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
表6-3过去的海天经营战略
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
经营单位 注塑喷印 精密注塑 模内注塑
市场定位 珠三角企业 手机数码客户家电客户
产品定位
电话机,DVD,视听产品等外壳 手机,数码相机
家电,手机,MP3/MP4,汽车,IT DVD、MP3
经营战略 聚焦 聚焦 聚焦 无
公模 DVD、MP3客户海新模具 海诚镜片 海景注塑 海辉电镀 海电电池 海凰组装 海合五金 昆山注塑
欧美客户
打印机,复印机，手机,MP3,电话 聚焦
聚焦 聚焦 聚焦 聚焦 无 无 聚焦 无
珠三角 MP3,DVD,空调,热水器,电视机 珠三角企业 珠三角企业
打印机,MP3,电话机,手机 家电,通讯/办公设备,卫浴
珠三角企业 MP3,手机,便携式DVD等电池 无
老虎机
珠三角 MP3,DVD,,手机,家电等产品 华东知名客户
家电,手机,MP3/MP4,汽车,IT 不具体
涂料、酒楼 无
从上表可以看出，海天过去采用聚焦策略，大部分战略经营单位有自己的市场定位和产品定位。海天通过聚焦策略，已经积累了许多客户资源，但是客户的要求越来越高，仅靠聚焦策略难以满足他们的需求。
注塑行业的特点决定了该行业很难出现几家企业一统天下的局面，群雄并举的局面仍将持续下去，这也就是说企业的规模受限，很难采取成本领先战略。结合海天的资源优势和深加工能力，海天比较适合采用差异化和聚焦并举战略，服务好已有重点客户，利用海天整体的客户资源挖掘新的重点客户。海天的独特深加工能力，可以建立起多种业务组合战略，比如注塑加喷油组合、注塑喷油丝印组合、注塑加喷油丝印电镀组合、模内注塑加传统注塑电镀、精密注塑加电镀、模具加注塑、注塑组装等等。
以上种种组合，形成了海天的核心竞争能力，这决定了海天的业务接单能力就
51华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
十分强。用体育界的一句话概括，海天可能拿不到单项世界冠军，但是十分可能拿到十项全能冠军。
6.5战略实施建议
经过战略分析和战略选择阶段以后，接下来需要探讨的是如何进行战略实施。从海天所处劣势和面对威胁的分析来看，海天的资本运用、整合资源、人才储备和技术研发是相对薄弱的环节，与国外企业存在不少差距。因此，海天应把重点放在这四个方面上。海天公司要实现战略目标，顺利执行各个层次的战略，必须做好以下四个方面的工作。 6.5.1研发战略
海天自创立以来，研发技术主要来自于自身的积累以及与同行的交流，达到一定程度后就很难再提高，而且海天的技术差距主要表现在与外资企业的对比上，这非常不利于海天的长期发展。海天必须经历技术引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。现在，海天可以利用国外企业在国内投资的机会，谋求合作共同发展。通过合作吸收先进技术，并要消化吸收，提出自己的独创性技术成果，赶上发达国家的技术水平。海天可以定期组织技术人员去国外培训，以拓宽技术人员的视野和思维模式。 6.5.2人力资源战略
海天的人力资源仅能满足现在发展的需要。海天要想实现几年后的战略目标，必须培养人才，引进人才，建立关键人才储备。首先，海天要评估公司的人力资源现状，发现完成企业战略目标所需与现有资源的差距，需要增加哪些岗位，需要何种技能，岗位职责是什么。其次，根据海天的发展速度，可以通过内部选择和外部聘请方式，合理配置人员。最后，海天必须建立有效的绩效考核制度，进行优胜劣汰。 6.5.3规划组织结构
海天的资源十分丰富，但是整合资源的能力有所欠缺，比如说资本运用、资源共
52华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
享、项目评估等等。
1）成立投资战略部,统筹协调总公司和子公司的战略投资方向，加强对项目投入前期的考察和评估，做好投资回报分析，避免投资失误或定位不准。
2）采用矩阵结构，设立营销总监、营运总监和财务总监职务，并配备相关人员。营销总监负责统筹管理协调各公司的营销战略和销售人员，做好客户资源和信息资源共享，更好服务于客户。营运总监负责统筹管理协调各公司的生产工程品质等资源。财务总监负责监控各公司的财务运作。 6.5.4建立高素质管理团队
要保障海天战略目标的实现，必须通过管理创新，这就要求海天有一群高素质的管理团队。建立高素质的管理团队，可以通过团队建设来实现。首先，选择团队成员，可以通过内部培养和外聘两种方式来实现。其次，培训团队成员，增强团队成员之间的了解。最后，共同设立团队目标，确定实现的方法与建议并实施。通过团队建设，团队成员素质不断提高，可满足海天公司的发展需要。
53华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
结束语
中国经济的持续稳定发展，带动了注塑和模具行业的持续稳定地增长，注塑和模具行业已经成为我国经济中的重要部分。注塑和模具行业涉及到的领域很广，产品种类五花八门，市场需求也是千差万别。本论文提到的很多内容只是冰山一角，但是我们足以管中窥豹，看出整个经济环境对海天的发展是十分有利的。
注塑和模具领域的庞大市场空间，决定了一个企业不可能面面俱到，变成“千手观音”。要有所为，有所不为，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。这就是本论文所探讨的关键所在。如何通过战略管理对企业进行定位？本文提到的海天公司虽然走了一些弯路，但是公司的高层管理团队已经意识到了战略管理的重要性。本论文提到的很多建议与他们的思路不谋而合。比如说加强技术力量，为客户提供高附加价值的产品；培养人才，为实现未来的经营目标打下基础；不相关产业的五金、酒楼业务已经退出；运用资本向其他地区扩张等等。
需要指出的是本论文运用的模型是静态的，而内外环境分分秒秒都在变化的。由于战略管理是整体性的、全局性的、系统的，是为企业长远规划的，瞬间的变化对战略管理的影响还是有限的。关于战略实施的建议只是方向上的建议，限于篇幅限制，不能一一详谈，这将在以后的工作中具体落实。
通过这次研究，不仅仅看出了海天的发展机遇和潜力，更重要的是学会了如何从更高更深的角度看问题、分析问题并解决问题，期望能够在更大的舞台上展现未来。
54华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文
致 谢
本文从选题、研究、修改到定稿的全过程都得到了导师田志龙教授的悉心指导和热忱关怀。田教授严谨的治学态度、精深的学术水平，务实的工作作风，给我留下深刻的印象，将使我终身受益。值此论文脱稿之际，谨向导师致以深深的谢意和崇高的敬意！
感谢华中科技大学管理学院的各位老师，在他们毫无保留的指导教育下，我学到了很多管理学方面的真知灼见，也学到了不少实践经验。感谢管理学院为学生提供了一个良好的学习环境。
诚挚的感谢审稿老师在百忙之中抽出宝贵的时间仔细审阅本文，并提出中肯意见。
55
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容