江苏苏农农资连锁有限公司发展战略研究

江苏苏农农资连锁有限公司发展战略研究

姓名：沈尽宏申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：吴利华

20051101

江苏苏农农资连锁有限公司发展战略研究研究生：沈尽宏导师：吴利华东南大学摘要企业发展战略研究之所以重要，是由于企业所处的经营环境存在较多的不确定性和复杂性，但经营企业却要求清晰明确的思路和高效严谨的管理。这一对矛盾，需要通过研究、制定和实施企业的发展战略，在企业中开展战略管理来有效解决。这一系列活动，综合了战略管理以及生产运作管理、营销管理、人力资源管理等各方面的理论，内容极为丰富。本文以案例研究的形式，以江苏苏农农资连锁有限公司（以下简称“公司”）为对象，按照战略管理的逻辑过程，运用相关理论和方法，讨论企业的发展战略。本文首先对苏农公司发展的情况进行了描述，然后对公司外部战略条件进行分析，包括宏观环境分析、行业竞争环境分析，最后根据重点要素，得出外部因素评价矩阵（ＥＦＥ），分析认为：国家重视“三农０国家及省级相关部门都明确将大力推进和重点扶持发展农资连锁经营，为公司的发展提供了良好的机会。但在煤电油运空前紧张所造成的省内化肥资源紧缺、资金不足等一系列困难，是公司连锁经营进一步发展面临的威胁。随后又进行了企业内部环境分析，包括企业价值链分析和企业资源能力分析，并用内部因素评价矩阵（１ＥＥ）进行了评价，分析认为：公司在销售网络、品牌等方面存在明显的优势，而在公司经营成本、采购、配送与连锁规模迅速发展不协调存在一些劣势，综合能力算是行业较好水平。在战略条件分析基础上，确定了公司的长期战略目标，并根据ＳＷＯＴ矩阵，同时通过ＱＳＰＭ矩阵选择，提出了以下的发展战略选择，苏农公司的发展战略归为三种：１）实施横向一体化，后向一体化战略，强化公司的优势，应对外来的威胁；２）加强型战略，包括市场开发，以做大做强公司的主业；３）实施集中多元化经营，丰富公司的产品线和品牌内涵，降低经营风险．并且通过分析提出总成本领先竞争战略。在战略实施的途径上，长期核心能力的构建应主要依靠公司的自有资源和力量，而公司应努力通过合作、并购和虚拟企业等方式，对外部优秀资源加以运用和整合，谋求公司快速发展。最后在战略实施阶段，根据公司发展战略的要求及公司的现状，本文主要从培育核７心能力；改进企业运作规划；加强市场开发；加强人力资源管理水平；调整组织结构；加强企业文化建设等六个方面进行讨论，提出了有针对性的措施。关键词农资流通企业、战略条件分析发展战略ＲｅｓｅａｒｃｈｏｎＪｉａｎｇｓｕＡｇｒｉｃｕｌｔｕｒｅＭａｔｅｒｉａｌＭｕｌｔｉｐｌｅＣＯ．，ＩｔｄＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔＳｔｒａｔｅｇｙ＾ＢｓＴｆｌ＾ＣＴＴｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｃｅｏｆｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｔｈａｔｔｈｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔｉｎｃｌｅａｒｔｈｏｕｇｈｔａｎｄａｏｎｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｙｏｆｃｏｒｐｏｒａｔｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｌａｙｓｉｎｔｈｅｆａｃｔｓｔａｙｓｉｓｑｕｉｔｃｕｎｃｅｒｔａｉｎａｎｄｃｏｍｐｌｉｃａｔｅｄ，ｗｈｉｌｅａｗｈｉｃｈ托ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｐｒｅｃｉｓｅｗａｙｏｆｍａｎａｇｅｍｅｎｔａｒｅｒｅｑｕｉｒｅｄｆｏｒｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．Ｔｈｅｓｏｌｕｔｉｏｎｔｏｏｎｔｈｅｃｏｎｔｒａｄｉｃｔｉｏｎｄｅｐｅｎｄｓｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈ，ｆｏｒｍｕｌａｔｉｏｎａｎｄｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｙｏｆｔｈｅｏｒｉｅｓｏｆｓｔｒａｔｅｇｉｃｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ａｓｗｅｌｌａｓｃｏｒｐｏｒａｔｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ．Ｔｈｅｓｅａｃｔｉｏｎｓｉｎｖｏｌｖｅｔｈｅｔｈｏｓｅｏｆｏｐｅｒａｔｉｏｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ｍａｒｋｅｔｉｎｇｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＨＲｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，＆ｅｒｅ，ｗｈｉｃｈａｒｅｔｏｍｕｃｈａｂｕｎｄａｎｔｉｎｃｏｎｔｅｎｔｓ．ＴｈｅＴｈｅｓｉｓｅｘｅｒｃｉｓｅｔｈｅｓｅｌｅｃｔｉｖｅｔｈｅｏｒｉｅｓａｎｄｍｅｔｈｏｄｓｃａｓｅｍａｋｅａｓｔｕｄｙｏｎＪｉａｎｇｓｕＡｇｒｉｃｕｌｔｕｒｅＭａｔｅｒｉａｌＭｕｌｔｉｌａｌｌｅＣｏ．，Ｌｔｄ．（＂ｔｈｅＣｏｍｐａｎｙ＂ｆｏｒｓｈｏｒｔ），ｆｏｌｌｏｗｉｎｇｔｈｅｌｏｇｉｓｔｉｃｐｒｏｃｅｓｓｏｆｓｔｒａｔｅｇｉｃｍａｎａｇｅｍｅｎｔ．ｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ，ｗｈｉｃｈａｉｍｓｏｒＴｈｅｆｉｒｓｔｉｓｔｈｅａｎａｌｙｓｉｓｏｆｔｈｅＣｏｍｐａｎｙ＇ｓｓｔｒａｔｅｇｉｃａｔｆｉｎｄｉｎｇｔｈｅｅｘｔｅｒｎａｌｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｉｅｓｏｒｔｈｒｅａｔｓａｎｄｔｈｅｉｎｔｅｒｎａｌｓｔｒｅｎｇｔｈｓｗｅａｋｎｅｓｓｅｓｆｏｒｔｈｅＣｏｍｐａｎｙ．ｍｕｌｔｉｐｌｅＡｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｔｈｅｐｏｉｎｔｍａｉｎｆａｃｔｏｒ，ｔｈｅＥＦＥｍａｔｒｉｘｉｓｃｏｎｃｌｕｄｅｄ．Ｉｎｔｈｅｅｘｔｅｒｉｏｒ’ｔｈｅｎａｔｉｏｎａｌｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔｅｎｃｏｕｒａｇｅｓ，ｐｒｏｔｅｃｔｓａｎｄｓｕｐｐｏｒｔｓｔｈｅｇｒｏｗｔｈｏｆａｇｒｉｃｕｌｔｕｒｅｍａｔｅｒｉａｌｂｕｓｉｎｅｓｓ．Ｉｎｏｔｈｅｒｈａｎｄｓ，ｔｈｅｓｈｏｒｔｏｆａｇｒｉｃｕｌｔｕｒｅｍａｔｅｒｉａｌａｎｄｃａｐｉｔａｌｔｈｒｅａｔｅｎｔｈｅｏｆｔｈｅＣｏｍｐａｎｙ．ＡｆｔｅｒｔｈｅａｎａｌｙｓｉｓｏｆｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｎａｌｙｓｉｓＣｏｍｐａｎｙ’Ｓｉｎｔｅｒｉｏｒｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｈｉ啦ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｏｆｖａｌｕｅｃｈａｉｎａｎｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｒｅｓｏｕｌ＇ｃｅ，ｔｈｅＩＦＥｍａｔｒｉｘｉｓｃｏｎｃｌｕｄｅｄ．ＩｔｓｈｏｗｓｔｈａｔｔｈｅａｎｄｍａｒｋｅｔｉｎｇａｌｅｂｒａｎｄａｌｌｔｉｌｅｓｔｒｅｎｇｔｈｓｏｆｔｈｅＣｏｍｐａｎｙ，ｗｈｉｌｅｔｈｅｔｏｃｏｓｔｏｆｓｔｏｃｋａｎｄｄｅｌｉｖｅｍｂｉｌｉｔｙａｒｅｈａｒｍＯｎｔｈｅｂａＳｉｓｏｆｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｉｅｓａｒｅｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｍｕｌｔｉｐｌｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．ａｎｄｔｈｅｅｎｖｉｒｏｎｍｅｎｔａｎａｌｙｓｉｓ．ｔｈｅｌｏｎｇ－ｔｅｒｍｏｂｊｅｃｔｉｖｅｓ撇ｃｏｎｆｉｒｍｅｄＦｏｒｗａｒｄｏｆｆｅｒｅｄｆｏｒｓｅｌｅｃｔｉｏｎ鹪ｆｏｌｌｏｗｓ：ｎａｎｄａｎｄｂａｃｋｗａｒｄｉｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ，ａｐｐｌｉｅｄｔｈｒｅａｔ；２）ｔｈｒｏｕｇｈｔｈｅｃｏｎｔｒｏｌｏｆｍａｒｋｅｔｉｎｇｃｈａｎｎｅｌｓｔｅｒｍｉｎａｔｏｒｓｔｏｏｂｔａｉｎａｎｄｓｔｒｅｎｇｔｈａｇａｉｎｓｔＳＯａｓＩｎｔｅｎｓｉｖｅｓｔｒａｔｅｇｙａｐｐｌｉｅｄｎｌａｌｎｔｈｒｏｕｇｈｍａｒｋｅｔｐｅｎｅｔｒａｔｉｏｎｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｔｏｅｘｐａｎｄａｎｄｓｔｒｅｎｇｔｈｅｎｔｈｅｂｕｓｉｎｅｓｓ；３）Ｃｏｎｃｅｎｔｒｉｃｄｉｖｅｒｓｉｆｉｃａｔｉｏｎ，ａｐｐｌｉｅｄｔｈｒｏｕｇｈｉｎｔｒｏｄｕｃｉｎｇｎｅｗｆｉｘａｎｄｂｕｔｒｅｌａｔｅｄｐｒｏｄｕｃｔｓａｎｄｓｅｒｖｉｃｅｓｔｏｅｎｒｉｃｈｔｈｅｐｒｏｄｕｃｔｌｉｎｅｓａｎｄｔｏｅｘｐａｎｄｔａｒｇｅｔｉｓｃｕｓｔｏｍｅｒｓ，ＳＯｔｈａｔｔｏｒｅｄｕｃｅｃｏｓｔａｎｄｃｏｒｐｏｒａｔｅｒｉｓｋ．Ａｓｔｏｔｈｅａｐｐｒｏａｃｈｔｏｔｈｅｏｈｊｅｅｔｉｖｅｓ，ｉｔｅｍｐｈａｓｉｚｅｄｔｈａｔｅｘｔｅｒｎａｌｒｅｓｏｕｒｃｅｓａｎｄｐｏｗｅｒｓｓｈｏｕｌｄｂｅｐａｉｄｍｏｒｅａｔｔｅｎｔｉｏｎａｎｄｕｔｉｌｉｚｅｄ，ｉｎｔｈｅｗａｙｏｆｓｔｒａｔｅｇｉｃｕｎｉｏｎ（ｅ．ｇ．ｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎ），ｍｅｒｇｅｒ＆ｂｕｙ－ｏｕｔ，ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇａｎｄｖｉｒｔｕａｌｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．＆ｅｔｃ．ＷｈｉｌｅｏｗｎｒｅｓｏｕｒｃｅｓｓｈｏｕｌｄｂｅｕｔｉｌｉｚｅｄｍｏｒｅｉｎｔｈｅｅｓｔａｂｌｉｓｈｍｅｎｔｏｆｇｏｒｅⅡａｂｉｌｉｔｉｅｓ．Ｌａｓｔｉｎｔｈｅｐａｒｔｏｆｓｔｒａｔｅｇｙｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ，ｆｏｌｌｏｗｉｎｇｔｈｅｒｅｑｕｉｒｅｍｅｎｔｏｆｃｏｒｐｏｒａｔｅｓｔｒａｔｅｇｙａｎｄｔｈｅｓｔａｔｕｓｏｆｔｈｅＣｏｍｐａｎｙ，ｔｈｅＴｈｅｓｉｓｆｏｅｎｓｅｓＯｌｌｔｈｅｓｉｘａｓｐｅｃｔｓ：ｔｏｃｕｌｔｉｖａｔｅｃｏｒｅａｂｉｌｉｔｉｅｓ；ｔｏｉｍｐｒｏｖｅｏｐｅｒａｔｉｏｎｐｒｏｇｒａｍｍｉｎｇ；ｔｏｉｎｔｅｎｓｉｆｙｍａｒｋｅｔｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ；ｔｏａｄｖａｎｃｅｔｈｅＨＲｍａｎａｇｅｍｅｎｔｌｅｖｅｌ；ｔｏｒｅｆｏｒｍｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎａｌｓｔｒｕｃｔｕｒｅ，ａｎｄｔｏｂｕｉｌｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｃｕｌｔｕｒｅ．Ｐｅｒｔｉｎｅｎｔｍｅａｓｕｒｅｓａｒｇｓｕｇｇｅｓｔｅｄｔｏｆａｃｉｌｉｔａｔｅｔｈｅｓｔｒａｔｅｇｙｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ．ＫＥＹＷＯＲＤＳ：ＡｇｒｉｃｕｌｔｕｒｅＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎＣｏｍｐａｎｙＤｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔＳｔｒａｔｅｇｉｃⅡＩａｎａｌｙｓｉｓＳｔｒａｔｅｇｙ东南大学学位论文独创性声明本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。研究生签名：主貔墨毫日东南大学学位论文使用授权声明东南大学、中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布（包括刊登）论文的全部或部分内容。论文的公布（包括刊登）授权东南大学研究生院办理。研究生签名：至峨导师签名：东南大学硕士学位论文第一章导论第一章导论１．１江苏苏农农资连锁有限公司简介江苏苏农农资连锁集团股份有限公司系在全国率先成立并在江苏省内首家采用连锁经营新型业态运营的省级大型农资流通企业。目前注册资本６３００万元，职工总数６００多人，受过大专以上学历教育占总人数百分之六十，经营品种主要包括：化肥、农药、农膜、种子、饲料、农机具及配件、五金工具等农用物资和农村日用品、科普图书等。近年来，苏农连锁公司以“‘三农’发展我发展，我与‘三农’共兴旺”为宗旨，以培育公司核心竞争力、可持续发展能力及自主创新能力为核心，以提高公司连锁经营内在质量为主线，打造“苏农”品牌，在全省大力推进以“六统一”（统一标识、统一采购、统一配送、统一核算、统一价格策略和统一服务规范）为主要内容的农资连锁经营，努力演绎物流全新概念，全力构建中国一流的农资连锁网络，创建中国一流的农资服务品牌。苏农连锁公司旨在以农资连锁经营为载体，不断拓宽市场范围和提高市场份额，逐步把公司办成一个经营规模化、管理标准化、市场网络化、服务系列化、资本多元化、发展持续仇、品牌最优化、利益最大化，主业突出、供应链稳固、核心竞争力强，跨地区、跨行业、跨所有制的初步具有国际竞争的大型连锁集团。苏农连锁公司前期发展经历了兰个阶段，１９９８－－２０００年为选型探索阶段，主要是借助江苏省农资集团公司的平台，在全省部分市县结合清欠工作，探索设立配送中心和分公司，或联合从事化肥等农资商品的直接销售与配送，初步确立农资连锁发展的思路；２００１－－２００２年为连锁启动阶段，在全省开始实施“六统一”农资连锁，克服资金、人才两大瓶颈和资源分散、地方保护两大“束缚”，建立了连锁经营的基本规模，取得了初步成效；２００３年以来进入整合发展阶段，进一步探索全省供销社系统传统农资经营单位与苏农连锁公司资源的整合，并在２００３年底引进红太阳集团实现了股权多元化，公司进入新的发展阶段。１．１．１公司发展现状通过近几年的积极努力，公司已在农资连锁领域取得了长足的发展，表现在：一品牌、二结构、三整合、四提高。（一）“苏农”成为省级农资连锁知名品牌公司在全省范围内大力推行以“六统一”（统一标识、统一采购、统一配送、统一核算、统一价格策略和统一服务规范）为主要内容的农资连锁经营，至２００４年初己在全省各地设立连锁网点５３０家，并且发展态势良好。公司作为“经济总量较大、后东南大学硕士学位论文第一章导论续效益较好、具有一定代表性、发展前景光明”的企业，入选２００３年度全省服务业（商贸流通业、餐饮业、现代物流业、旅游业、房地产业、信息服务业、社区服务业和体育等产业）３０家重点发展企业，发挥行业示范作用。国家商务部２００３年底召开全国农资连锁座谈会，省发展计划委员会召开全省服务业工作会议，均指定苏农连锁公司到会发言，反映较好。据《中华合作时报》在全国举行的大型问卷调查结果表明，“苏农连锁”在全国有比较突出影响的２家省级农资连锁和服务品牌中名列首位。（－－）初步建立了股权多元结构和现代企业法人治理结构２００３年底，为了把“苏农”尽快做大做强，在省供销社的统一领导下，公司股权多元化合作取得了实质性进展，国家重点高新技术企业和星火科技示范企业、国内上市公司——南京红太阳集团股份公司与长江生命科技国际有限公司共同投资参股“苏农连锁”，实行优势互补。同时，公司进一步规范建立了法人治理结构，为全面推行现代企业制度，完善科学决策机制提供了有利条件。（三）整合经营管理资源一是实现了省农资集团公司与苏农连锁公司存量资源的整合，开始形成统分结合的运行架构；二是实现了股东方优势资源的整合，将促进形成、产业、品牌、资金以及多品类商品“并驾齐驱”的互补效应；三是实现了供销社传统农资流通网络的局部整合，为下一步发展苏农连锁奠定了良好基础。（四）主要经济指标稳步提高’２００３年苏农连锁销售规模己突破１５亿元，完成年度计划（保证数，下同）的１５０％；利润完成年计划的１２０％；连锁网点增加至４８０个，较上年增加３４５个；净资产收益率达１６．１７％，公司主要经济指标稳步提高。２００４年各项指标完成情况见下表：表１－１２００４年各项经济指标完成情况指标２００４年计划数２０２００４年完成数２９．４４完成年度计划的％１４７．４０同比增减％８８．７２（一）汇总销售（亿元）其中：苏农直营苏农投资企业省农直营加盟（二）合并销售（亿元）（三）利润总额（万元）（四）网点总数（个）８５１２．８２５．３５１６０．２５１０７．００１０９．４８２９３．３８２４．１５２０７．５０６８．０２５７．１２１１－２７１４２．４０１４０．８８２６．６２８８００１１７．５７１２１０．０６１５１．２６８５．５９６００６０８１０１．３３％６．３８％２东南大学硕士学位论文第一章导论表１－－２２００４年度苏农连锁各项主要经济指标完成情况如下：项目销售利润率销售费用率本年累计数１．０７５．５９６．５６１６．７３１１７．０８７５．４５１２６．２６７３．１２９６２３．２３１３５２．３３４６５．６０１２．５１上年同期数１．２６４．０６６．６９２０．２８１０４．３７７５．９７１２４．１３４９．９３同比增减％－１５．０８３７．６８－１．９４—１７．５０１２．１８－２１．７２４６．４５—２２．５９４５．７６－４．８２１３．４２总资产报酬率资本收益率资本保值率资产负债率流动比率速动比率应收帐款周转率存货周转率流动资产周转率社会贡献率１２，４３１．５５９２７．７８４８９．１８１１．０３１．１．２公司发展面临的机遇和压力纵观２００５年的宏观环境和苏农连锁公司的自身状况，公司遇到了历史性机遇：一是国家切实重视“三农”，扶持“接二连三”出台，农民种粮植棉积极性空前高涨，市场潜力巨大。二是要求强化农村商品流通体系建设，解决农民购物“经济、便捷、安全”问题，农资连锁经营成为各级和领导构建农村“放心店”工程的平台。三是实行化肥储备制度，公司承储实现增量、减负，可以提高同业竞争能力。四是公司已经进行股份制改造，将进入上市辅导期，管理更加规范，企业发展后劲更足。五是取得国债项目，加快公司基础设施、货源基地建设和产业并购与扩张的步伐。六是农资连锁经营符合导向，连锁经营服务日益深入人心，各地希望“嫁接”苏农连锁网络的需求不断提出。七是股东单位良好的发展态势，将为公司发展注入新的动力。八是苏农连锁公司经过近年来的不懈探索，确立了连锁定位，“六统一”原则和区域化经营已取得初步成效。同时，公司也承载着不容忽视的压力：一是国家兑现加入ＷＴＯ所作的承诺，农药、农膜市场放开，化肥零售市场放开时限将至，市场将进入“白热化”竞争状态。二是中化、中农等大集团一手“抢”资源，一手争市场，“攻城掠池”，公司要保住江苏农资市场特别是化肥经营“龙头”地位压力较大。三是随着和干预市场的力度加大，农资特别是同质化程度很高的化肥经营微利时代特征更加明显。四是公司加快３东南大学硕士学位论文第一章导论连锁扩张，缺乏既懂农资经营又懂连锁网络发展的人才；同时，员工数量增长较快，“富口袋”工程实施难度大。五是银行利息提高特别是贷款困难，资金瓶颈将会制约公司的快速发展。六是公司改制上市是把“双刃剑”，企业必须规范运转，对企业经营管理过程中的“灵活性”和“变通”能力将受到影响。七是化肥储备、国债项目虽是公司发展中可供“借力”之处，但如果因资金不到位，不能如期完成将造成很大的经营和投资风险。八是农资商品特别是化肥价格已处于历史高位，规模、网络的大扩张，客观上会造成“船大掉头难”的状况，风险骤然加大。人力资源与公司快速发展的需求仍不相适应，资源品类及采购组织、配送能力与连锁网点大幅扩张的需求仍不相适应，管理手段及营销策划指导力量与连锁网络管理服务的要求仍不相适应，资金、机制及全员连锁思想定位等要素的准备与实现公司发展目标的需求仍不相适应，企业文化建设与公司实施可持续发展的要求仍不相适应等等，实际上也是公司完成既定发展目标的压力因素。２．１本文研究目的和意义本文旨在对苏农公司的企业发展战略进行研究。其目的不仅在于为该公司的未来发展提供切实可行的战略方案，而且力争促进该公司导入战略管理的思想，运用战略管理的理论和方法经营企业，以达成企业的战略目标。实际上，苏农公司在转制为股份制企业之后，公司的董事会和高级管理层已经绘制了企业发展的蓝图，提出了企业发展的战略构想。这就是：至２００６年底，苏农连锁公司发展的目标是：“苏农”成为“省级第一、全国一流”的农资连锁知名品牌；苏农连锁在江苏省内农资市场占有份额达到６０％以上，连锁业务覆盖全省９０％以上乡镇和周边省份的部分区域；公司改制为农资连锁集团股份有限公司，通过上市辅导。并争取成功上市；苏农连锁农资经营规模进入全国农资连锁企业前三名和全国连锁业前３０强。至２０１０年，经营规模将突破１５０亿元连锁网点达到５０００家以上，并持续盈利能力。相应地，公司已开始在各个方面有所动作。一年来，公司投资控股了大丰劲力化肥有限公司，与山东瑞星生物化工有限公司进行了初步合作，定牌生产了“东平湖一苏农”牌尿素，并已供应到江苏市场。同时，公司还数次大规模地进行专业人才的招聘活动，意在大量吸收专业人士的加盟，为企业的进一步发展进行人才储备。这些举措，都是苏农公司实施其发展战略的具体表现。但是本文的目的，并不是要为苏农公司已制定的发展战略寻求理论支撑，或者反过来去否定它，而是遵循一般的企业发展战略研究的思路，通过对企业所处的战略环境的分析，确立企业的使命，确定企业的总目标和发展方向，并提出一套如何组织企业所拥有的资源、实现企业战略目标的谋划。这个过程，基本上就是企业进行战略管理的过程。对苏农公司的企业发展战略的研究，除了可以直接提供给该公司一个可资参考的企４东南大学硕士学位论文第一章导论业发展战略以外，还具有一定的普遍意义。苏农公司是农资流通行业中运用自身营销网络、品牌资金搞农资连锁经营比较早的企业，在区域性农资流通行业中取得初步成功。但是随着企业规模的迅速发展，公司面临扩张困惑、人才困惑、经营困惑。解决这些问题，公司需要加强战略管理。上述的情形，是很多新兴的连锁企业或多或少都会存在的现象。因此，对苏农公司发展战略的研究，也能够给许多处在同样发展阶段的农资连锁企业提供借鉴和比较，因而就有了一定的普遍意义。１．３本文的研究思路与结构本文的研究思路基本遵循企业展开战略管理的过程来伸展。企业战略管理的过程是由三个阶段组成的，即战略形成、战略实施和战略评价等三个阶段。其中，战略的形成过程也就是战略的制定过程，战略的实施阶段也就是战略管理的执行阶段，而本文即着重于这两个阶段。首先，本文运用企业战略管理的相关理论，对苏农公司所处的战略环境进行分析。在外部总体环境分析中，从经济环境、社会、文化和自然环境、政治和法律环境、以及科学技术环境等四个方面考虑，本文认为目前苏农公司处在一个良好的外部总体环境之中，宏观经济运行良好。国家重视“三农”，国家及省级相关部门都明确将大力推进和重点扶持发展农资连锁经营，为公司的发展提供了良好的机会。但是。在煤电油运空前紧张所造成的省内化肥资源紧缺、资金不足等一系列困难，是对公司的连锁经营进一步发展提出了考验。在用迈克尔、波特的五种竞争力模型对公司所处的行业状况和竞争者状况进行分析以后，本文认为苏农公司厩临一个比较好的市场机遇．农资流通企业数量众多、缺乏领导品牌的现状，使苏农公司实现快速发展，争取行业内区域领导地位的努力取得成功的机会大大增加．但是另一方面，农资生产企业和其它商贸企业准备进入农资流通领域行业内，加上按照ｗＴ０原则，外国公司进入农资行业，苏农公司也必须高度重视所面临的威胁．最后通过外部因素分析矩阵＜ＥＦＥ＞对公司外部环境因素评价，认为苏农公司有一个较好外部环境。战略环境分析的第三部分是分析公司内部的经营条件，以发现和判定公司具备的内部优势和存在的弱点．通过流通企业价值链和企业资源分析，本文认为苏农公司在企业资源方面具有较明显的优势，主要体现在企业拥有的人力资源、市场资源、和品牌资源等方面。而在企业结构、企业文化等方面，存在较薄弱的环节，需要弥补、改进或加强。再通过内部因素分析矩阵＜ＩＦＥ＞对公司内部环境因素评价，认为苏农公司有一个较好内部环境。接着，本文在战略环境分析的基础上，提出了企业的使命和长远战略目标，作为战东南大学硕士学位论文第一章导论略环境分析的总结，ＳＷＯＴ分析明确而具体地将公司外部的机会和威胁，内部的优势和弱点列示出来．这四种因素的互相匹配，为下一步企业战略的制定提供了依据，制定了可行的企业发展战略方案．将确立企业的使命和长远战略目标置于发展战略方案的制定之前，是由企业使命的根本性和企业战略的制定和实施的目的性决定的。企业的使命和战略目标是具有企业特色的，它们决定了企业发展的方向。然后通过定量化战略计划矩阵＜ＱＳＰＭ＞对企业发展战略进行选择，本文提出了市场开发、横向一体化战略、后向一体化战略、和同心多元化经营战略作为公司的战略选择．并且根据波特竞争战略理论和苏农公司实际情况，选择总成本领先竞争战略。之所以制定这样的战略，主要是依据了企业具备的各种资源优势和市场竞争的客观趋势。作为实现企业发展战略的途径之一，考虑到苏农公司现有的规模和实力，加之市场竞争的激烈，完全依靠自有力量而发展的道路是困难的．因此本文提出，苏农公司应当通过开展合作、并购、以及运作虚拟企业等方式，借助外部资金和力量，取得公司的快速以至超常规发展．而企业的自有力量则应主要投入到构建企业的核心能力上面。再接下来，在战略由制定转入实施阶段之后，本文针对之前苏农公司现状的分析，按照企业战略实施的要求，重点考察企业培育核心能力、运作规划、市场开发、人力资源管理、组织结构、企业文化等六个方面。因为在这些方面，本文认为有不少必须或值得改进和加强之处，否则不仅不能适应战略管理的要求，也会阻碍企业战略的成功实施。最后，结束语将对全文进行总结，并提出：企业战略的成功实施，最终有赖于人在其中发挥的重要作用。６东南大学硕士学位论文第二章企业战略条件研究第二章企业战略条件研究对企业发展战略的研究需要从研究和分析企业的战略条件开始，战略条件是制定企业战略的依据，是企业战略实施的基础环境。在某种程度上，可以将战略条件看作是一种企业所处的战略环境。任何企业都存在于一定的环境之中，企业的任何行为都会作用于其所处的环境并受到环境的反作用，因此，在规划企业的发展战略的时候，必须充分考虑到在企业所处的环境之中，有哪些因素会对战略的制定和实施产生有利的或不利的影响，以及环境对于企业发展战略的边界约束。只有这样，才能保证战略的可行性。而环境的概念，应当包括企业的外部环境和内部环境两大部分。对外部环境的分析，并不是要列出每一个可能影响到企业的商业活动的因素，而是要确定那些具备可操作性的关键外部环境变量，这些外部环境变量，可以分成：一宏观环境：１）政治和法律环境２）经济环境３）社会、文化以及自然环境４）科学技术环境二产业竞争环境。因此，本文对于企业外部环境的分析，即从这五个方面入手，其中市场竞争环境用波特五力量模型分析，并用外部因素评价矩阵进行评价。而企业的内部环境，即是企业的内部经营条件。这其中注重对企业战略具有重大影响的因素，本文主要用企业价值链分析和企业资源能力分析并用内部因素评价矩阵进行评价。图２一ｌ企业环境分析逻辑框架２．１宏观环境分析２．１．１政治环境今年一号文件仍然三农“问题作为各项作的重中之重，各项支农措有增无减党和支持“三农”发展，助农增收力度将更大，这对促进农业生产发展，增７东南大学硕士学位论文第二章企业战略条件研究加农民收入，提高农民投入积极性必将起到有力的推动作用；二是省在国家及省级相关部门都明确将大力推进和重点扶持发展农资连锁经营。去年底召开的全省经贸工作会议上，明确要加快发展商贸流通和现代物流业，积极开拓农村市场，扶持苏农公司“四个一”工程，启动全省“村镇连锁放心店工程”，构建覆盖全省县及县以下农资连锁经营网络，使之成为供应的主渠道。这为苏农连锁进一步加快发展创造了极好的环境和发展机遇。２．１．２经济环境２００５年，世界经济仍将保持较快增长的态势，我国目前正处于新一轮增长周期，国内外宏观环境总体上有利于发展，但发展环境也发生了一些新的变化。主要有四个方面：一是国家在继续加强和改善宏观中，将实施了７年的积极的财政调整为稳健的财政，继续扎紧信贷和土地两个闸门，这将直接增加企业融资成本；二是国家将制定完善并实施更加严格的能耗、物耗、环保、安全等市场准入标准，如与我们有关的农药经营问题，国家将强调要求经营企业要有符合标准的经营设施和场所，否则不给予经营，这将直接导致企业生存成本的上升；三是煤电油运等生产要素供求形势依然偏紧，预计价格仍将在高位波动，并呈“量缺价涨”趋势，如最近油价又出现猛涨行情，将进一步增加企业生产成本，挤压企业利润空间；四是我国将进入加入世贸组织的后过渡期，化肥经营等将对外资完全放开，内资企业面临的竞争压力将越来越大。２．１．３社会文化环境社会的、文化的和自然环境的变化实际上对所有的产品、服务、市场和消费者都有重大的影响。各行各业的组织，无论大小、也无论是盈利性的和非盈利性的，都面临着出为社会、文化和自然环境的变化而产生的机遇与威胁随着社会的发展和人民生活水平的提高，全社会的环保意识和可持续发展的意识在不断加强，人们开始从怀念过去清澈的河水、蔚蓝的天空，到主动防止、抵制产生污染。传统上，化肥农药是一个重污染的行业，生产过程中就会有大量的废水、废气排出，因此企业在生产过程中，应不断提高技术，改进工艺，提高产品的品质和做到合理配比，减少从生产到使用过程中可能产生的污染。如果企业不能及时做到这一点，不仅产品难以销售，形象也会受到影响，企业的竞争能力就会下降，作为农资流通企业应该销售优质环保产品创造自身品牌。２．１．４科学技术环境最近的几十年是人类历史上科学技术发展最快的阶段，从航天科技到纳米技术，从网络、信息到生物工程技术的发展在不仅改变了自然环境、人们的生存方式，也促进了社会的变革。总体来看，技术对企业的影响有：１．技术进步也会改变消费者的消费观。使消费者对产品的质量、技术先进程度有更高的要求，促使企业产品更新换代，提高质量。２．技术进步使产品寿命周期普遍呈现缩短的趋势，迫使企业不得不越来越重视产品开发战略。３．企业正确地制定技术战略，采用适用的新技术，可以在市场上取得长８东南大学硕士学位论文第二章企业战略条件研究期的竞争优势。４．一项新科技的发明，往往给一些旧的行业带来毁灭性的打击，而给一些新兴的行业带来蓬勃生机。５．技术的进步还可以使以前分离的行业或企业联合起来，这样可以降低生产成本，缩短生产过程和周期。６．技术进步还对企业人员素质提出了更高要求，从而影响企业人力资源战略的选择。技术进步尤其是信息技术的发展。增加了企业创新的便利，企业可以在更短的时间内了解Ｎｔｇ，］新所需的信息和知识，但技术创新会涉及到知识产权问题，现在世界各国都逐渐重视对知识产权的保护，中国也是一样，对国内企业而言，由于受人力财力的，许多企业的创新往往是模仿创新，今后模仿创新工作将会受到一些约束。因为这其中涉及到一个“度”的问题，企业必须要学会分清什么是“创新”，什么叫“侵权”。２．２产业竞争环境分析农资流通行业波特五种竞争力模型分析一个企业的经营状况会受到本产业竞争结构的重要影响，迈克尔．波特教授将产业结构分成为５种基本力量：潜在进入者的威胁、替代产品和服务的威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争。如图所示：图２—２竞争的五种力量模型这五种基本竞争作用力汇集起来共同决定着该产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位并且从战略形成的观点来看起着关键作用。一、潜在进入者潜在进入者进入农资流通产业，带有获取份额的欲望，常常也带有可观的资源，如在商贸行业有连锁经验公司，准备进军农村市场，运用营销网络进行农资销售。会对本产业产生冲击，导致产业成本上升，利润下降，影响新对手做出是否进入农资产业的因９东南大学硕士学位论文第二章企业战略条件研究素大体如下：１、规模经济：如前所述，我国的农资流通行业由于经营与农民利益相关生产资料，国家为保护农民利益，对化肥，农药限价，造成利润空间较小，潜在进入企业必须走规模经济之路。２、产品差异：从国内整个化肥行业来看，虽然种类繁多，但除技术含量的差别外，品质相差不大，因此产品差异性并不十分明显。相对而言，企业在市场中长期形成的声誉，才能体现出差异性，当地企业往往在当地市场有较强的影响力。３、资本需求：农资流通企业主要通过规模经济，降低成本求发展，所以进农资流通行业要有足够资金保证。４、销售渠道：潜在进入者需建销售渠道，而销售渠道建设需很长时间才能见到效果，销售渠道是农资流通核心竞争力。５、现有企业的反应：农资流通行业在国内资源允许的情况下己得到较为充分发展，企业数目较多。行业内只有少数企业实力较强，大多数实力不足，只能是市场的跟随者，因此如果有新企业进入，现有企业一般很难制定出有效的反击手段。６、：国家为了保证农药、化肥质量，强调农资流通主渠道，经营资格审批制度，因而潜在竞争者进入受到国家的一些。综上所述，可以得出结论，目前的农资流通行业，是一个进入壁垒比较高的行业，最关键的影响因素自身销售渠道建设需要时间和经济实力。二、替代品的压力农资流通企业经营化肥等产品替代产品竞争压力不大。为了给土地增加肥力，提高农产品的产量，必须要施加一些肥料，以目前的科技发展来看，除了化肥，就只能选择有机肥，但经过多年的实践证明，只施用有机肥的土地，作物的产量只能达到施用化肥土地的一半，完全不可能和化肥的效果相比，所以，就产业而言，暂时没有替代的产业。可见，竞争主要来自产业内的企业。三、供方的讨价还价能力农资流通企业经销化肥等产品。它由上游的化肥生产企业给出。供方的谈价能力一般由以下几个因素决定。ｌ、供方产生的集中度：中国生产高品质化肥厂家总产出量不能满足国内需求，每年国家需进口部分优质化肥。，又都是行业中的大型企业，因此，供应商的集中度高，农资流通企业对优质化肥没有谈价能力。但价格也不会过于偏离价值，因为国家对化肥的价格能力较强。２、从交易量来看：以生产复合肥为主的中小企业型企业每年的产品供应量较大，因而苏农公司有较强谈价能力。３、产品的差异化程度：化肥产品质量的差异化较小，关键在于运输成本和获取的１０东南大学硕士学位论文第二章企业战略条件研究方便程度。４、后向一体化的可能性：大型农资流通企业有较强网络资源，为了保证稳定的货源、满足市场特殊需要，有后向一体化的能力，但最终能否实施还要依靠国家对化肥工业的整体规划。综上所述，农资产业内的企业只是价格的接受者，基本没有谈价能力。不过这些价格都在国家的的范围内，企业也不可能有太多的谈价能力。四、买方讨价还价能力大型流通企业的买方有两部分：一是作为最终消费者的农民，一是分销商．中小型流通企业的买方就只有农民。作为最终消费者的农民是分散的，购买量是小的，议价能力应该是很低的。但其实起起决定作用的不在于此，而在于农民的购买能力。当农作物的收益过低甚至是负值的时候，农民就可以选择不种或少种，农资也就没有销量，所以从这个角度讲，农民又有着较高的议价能力。另外，国家一直在化肥等农资价格，因此作为农资生产流通企业不可能有太大的定价的空间。所以，农资流通企业也没有很强的定价能力。五、现有竞争企业之间的竞争一个产业之中，最激烈的就是同产业内企业的竞争。因为不论其它四个因素有多强大，产业的生存环境有多恶劣，产业总有利润的空间，产业内的企业总能找到生存下来的理由，而产业内企业进行竞争的时候，往往就会有消灭对方的想法，就是一场你死我活的斗争。１、竞争者的多寡及力量对比：目前产业内竞争者繁多，有中农集团、中化团，有栖霞山化肥厂等国家重点建设的大型化肥企业，有省、市、县农资流通企业，农技三站，每家企业都想改善其竞争地位，使得产业内竞争激烈。２、市场增长率：化肥是消耗品，每年都要重新施用。２００４年，我国的化肥消费大约在４０００万吨，江苏的土地施用量为３３７万吨，这基本达到我国化肥消费的最大值，影响今后的施用量主要有两大因素：一方面国家对土地保持力度的加大，所以会有微小上升，另一方面国内生产的化肥在施用过程中的损耗较大，实际吸收率只能达到５０％左右，随着技术的发展，化肥的无谓损耗将减小，这样化肥需求量就会减小，两种力量相互作用的结果是，市场的消费量在缓步上升。表２一ｌ江苏化肥年施用量１９９０１９９５２００２单位：万吨２００３２００４总量资料来源：２０２２１．７９２９２．７７３３５．４５３３８．ＯＯ３３７．５３０４年江苏统计年鉴３、库存成本东南大学硕士学位论文第二章企业战略条件研究农资化肥产业的库存成本一般比较高，由于化肥销售季节性较强，而化肥生产企业生产要求连续强，农资流通企业行业特殊性，要求有一定贮备量，所以库存成本一般比较高。４、产品的差异性农资流通企业经营的产品同质性很高，品质的差异性小；受以前国家化肥统购统销方式的影响，现有企业的品牌意识比较薄弱，行业内几乎没有著名的品牌；少数企业近几年由于连锁需要，加强品牌管理，形成一定品牌优势。５、退出壁垒由于农资流通没有很多专用设备，主要是采配、仓储、营销、网络建设，人才通用性强，退出壁垒低。综上所述，农资流通行业并没有实现完全的市场化，还存在很多国家的干预，因此产业的竞争压力小于完全放开的市场，但国家的也使农资产业不可能成为一个暴利的产业。现在，国家为提高农资产业的效率，推动资源的合理配景，降低运营成本，逐步实行市场化的举措，这为企业带来了更大的竞争压力，也带来了良好的发展机遇。六、主要竞争对手分析目前，苏农公司的销售目前主要在江苏地区，销售量占江苏市场份额较大，据统计约占市场份额４０％。苏农公司在国内的主要竞争对手是中化化肥公司和中农集团公司在江苏的分公司（一）中农集团公司中国农资集团公司是全国性专业经营化肥、农药、农膜等农业生产资料的特大型企业，拥有２．３３亿元净资产总值，信誉卓著、彰显实力、２５００名员工、７个全资子公司、２９个有限责任公司、１８个联营复合肥企业、７个大型仓库、５条铁路专线、２座万吨级吗头，奠定了公司经营体系的核心。具有农资商品进出口经营权，最大的农资流通企业和国家指定的两家化肥进口代理窗口之一，在保证国内农资供应、稳定农资市场方面发挥着主导作用。最近中农资集团公司特许河北省农资总公司加盟，采用连锁配送的新经营形式，共同探索我国农资新型经营服务网络。通过合作整合资源，双方将构筑新型销售网络，统一协调运作，扩大市场份额。据了解，中国农资集团公司目前正在运作与其它地方的联合和合作，目的是建成以中国农资集团公司为核心企业、源头上和有一定优势的生产企业联合、销售上和各方流通企业联合，通过开展连锁配送，下端延伸到农村的全国性农资经营网络，以便将质优价廉的农资送到田间地头和农民手中。雄厚的资金，强大的营销网，特殊支持，是中国农资集团公司的整体优势所在，但中国农资集团公司目标市场太大，造成部分区域市场竞争力一般。根据统计中农江苏分公司在江苏网点只有１５个，没有形成规模，销售量约占市场５％，同质产品销售价格没有优势，在江苏区域竞争力比苏农弱。（二）中化化肥公司１２东南大学硕士学位论文第二章企业战略条件研究中化公司是一家在中国化肥产业中处于领先地位的企业，其业务范围包括化肥的进口、生产及销售，在国际化肥领域以及对保障中国化肥市场稳定供应具有重要影响。拥有４．３３亿元净资产总值，信誉卓著、新彰显实力、３５００名员工、座万吨级码头，奠定了公司经营体系的核心，１５个全资子公司、４０个有限责任公司、１１个联营复合肥企业、ｌ７个大型仓库、１５条铁路专线、４国家指定的两家化肥进口代理窗口之一，在生产资源开发、营销网络、农化服务、内陆物流等方面有独特优势。国内化肥生产资源开发方面，中化化肥大力推进磷复肥资源投资，积极发展氮肥和钾肥资源投资，近年来在云南、贵州、重庆、福建、湖北、山东等省市投资建设或并购的大中型化肥生产企业多家。在产品研发领域，与中国农业大学合作成立“中化化肥农大研发中心”，多项研究成果在业界引起了很大反响海外资源获取方面，中化公司是中国赋予的两大化肥国营贸易渠道商之一，承担着从国际市场上获取优质化肥资源为我国农业发展服务的社会职责。依托于母公司中化公司的支持，中化化肥每年从海外市场获取的优质化肥资源占中国进口化肥总量的近一半，为满足国内短缺的优质化肥资源需求以及农业的健康发展发挥着至关重要的作用。营销网络体系方面，按照上下游产业协同发展的战略，中化化肥大力推进国内营销网络建设，初步形成了包含公司总部、分公司、分销中心和直销店四个层次，运作高效、管控有序的营销网络体系，为自有产品和国内外厂家提供网络通道，及时将农民需要的各种农业投入品和服务直接配送到基层农村。中化化肥营销网络建设得到了国家有关部委的高度重视，农业部将其作为全国首家农资连锁经营重点企业给以引导和行业示范。农化服务体系方面，中化化肥面向农民建立起了一整套完备的农化服务体系，一是组成了一支农化专家服务队伍，以聘请农业院校的教授和各级农业技术推广人员为主，常年奔波在全国各主要农业省份，深入到田间地头为农民提供施肥技术指导。二是通过广播、报纸等媒体对农民做科学施肥知识讲座，并提供相关服务。中化化肥与人民广播电台合作创办了公益性栏目一《中化农业广场》，坚持每天向农民听众传播种田知识，解读国家，提供市场信息等。三是开设了８００全国免费服务电话，特聘农化专接听农民朋友的电话，解答基层农户提出的各种问题。四是每年制作１亿多份产品知识手册，免费赠送给农民，指导他们识别真假肥料，介绍科学施肥常识，深受广大农民的欢迎。内陆物流体系方面，中化化肥初步建立起了覆盖主要农业省份的内陆物流体系，主要利用铁路、海运等方式运送。支持与保障体系方面，公司业务的快速发展，催生和塑造了一支秉承“诚信、合作、善于学习；认真、创新、追求卓越”理念的员工队伍，并建立起一套科学规范的人力资源开发和管理系统，为中化化肥事业的发展提供了坚实的基础和有力的保障。不断推进信息化建设已成为中化化肥提高市场竞争力的重要战略举措，通过引进ＥＲＰ系统和建东南大学硕士学位论文第二章企业战略条件研究立分销管理信息ＤＭＳ系统，形成了以物流、信息流、资金流为一体的经营与管理体系，优化过程管理和风险管控，有力地支持和保障了公司整体战略的实施。中化集团是内地最大的化肥进口商和供应商，每年化肥进口量占全国的６０％以上，化肥业务收入也占整个集团主营业务收入的５０％以上。通过中化化肥公司状况描述，中化化肥公司在农资化肥产业中处于领先地位，有很多地方如资源获取，营销网络服务体系，农化服务体系，物流配送，支持与保障体系等方面整体优于苏农公司，但由于目标市场太大，中化江苏分公司在江苏建立网点２１个，销售量占本地市场１１％，是苏农公司在江苏区域主要竞争对手，区域竞争力低于苏农公司。２．３外部因素评价矩阵（ＥＦＳ）根据以上对宏观环境和化肥产业结构分析的相关信息，摘取关键因素并制定相关外部因素评价矩阵（ＥＦＥ矩阵）建立外部因素评价矩阵（ＥＦＥ）的步骤如下：ｌ、列出在外部环境因素分析中确认的各种因素：分为机会和威胁，并对他们赋以权重，其数值范围为ｏ（非关键因素）到１．００（非常关键因素）。并且所有因素的权重之和为１。２、按照公司目前的战略对各团素的有效反映程度进行评分，范围为１（反应效果很差）、２（反映效果较差）、３（反应效果较好）和４（反应效果很好）．３、用每个因素的权重乘以评分，得到每个因素的加权分数，然后将他们累加就得到公司的总加权分数。这里需要注意的很重要的一点是，透彻理解ＥＦＥ矩阵中所采用的因素比实际的权重和评分更为重要。表２—２苏农农资连锁公司外部因素评价矩阵（ＥＦＥ）外部关键因素机会１、享受国家的包括税收、电费、运费在内的优惠。２，国家重视农业生产、保护农民利益，农民收入增加。Ｏ．１Ｏ．１５０．０５０．０６Ｏ．０９Ｏ．０５３３３２４２０．３０．４５０．１５０．１２０．３６０．１０权重评分加权得分３、要求强化农村商品流通体系建设一４．、江苏地区交通发达，增加了运输的便利。５、农资行业形成知名品牌很少。６、对知识产权的保护增加。１４东南大学硕士学位论文第二章企业战略条件研究威胁１农资流通企业产品同质度高，竞争力不明显．２、加入ＷＴＯ后，国外企业和产品进入，对市场有冲击．０．０８Ｏ．１２０．１２３３Ｏ．１６Ｏ．３６０．３３、国家控制经济发展速度，煤电油紧张，企业贷款难度增加。４、社会进步，对技术和环保的要求增加。５、农资产业部分走向市场，总量过剩，企业竞争加剧。Ｏ．０８０．１２３４０．２４０．４８总计注释：１．００２．９６１、各项关键因素的权重通过专家调查问卷，结合ＡＨＰ分析法分析，由笔者赋予可能有失偏颇．２、评分分值经苏农公司内部调查和公司主要顾客访谈情况对比得出．结论：苏农公司的总加权分数为２．９６，高于平均水平２、５，说明苏农公司目前总体发展在应对外部环境还是做得比较好的，形势较为有利。国家重视“三农”，省在国家及省级相关部门都明确将大力推进和重点扶持发展农资连锁经营，为公司的发展提供了良好的机会。资金是企业发展的重要因素，资金不足会严重影响企业的发展，加入ＷＴＯ后，国外企业和产品进入，对市场有冲击，对苏农公司有一定压力。２．４内部经营条ｆｔ－Ｃｔ析企业内部经营环境分析旨在分析影响企业发展战略的重大内部因素。其目的是从整体上确立企业的战略制定与实施的内部基础，并由此寻找企业内部的优势力量和弱点的所在，对内部经营条件的分析从企业价值链和企业资源能力分析着手。２．４．１企业价值链分析价值链是由迈克尔波特首先提出的。价值链理论认为，每一个企业都是设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。价值链则提供了一种系统的方法来将价值创造过程分成一些相互分离的活动，是判定竞争优势井创造和维持竞争优势的一项基本工具。波特将价值活动分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是指涉及产品的物质仓ｑ造及其销售、转移和售后服务的各种活动，包括内部后勤、生产作业，外部后勤、市场和销售、服务等等。辅助活动对基本活动提供支持，包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基本设施建设等等。每一种价值活动都决定了一个企业在成本方面相对竞争能力，企业利润则是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。后来的学者对价值链理论又进行了扩展，认为企业只是价值生产的一个环节，所以东南大学硕士学位论文第二章企业战略条件研究价值链并非只局限于单个企业内部，应该包括从原材料供应到产品再循环等所有环节。因此，价值链被分成行业价值链和公司内部价值链。行业价值链包含行业中所有的价值劬造活动，它始于基本原材料而终止于运送给最终客户的产品。公司内部价值链因不同公司的情况而有差异，本公司是农资流通企业，其公司内部价值链有两条，一条是主价值链，如采购、仓储、配送、销售，售后服务等；另一条是辅助价值链，如财务、办公、后勤、人力资源等。／企业基础设施人力资源管理网络技术开发支？持？性＜活＼动ｌ、’念销售售后服务＼财务配送后勤采购仓贮夕。基本活动图２－３农资流通零售业价值链图一、基本活动分析１、采购：苏农公司的货源采购比较复杂，采购原物品包括氮、磷，钾肥和几种特种肥等，品种虽然不多，但数量较大，要从近百家农资生产企业中调选产品。苏农公司采购比较规范，实行集中采购，并且对采购过程中每个关键点严格把关，降低了成本。ｌ采购部门根据自身经营范围，通过对货源供应商进行评估与选择，保证供应商具有满足本公司、顾客的要求提供产品或服务的能力，建立供应商档案，通过评估，将直接提供农资产品及服务的供应商分为两类Ａ类供应商：具有战略合作基础的供应商。Ｂ类供应商：合格供应商或潜在的战略合作供应商并且推行高标准整合供应商并构建“金字塔”的方案供评估选择。以关键评价指标把现有供应商队伍分为三个档次，位于“金字塔”顶端的是质量好，讲诚信、长期合作、直接提供农资产品的供应商合作规模较大（年合作额度５０００万元以上或合作量占其产量１／４以上）的供应商，称为战略合作对象。位于“金字塔”中间部分的是质量合格、重视合同的供应商，称为合格供应商或潜在战略伙伴。位于“金字塔”底座的是具备一定实力但产品质量及合作量尚不够稳定的供应商，称为潜在的合格供应商。每一层次均有１６东南大学硕士学位论文第二章企业战略条件研究同类产品供应商构成竞争关系。对每一层次都实行动态评价管理，据于顶端队伍末位的，可淘汰为合格供应商：合格供应商达到战略伙伴评价指标的可加入“塔顶队伍”并享受提高采购比例和首选合作的优惠，其它层次类推。“金字塔”有利于优胜劣汰。２、采购部门根据市场行情和营销部门反馈信息编制采购计划，下发采购订单，进行采购，由于苏农连锁公司采购数量较大，采购程序规范，议价能力较强。２、仓储：苏农公司由于经营的化肥、农药等产品具有季节性特点，而且根据苏农公司规模，并且对有些产品取得江苏总代理特点，形成每年需要仓储农资数量较大，并且重要。公司物流配送中心（以下简称物流配送中心）作为存货及仓储管理的职能管理部门，制定规范仓储管理规程。物流配送中心管理的存货包括：公司付款后在厂、在途的商品；从采购中心接收商品后，根据营销部门所报的流向将商品发运至客户（包括外部客户、分支机构、加盟店等，下同）指定地点前的商品；营销中心及所属分支机构、加盟店的库存；各营销部门自采的商品。物流配送中心管理的仓储设施包括：配网点所在地仓库、公司及网点临时租赁的仓库等。由于公司自身仓储力量有限，借助专业仓储公司力量，搞好仓储，并且对仓储供方进行资格审查。借助外力，公司克服了自身仓储能力和连锁规模快速发展不协调矛盾。３、配送：物流配送中心负责对公司内部配送体系的服务和管理。各配送中心、分公司、超市、控（参）股有限公司对相应范围内的零售商的配送供应由各自负责。为充分体现公平、公正、公开，物流配送中心根据成本节约、服务至上的原则，定期组织运输招标，选择合适的货物中转代理单位。农资商品的配送由专业运输公司自己负责，通过公路或水路运输到各个销售点那里，货车限载，公路运费的上升增加了公司的成本．目前苏中地区也通了铁路，铁路的运费低廉，为今后公司扩大苏中销售市场提供了便利条件。４、营销：苏农公司营销活动是本公司主要活动，营销部是营销职能部门，负责制定公司营销方针，掌握市场动态和发展趋势，扩大销售网络，与主要经商、客户建立长期稳定的合作关系。苏农公司有较强营销队伍，约１６０人，有强大的销售网络，２００４年有网点总数６０８个，公司考虑区域性营销特点，营销中心下设五个分部，指导网点销售工作。目前营销部坚持细分市场原则，做到渠道经营和深度营销。改“做业务”为“做网络”，根据公司网络布局，明确目标市场，已经建立的直营网点要建立客户档案和社会人文、农业状况档案，并根据自身的目标区域市场特点，制订全年的营销计划和分季度、月度计划，制订分品种的市场份额目标、客户份额目标；直营网点要帮助和支持主要合作伙伴、优良客户开展营销工作，提高客户份额，条件符合的要及时吸纳到加盟队伍来，要通过建立稳固的零售终端网络，提高营销链的整体效能和市场竞争能力。在江苏区域内与竞争对手比较有绝对优势。５、售后服务：农资售后服务包括物品运送和农技技术服务，化肥等农资的售后服务主要的是帮助农民解决问题。农民由于自身因素的，并不能很好掌握各种化肥的１７东南大学硕士学位论文第二章企业战略条件研究科学使用方法，所以要得到专业人士的指点。目前这些工作都是农业“三站”在做，苏农公司参与较少。这也是国内农资企业的通病，认为农资流通企业只应该负责销售，科技支持应由其它部门去做。苏农公司作为农资流通较大企业，应该考虑农资科技服务体系建设，提高公司品牌形象。二、支持活动分析ｌ、企业基础设施：苏农公司几年来的发展在管理上建立了严格的管理制度，通过投入，引进ＥＲＰ系统和建立分销管理信息ＤＭＳ系统。自建部分区域仓储中心。２、人力资源管理：苏农公司的人力资源管理由人力资源部负责，主要内容包括人员招聘、考核、工资福利、培训教育、社会保险等等，对员工的培训采用多种形式。公司主要的人力资源的构成包括管理人员，营销人员、财务人员。营销人员是企业的基本职员，都有较强的营销能力。３、网络技术开发：公司以目前自己连锁需要，逐步实现信息电子化，信息系统建设水平提高较快。目前公司通过引进ＥＲＰ系统和建立分销管理信息ＤＭＳ系统，形成了以物流、信息流、资金流为一体的经营与管理体系。通过网络技术开发加速企业内物流速度，提高整个企业资金周转率。４、财务：苏农公司是连锁企业，连锁企业资金是连锁企业发展瓶颈，苏农公司由南京红太阳集团参股，拓宽了融资渠道，提供了资金保证。公司财务部积极推行红太阳集团“四统一分”的财务管理模式，在“四统一分”的框架下，以内部银行作为公司内部控股公司、分公司资金流程的中枢，以资金统一管理和集中运作为核心，调剂资金余缺，发挥资金最大效能。公司对各控股公司、分公司所有的财务人员实行总部统一委派、工资统一发放，财务人员的奖金分配实行由所在单位与财务部门双重考核，起到了良好的管理效果，强化了资金流。加强往来账款的管理力度，定期公司财务部还组织加强了对清收应收账款，加快资金周转速度。针对往来帐款管理中存在的薄弱环节，公司加强了对应收帐款日常跟踪管理，定期对往来帐款进行帐龄分析，并及时提交公司总经理；及时与各营销部门、业务员、往来客户进行对帐，以确保往来帐款余额的准确性与及时性；对各往来帐户的管理做到日日有数据，月月有分析；加大对呆滞款的清理力度，确保公司往来帐款损失降到最低限度。２．４．２企业资源能力分析企业资源包括企业人、财、物、设备、管理、技术、经验、产品、原材料、信息、市场等多种要素，是企业战略要素的总和，是企业战略实力的综合体现。显然，江苏苏农具有的资源实力，确定了公司所能选择的战略范围，也反映了公司战略能力，因而也决定了公司战略地位、战略方向与战略目标。下面将对公司所拥有和控制的资源状况进行逐一分析。一、企业治理结构１８东南大学硕士学位论文第二章企业战略条件研究江苏苏农初步建立了股权多元结构和现代企业法人治理结构。２００３年底，为了把“苏农”尽快做大做强，在省供销社的统一领导下，公司股权多元化合作取得了实质性进展，国家重点高新技术企业和星火科技示范企业、国内上市公司——南京红太阳集团股份公司与长江生命科技国际有限公司共同投资参股“苏农连锁”，实行优势互补。同时，公司进一步规范建立了法人治理结构，为全面推行现代企业制度，完善科学决策机制提供了有利条件。二、人力资源公司所有的人力资源状况将影响公司的现在和长远的发展。企业文化也是人力资源管理的重要内容，因为个人能力的发挥不仅取决于个人的素质，也取决于企业的整体氛围。１、人员结构：苏农公司现有的员工数量为６００人、学历普遍较高，专科以上学历占百分之六十。公司拥有一个稳定而团结的企业核心管理团队，这支团队经历了时间和各种困难的考验。公司还拥有可观既有营销理论又有营销实践的专门管理人员，是公司得以省内建立起规模庞大的销售网络的主要力量。同时公司还拥有一定数量财务、物流、信息技术等专业技术人员在各主要部门发挥作用。公司董事长和总经理及中层经理多数从事农资化肥行业生产经营已有１０年以上的历史工作经验都比较丰富，这也是企业的竞争优势之一。但为更高层次的企业规划和市场调研推广服务，现有人员不能满足。２、人才培训与开发人才的培训与开发是人力资源战略的重要组成部分．苏农公司的人员培训制订激励、奖励措施，实施在岗自学鼓励和提升学历的奖励办法，初步建立岗位培训、继读教育和委派进修相结合的人才提升体系。３、人才激励激励包括“正激励”和“负激励”，公司运行过程中实施的“正激励”主要是奖金，职位提升。“负激励”主要是批评教育，罚款。目前，公司股东的激励方式主要有两种，一是分红，另外一种激励是对未来良好的预期，这是最关键也是目前最有作用的激励方式。苏农公司以前没能切实按照“基础工作决定基本工资、考核目标决定绩效工资”和“部门主管实行年薪考核”的原则要求，制订《薪酬管理制度》，建立科学、合理和正确引导的薪酬体系，真正实现“工资靠业绩、去留靠贡献、薪酬靠绩效”４、专业团队的建立公司的专业团队应包括：策划团队、管理团队、营销团队等等。但由于企业的规模不断扩大和管理理念不断更新的原因，公司至今建成了团队战斗力需进一步提高．５、企业文化企业文化的一般定义是指企业全体成员共有的，并且代代相传的一种信仰、期望和价值观。江苏苏农在其发展历史中，也形成了一些企业特有习惯、作风和价值标准苏农１９东南大学硕士学位论文第二章企业战略条件研究理念：诚信为本服务至上合作共赢勇争一流。苏农精神：团结实干进取创新。企业文化应该是企业创造公认行之有效的行为模式，并且被不断传授给新的员工。企业文化还规定了企业全体成员的行为准则，它通常体现在企业特有的惯例、仪式，流传的事迹、使用的语言、信奉的价值观、推崇的先进人物，等等方面。而江苏苏农还没有一套完整的、自己企业特有的、全体员工都认同的行为准则，在公司制定的行为规范中，却经常能发现模仿其它一些知名企业的痕迹．这里有公司的历史较短、缺少足够积淀的原因．另外，员工来源的复杂性增加了行为一致性的难度．而这也与一直以来公司的领导者没有有意识地去建设企业文化有关。公司的领导者应该意识到企业文化的力量。企业文化往往通过对企业管理层的行为施加特别重要的影响，而影响到企业发展战略的制定和实施。同时，企业文化的这样一些重要作用，也是公司的领导者所追求的目标：１）使员上产生认同感，给企业带来凝聚力；２）有助于使员工将企业和集体利为员工规范自益置于自身利益之上：３）有利于维持企业这个社会系统的稳定；４）己的行为提供了指导。公司应该根据连锁特点，加快自身公司强势企业文化建设。三、财力资源苏农公司是连锁企业，连锁企业资金是连锁企业发展瓶颈，苏农公司的财力较雄厚，２００４年，苏农公司实现销售总额（含加盟店）３０亿元，同比增长８７．５％，其中，直营销售２３亿元，同比增长１３０％；合并报表销售１２．８２亿元，同比增长１２６％。全年实现报表利润１２４５万元，同比增长１０２％。近期苏农加快改制重组步伐苏农公司虽然进行过改制，但原股本结构不够合理，且资本偏少，只有２０００万元，其中部分是固定资产，以原有的状况要想实现苏农快速发展，承担起全省农资龙头企业的重任，是不可能的，因此，寻求战略性合作，成为公司实现快速发展的唯一选择和捷径。在省社的正确领导下，经过一年多的探索、谈判和磨合，公司终于在２００４年元月份实现了战略重组，国家重点高新技术企业红太阳集团、长江生命科技国际有限公司投资参股“苏农”，使“苏农”的股本由原来的２０００万扩大到６０００万，为公司实现跨越式发展奠定了坚实的基础。目前公司积极争取上市，拓宽外部融资和资本运作新路子。四、物力资源公司拥有５０００平方办公大楼，各部门配有现代化的办公设旌，有２个大型仓库，ｌ座万吨级码头，控股大丰劲力化肥厂。五、市场资源公司网络建设也取得了新的进展，目前，苏农连锁网点已发展到６０８家（其中直营店３８个，加盟店５７０个），同比增长２７％。这是苏农公司最重要的资源之一，也是苏农公司最引以为荣的点。有了这一资源基础，公司在制定企业战略时，可以将眼光放得更长远一些。但是，如此重要的资源也反过来要求企业具备管理、控制和运用好它的能力。市场资源不同企业拥有的厂房、设备、资金等资源。如果企业不能对这资源很好地管理和维护，是很容易丧失。不仅是顾客和市场，供应商也可能失去。因此，公司必须坚东南大学硕士学位论文第二章企业战略条件研究决树立以市场为导向，以顾客多企业工作的中心的观念，精心培育和维护市场资源。六、供应链方面资源苏农公司经销的产品供应企业，同样是公司赖以成功的重要资源之一。在一个完整的价值链中，对一经销企业，上游的供商与市场同样重要。产品供应的稳定，及合作企业的紧密配合，是企业能够快速响应市场需求的重要证。否则，不仅会错失良机，也领企业的信誉受到损害。农资连锁的特点决定了必须有足够的资源对连锁网络进行支撑，要完成交给的任务，也必须有充足的资源。因此，我们十分重视资源基地的建设。公司采购中心组织采购人员对原有供方市场进行了全面的梳理、调查、分析和甄别，确定以“产品质量稳定、社会认知度高、资信可靠”的供应商为主要合作对象，并与之建立长期战略合作伙伴关系。一是巩固一批老的基地；二是恢复与省内厂家的合作关系，尽可能增加供应量；三是拓展一批新的供应厂家，并通过资本链接的方式积极与化肥生产企业合作，密切厂商联合，稳定货源渠道，实行联储联销，与工厂真正结成长远的战略伙伴关系。去年以来，公司己与山东瑞星生物化工有限公司进行了初步合作，定牌生产了“东平湖一苏农”牌尿素，并已供应到江苏市场。公司近期投资控股了大丰劲力化肥有限公司，２００５年将进一步扩大生生产能力，新增复合肥生产能力２０万吨；四是改善与国内两大进口商“中农”、“中化”的合作关系，稳定和争取进口资源。通过多方努力，２００４年“苏农”在江苏实现了“第一供货商”的目标，成为名副其实的龙头企业，受到了省的充分肯定和社会同行的认同。但资源品类及采购组织、配送能力与连锁网点大幅扩张的需求仍不相适应，制约连锁企业发展。七、无形资产ｌ、公司拥有信誉度较高的苏农品牌，高度重视品牌建设和维护工作。去年以来，公司在网络规范化建设方面进一步强化。网络部专门研究制定了网点形象规范化标准，并组织分类验收。公司为每一个连锁网点统一制作了形象展示和服务承诺标牌。根据网络维护的需要，新拟订或修订了一系列网络监管、维护制度和规定，如《关于进一步规范发展加盟店的通知》、《认真执行、严格自律的通知》、《重申加强商品质量管理的通知》、印发《公司网点店面形象评比标准》等等。根据公司建设信息化管理系统的计划，对ＥＲＰ管理软件进行了比较分析和论证。公司还不断完善对外宣传的“窗口”，对苏农连锁网站进行升级，开通了内部网，广泛展示苏农形象，苏农连锁的品牌形象和社会影响得到进一步提升和扩大。２、苏农公司和有关部ｆ１关系良好。凭借自身的实力和长时间的交往，２００４年，在省社领导的关心和支持下，苏农抓住了支持“三农”的机遇，争取了一系列的优惠，被省列为三十家重点支持的服务业企业。在具体项目上，经过公司的组织运筹，相关部门的具体工作，我们争取到了６０００万国债项目、省级化肥储备项目、国家化肥储备项目、省级基建拨款项目、救灾化肥招标项目等，这些都实实在在地增强了苏农的影响力，提升了品牌形象，确立了苏农在、市场中的地位，为下一步苏农发展打下东南大学硕士学位论文第二章企业战略条件研究了坚实基础。八、企业战略能力苏农公司的战略由总经理和副总经理、各部门经理制定，企业缺少必要战略研发机构和人员，总经理在做出决策时一般通过最直接的信息和市场反应，因此战略决策能力稍弱。苏农公司拥有的有价值的企业资源是丰富的，这也是公司内部优势所在。公司发展战略的制定，需要以这些优势资源为依托。而公司发展战略的实施，也有赖于对这些资源的充分运用和整合。但有一点需要指出，在战略的制定和实施过程中，公司应客观地评估各种资源的价值，尤其不应忽视因存在的一些问题和不足而造成的资源减值。２．５内部因素评价矩阵（ＩＦＥ）根据以上对企业内部各种因素的分析，抽取其中重要因素，加以评价，形成下表：（具体操作方法同外部因素评价矩阵）表２—３苏农公司内部因素评价矩阵０ＦＥ）内部关键因素优势权重评分加权得分１、苏农品牌有一定的品牌知名度和美誉度２，员工整体素质较高。３、公司融资能力较强。４、营销网络建设较好，销售网点众多。５、公司内部责权明确，管理层团结。６、和有关部门关系良好。７、建立并运行ＥＲＰ系统。劣势ｌ、公司文化建设力度不够。２、公司经营成本较高。３、周转率资金低。４，资源品类及采购组织、配送能力与连锁网点扩大不同步．５、薪酬体系与公司发展不协调。合计Ｏ．０８Ｏ．０５０．０７０．１０Ｏ．１５０．０５０．０８４３３４３３４Ｏ．３２Ｏ．１５Ｏ．２ｌ０．４０Ｏ．４５０．１５０．３２Ｏ．０８Ｏ．１００．０７Ｏ．０８０．０９１．ＯＯ２１２２２Ｏ．１６Ｏ．１００．１４０．１６Ｏ．１８２．７４注释；１、各项关键因素的权重，通过专家调查问卷，可用ＡＩ－ＩＰ分析法分析，由笔者赋予，可能有失偏颇。２、评分分值经苏农公司内部调查和公司主要顾客访谈情况对比得出。东南大学硕士学位论文第二章企业战略条件研究结论：苏农公司的最后评分为２．７４，高于平均分２．５０，说明苏农公司总体内部优势高于平均水平。进行深入研究可以发现：苏农公司的优势在于市场营销网络和品牌，而劣势主要在于经营成本较高，资源品类及采购组织、配送能力与连锁网点扩大不同步。东南大学硕士学位论文第三章企业发展战略的制定第三章企业发展战略的制定企业发展战略的制定，是在分析了苏农公司所具备的战略条件之后的要进行的下一步工作，也是本章要讨论的问题。在战略制定之前，需要先行确定企业的使命和战略目标，从而为战略的制定和实施明确方向。之后，根据上一章对企业的战略条件分析得到的结论，提出适当的战略方案以各选择。最后讨论的是战略实施的途径问题。战略实施途径与制定的战略是否兼容，是战略能否从制定走向成功实施的重要保证。３．１确定企业的使命和战略目标在制定战略方案之前，有必要确定这个企业的使命和战略目标。这是因为，企业的使命和战略目标，是每一家企业有别于其它企业的独特的存在的原因和目的。企业发展战略的制定及以后的实施，都必须以企业的使命和战略目标作为指针和方向，为实现这一使命和战略目标服务。彼得·德鲁克曾说过：一家公司不是由它的名称、公司章程和制度，而是由它的使命来定义的．只有一个清楚的关于公司的使命的定义，才能够使得公司的目标变得清晰和具有现实意义。德鲁克并且认为：设立清晰的企业远景和使命是战略规划者的“首要责任”。正因为如此，在本章的开头，首先讨论确立企业的使命和战略目标的问题。３．１．１确定企业使命的意义和应注意的问题自从彼得·德鲁克开创性的工作以来，越来越多的企业热衷于制定和表述自身的使命。但是很多企业只是认为这是一种时髦，并非出自真正的使命感。而只有当一家企业确实出于发自内在的需要来制定和表述其使命的时候，由此确定的企业的使命才具有实际的指导意文。但是，回答这个问题，或者说确立企业的使命，需要注意这样几个问题：首先，企业的使命表达的是一种态度和观点，而不是具体的细节。一个好的企业使命应该具有宽阔的视野，应该容许各种可行战略的存在，而不是扼杀员工的创造性。同时，应该协调好与企业利益相关的各方面的关系，注意保持企业适应变化的外部环境和内部关系的灵活性。其次，企业的使命必须以顾客为导向，必须要反映顾客的期望，一个好的企业使命要能够识别本企业的产品对于顾客的用途；不是要告诉顾客企业能提供什么产品给他们，而是要让顾客认识到他们从企业这里能得到的观念、情感和利益。最后，企业的使命必须体现企业应承担的社会责任。作为现代企业，制定战略时不仅应考虑对股东或所有者负责，也必须考虑对公众利益负责。企业的使命应向社会公众２４东南大学硕士学位论文第三章企业发展战略的制定传递这样的信息：我们是以对社会负责的方式从事生产经营活动的。３．１．２苏农公司的战略目标与企业使命苏农公司的战略目标是要表明它要成为一个怎样的企业。基于苏农公司的实际状况，其战略目标可以确定为：苏农公司成为省级第一、全国一流的农资连锁知名企业。这一战略目标的设定，能够为企业的发展指明长远的奋斗方向，为企业发展战略的制定提供一个广阔的平台，同时它也是一个经过努力完全可以达到的远景目标。而对于苏农公司的企业使命，基于恰当表述的若干要求，本文提出以这样的表述来确立：为三农＜农业、农村和农民＞发展努力创造和提供即时周到服务。这样的表述可以很好地体现苏农公司的经营哲学、自我认知、以及他们对顾客、员工和社会的关切。作为战略管理的第一步，企业使命的表述为后续的所有战略选择决定了方向。３．２制定可选择战略制定可选择战略制订可选择的战略有多种方法，比如：威胁．机会．弱点．优势矩阵，战略地位与行动评价（ＳＰＡＣＥ）矩阵，波士顿（ＢＣＧ）矩阵，内部－－＃ｂ部＜ＩＥ＞矩阵：大战略矩阵等等，本文选择其中的一种进行分析。威胁一机会一弱点—优势（ＳＷＯＴ）矩阵该矩阵是帮助制定如下四类战略的重要匹配工具：优势一机会（Ｓ０）战略，是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。所有企业都希望处于这样一种状况：即可以利用自己的内部优势去抓住和利用外部事件变化中所提供的机会。当企业存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当企业面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁以便集中精力利用机会。弱点一机会（ｗ０）战略的目标是通过利用外部机会来弥补内部弱点。适用这一战略的基本情况是：存在一些外部机会，但企业有一些内部的弱点妨碍着它利用这些外部机会。一种可能的ｗｏ战略是通过与在这一领域有生产能力的企业组建合资企业而得到这一技术。另一种ｗｏ战略是聘用所需人才或培训自己的人员，使他们具备这方面的技术能力。优势一威胁（ｓＤ战略是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。在很多产业中，竞争公司模仿本公司的计划、创新及专利产品构成对企业的一种巨大威胁。弱点一威胁（ｗＤ战略，此时企业完全处于劣势，战略制定的目的旨在寻找减少内部弱点、同时回避外部环境威胁的防御性技术。东南大学硕士学位论文第三章企业发展战略的制定表３一ｌ苏农公司ＳＷＯＴ矩阵优势一Ｓ１、劣势一Ｗ１、公司文化建设力度不够。２、公司经营成本较高。３、周转率资金低。４、资源品类及采购组织、配送能力与连锁网点扩大不同步。５、薪酬体系与公司发展不协调。苏农品牌有一定的品牌知名度和美誉度２、员工整体素质较高。３、公司融资能力较强。４、营销网络建设较好，销售网点众多。５、公司内部责权明确，管理层团结。６、和有关部门关系良好。７、建立并运行ＥＲＰ系统。机会一ｏ１、享受国家的包括税收、电费、运费在内的优惠２、国家重视农业生产、保护农ＳＯ战略ＷＯ战略１采用后向一体化战略，收购、Ｉ、采用横向一体化战略，获得竞争者的所有权或对其加强控制，提高本公司的市场占有率２、采用市场开发战略，打入新的地区市场３、采用产品开发战略，通过改造现有产品或服务而增加销售４、采用市场渗透战略，通过更大的营销努力提高现有的产品或服务的市场份额。控股生产厂家。２、采用前向一体化战略，获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。民利益，农民收入增加。３、要求强化农村商品流通体系建设。４．、江苏地区交通发达，增加了运输的便利５、农资行业形成知名品牌很少６、对知识产权的保护增加。威胁一Ｔ１农资流通企业产品同质度商，竞争力不明显。２、加入ＷＴＯ后，国外企业和产品进入，对市场有冲击３、国家控制经济发展速度，企ＳＴ战略１、采用集中化多元经营战略，增加新的但与原业务相关产品和服务ｗＴ战略１、建立联盟形式，减少资金的需求量。业贷款难度增加。４、社会进步，对技术和环保的要求增加。５、农资产业部分走向市场，总量过剩，企业竞争加剧。东南大学硕士学位论文第三章企业发展战略的制定３．３战略评价与选择３．３．１根据优势一弱点一机会一一威胁（ＳｗｏＴ）矩阵苏农公司所以可选战略可分：１、加强型战略。包括市场渗透战略、市场开发战略、这利用企业在产品的性能和质量上的优势，把握当前的市场机遇，努力增加市场份额，迅速扩张企业实力。市场渗透指以企业现有的产品在现有的消费市场上，抢占竞争对手的份额。市场开发指将现有产品打入新的市场。产品开发指通过改进首长服务增加产品的销售。２、后向一体化战略、横向一体化战略，前向一体化战略３、集中多元化战略，增加新的但与原业务相关产品和服务。３．３．２战略选择战略选择的方法是通过ＱＳＰＭ矩阵，ＱＳＰＭ矩阵建立的步骤如下：１、在ＱＳＰＭ的左栏列出公司的关键外部机会与威胁、内部优势项目与劣势项目。２、给每个外部及内部关键因素赋予权重。这些权重应与ＥＦＥ和ＩＦＥ矩阵中的相同。权重标在紧靠外部和内部因素的纵栏中。３、将备选战略标在ＱＳＰＭ的顶部横行。４、确定每种战略对各个因素的吸引力分数（Ａｓ）：依次考察各关键因素，判断该因素是否影响战略的选择，如果是，就给该因素相对于其它因素的吸引力评分。其范围是从１（没有吸引力）、２（吸引力较小）、３（吸引力较大）和４（吸引力很大）：如果该因素不影响战略的选择，就不给该战略以吸引力分数。在矩阵中用“——”表示。５、计算吸引力总分数（ＴＡＳ）。将ＡＳ乘以各因素的权重，就得到吸引力总分数（ＴＡＳ）。吸引力总分表示对相邻外部或内部关键因素而言，各备选战略的相对吸引力。吸引力分数越大，战略的吸引力就越大（只考虑相邻的关键因素）。６、计算吸引力总分之和。通过将ＱＳＰＭ中各战略纵栏中的吸引力总分相加而得出。吸引力总分和表明了在各组供选择战略中，哪种战略最具有吸引力。分数越高，说明战略越具有吸引力。东南大学硕士学位论文第三章企业发展战略的制定表３—２苏农公司ＱＳＰＭ矩阵各选战略关键因素权重市场渗透ＡＳ市场开发ＡＳ１ＡＳ产品开发ＡＳ１’ＡＳ１ＡＳ机会１、享受国家的包括税收、电费、运费在内的优惠２、国家重视农业生产、保护农民利益，农民收入增加。３、要求强化农村商品流通体系建设。４．、江苏地区交通发达，增加了运输的便利５、农资行业形成知名品牌很少６、对知识产权的保护增加。０．１０２Ｏ．２０２Ｏ．２０２０．２００．１５３０．４５３０．４５３０．４５Ｏ．０５２Ｏ．１０２０．１０２０．１００．０６２Ｏ．１２３０．１８２０．１２Ｏ．０９Ｏ．０５２２０．１８Ｏ．１０３２０．２７０．１０２２Ｏ．１８Ｏ．１０威胁１农资流通企业产品同质度高，竞争力不明显。２、加入ＷＴＯ后，国外企业和产品进入，对市场有冲击３、国家控制经济发展速度，企业贷款难度增加。Ｏ．１０２０．２０４０．４０２Ｏ．１２４０．４８３０．２４４０Ａ８Ｏ．０８３Ｏ．２４２Ｏ．２０４Ｏ．３２Ｏ加０．１６４、社会进步，对技术和环保的要求增加．５、农资产业部分走向市场，总量过剩，企业竞争加剧优势ｌ、苏农品牌有一定的品牌知名度和美誉度０．０８２ｏ．１６２Ｏ．１６２Ｏ．１２Ｏ．２４３Ｏ．３６２０．２４０．０８４０．３２４Ｏ．３２４Ｏ．３２２、员工整体素质较高。３、公司融资能力较强。Ｏ．０５０．０７０．１０Ｏ．１５Ｏ．．０５０．０８３２３３２３Ｏ．１５Ｏ．１４Ｏ．３００．４５０．１００．２４３３４３２４Ｏ．１５Ｏ．２ｌ０．４００．４５Ｏ．１００＇３２３３３３２３０．１５Ｏ．２１Ｏ．３００．４５０．１００．２４４、营销网络建设较好，销售网点众多。５、公司内部责权明确，管理层团结。６，和有关部门关系良好。７、建立并运行ＥＲＰ系统。劣势１，公司文化建设力度不够。０．０８０．１００．０７Ｏ．０８２２２２０．１６０．２０Ｏ．１４Ｏ．１６２２２３０．１６０．２０ｎ１４Ｏ．２４２２１２Ｏ．１６Ｏ．２００．０７Ｏ．１６２、公司经营成本较高。３、周转率资金低。４、资源品类及采购组织、配送能力与连锁网点扩大不同步。５、薪酬体系与公司发展不协调。０．０９２Ｏ．１８４．９７２０．１８５．４９２０．１８５．０５东南大学硕士学位论文第三章企业发展战略的制定续表苏农公司ＱＳＰＭ矩阵各选战略关键因素权重后向一体化战略ＡＳ集中多元化战略ＡＳＩＯ．２０ＴＡＳＩＴＡＳ机会ｌ、享受国家的包括税收、电费、运费在内的优惠。２、国家重视农业生产、保护农民利益，农民收入增加。３、要求强化农村商品流通体系建设。４．、江苏地区交通发达，增加了运输的便利。５、农资行业形成知名品牌很少。０．１０２２Ｏ．２００．１５３Ｏ．４５３０．４５０．０５２Ｏ．１０２Ｏ．１００．０６３Ｏ．１８３Ｏ．１８６、对知识产权的保护增加。０．０９０．０５３２Ｏ．”Ｏ．１０３ｌＯ．２７０．０５威胁ｌ农资流通企业产品同质度高，竞争力不明显。２、加入ＷＴＯ后，国外企业和产品进入，对市场有冲击。Ｏ．１２４０．４８３０．３６Ｏ．０８２０．１６３Ｏ．２４３、国家控制经济发展速度，企业贷款难度增加。４、社会进步，对技术和环保的要求增加。５、农资产业部分走向市场，总量过剩，企业竞争加剧。Ｏ．１０４０．４０３Ｏ．３００．０８２Ｏ．１６２０．１６Ｏ．１２３Ｏ．３６３Ｏ．３６优势１、苏农品牌有一定的品牌知名度和美誉度。２、员工整体素质较高。３、公司融资能力较强．０．０８４０．３２４Ｏ．３２Ｏ．０５０．０７０．１００．１５０—０５０．０８３３４３２４Ｏ．１５Ｏ．２１０．４００．４５Ｏ．１０Ｏ＿３２３３４３２４Ｏ．１５Ｏ．２ｌ０．４００．４５Ｏ．１００．３２４、营销网络建设较好，销售网点众多。５、公司内部责权明确，管理层团结。６、和有关部门关系良好．７、建立并运行ＥＲＰ系统。劣势１、公司文化建设力度不够。２、公司经营成本较高。３、周转率资金低。４、资源品类及采购组织、配送能力与连锁网点扩大不同步。５、薪酬体系与公司发展不协调。Ｏ．０８Ｏ．１００．０７Ｏ．０８２２２３Ｏ．１６０．２００．１４Ｏ．２４２２２２Ｏ．１６Ｏ．２００．１４０．１６０．０９２Ｏ．１８５．６ｌ２Ｏ．１８５．３４东南大学硕士学位论文第三章企业发展战略的制定续袭苏农公司ＱＳＰＭ矩阵备选战略关键因素权重ＡＳ横向一体化战略前向一体化战略ＡＳ１＇ＡＳｌＯ．２０ＴＡＳ机会１、享受国家的包括税收、电费、运费在内的优惠。２、国家重视农业生产、保护农民利益，农民收入增加。３、要求强化农村商品流通体系建设。４．、江苏地区交通发达，增加了运输的便利５、农资行业形成知名品牌很少。Ｏ．０６３Ｏ．１８３Ｏ．１８０．０５２Ｏ．１０２Ｏ．１００．１５３０．４５３０．４５０．１０２２０．２０６、对知识产权的保护增加。０．０９Ｏ．０５４２０．３６Ｏ．１０３１Ｏ．２７０．０５威胁１农资流通企业产品同质度高，竞争力不明显。０．０８２０．１６３Ｏ．２４２、加入ＷＴＯ后，国外企业和产品进入，对市场有冲击。０．１２４０．４８３０．３６３、国家控制经济发展速度，企业贷款难度增加。４、社会进步，对技术和环保的要求增加。５、农资产业部分走向市场，总量过剩，企业竞争加剧优势ｌ、苏农品牌有一定的品牌知名度和美誉度２、员工整体素质较高。Ｏ．０８４０．３２４０．３２Ｏ．０８０．１２２３０．１６０．３６２３０．１６Ｏ．３６０．１０４０．４０３０．３０３、公司融资能力较强。４、营销网络建设较好，销售网点众多。５、公司内部责权明确，管理层团结．６、和有关部门关系良好．７、建立并运行ＥＲＰ系统。劣势１、公司文化建设力度不够。Ｏ．０５０．０７Ｏ．１００．１５０一０５０．０８３３４３２４Ｏ．１５０．２１０．４００．４５Ｏ．１０Ｏ．３２３３３３２４Ｏ．１５０．２ｌＯ．３００．４５Ｏ．１００．３２０．０８０．１００．０７０．０８２２２３Ｏ．１６Ｏ．２０ｏ－１４０．２４２２２２Ｏ．１６０．２００．１４０．１６２、公司经营成本较高。３、周转率资金低。４、资源品类及采购组织、配送能力与连锁网点扩大不同步。５、薪酬体系与公司发展不协调０．０９２０．１８５．７０２Ｏ．１８５．２４注释：１、各项关键因素的权重同ＥＦＥ、ＩＦＥ２、评分分值经苏农公司内部调查和公司主要顾客访谈情况对比得出。东南大学硕士学位论文第三章企业发展战略的制定结论：从以上分析可以得出，横向一体化战略的吸引力总合分最高，为：５．７０，说明在目前的市场环境下，苏农为了实现连锁，需进行规模扩张，获得竞争者所有权或对其加强控制。其次后向一体化战略的吸引力总合分为：５．６１，说明在目前的市场环境下，苏农为了实现连锁，迫切需要稳定货源渠道，获得供方公司向所有权或对其加强控制。市场开发战略的吸引力总分为５．４９，说明在目前的市场环境下，苏农公司为了发展状大，必需凭现有的优势，将现有产品和服务打入新的市场。再次集中多元化战略的吸引总分为５．３４，说明在目前条件下，苏农公司可以凭借苏农品牌和市场网络，增加新的但与原业务相关产品和服务，实现网络信息资源共享，降低经营成本。最后市场渗透和产品开发战略的吸引力总分稍低，说明适当时候，这些战略也可变结合使用。展战略经分析排序如下：ｌ、横向一体战略。２、后向一体化战略。３、市场开发战略。４、集中多元化战略。５、前向一体化战略。６、产品开发战略。最后苏农公司发７、市场渗透战略。四、竞争战略的选择迈克尔．波特指出，在市场竞争中，只有三种战略是可行的，一是总成本领先战略，一是差异化战略。当企业在狭窄的市场上选择使用这两种战略之一或同时使用时，就构成了第三种战略，即目标集聚战略。总成本领先战略：通过采用一系列具体做法使本企业在产业中赢得成本上的优势。成本领先要求积极建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用，使成本低于同行业多数竞争对手。处于低成本地位的企业可以获得高于行业平均水平的收益。而且当别的企业在竞争中已失去利润时，该企业仍有利可得，从而在竞争中外于有利的地位。差异化战略：企业将提供的差异化的产品或服务，形成具有独特性的东西。如果差异化战略可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争力的防御地位，虽然其形式与成本领先有所不同。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。它也可使利润增加却不必追求低成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒。产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后，采取差异化战略而赢得东南大学硕士学位论文第三章企业发展战略的制定客户忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其它对手也更为有利。但差异化战略并不意味着企业可以忽略成本，但此时差异化是企业的首要战略目标，成本已居其次。目标集聚战略：是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段，或某一个地区市场。目标集聚可以采取多种形式。它的前提是，企业能以更高的效率、更好的效果为某一细分市场即某特定的顾客群服务，从而超过在更广阔市场上的竞争对手。总之，它是在一个细分市场上使用前两种战略。从以上的分析可以看出苏农公司的经营特点为：１、经销农资产品量大，因而具有规模效应。２、经销产品购买数量比较大，同行业企业相比，因此议价能力强。３、公司有强大的营销网络。４、经销产品同质性强所以企业很难实行差异化战略，而比较适合采用总成本领先战略。通过增加商品的销量，降低单位商品流通成本，实现总利润的增加。苏农公司实行总成本领先的过程中应注意以下几点：１）要注重企业的市场营销能力和渠道网络建设，具体的说就是保留较大市场份额。２）加强公司采购、仓储、配送供应键建设。进行整体采购、集中配送降低成本。３．４战略实施的途径分析制定的企业发展战略，需要通过一定的途径加以实施。而对战略实施途径的确定，也是一项重要的战略性选择。战略实施的途径，可以分为两大方向，即依靠企业自有资源和力量，和借助企业外部的资源和力量。依靠企业自有资源和力量是一种传统的途径，操作起来也相对简单。例如，苏农公司近来提出“五天开一家店”的口号，也是基本依靠企业自有资源和力量在做这一工作。这种做法的优点是，战略实施过程中企业新增的资源和能力全部为企业所享有。但是，由于这一途径需要消耗企业的自有资源，当这部分资源不足时，就会延缓战略实施的进程，直接影响战略实施的效果。而在现在的市场竞争中，时间是非常重要的因素，许多成果需要在短期内即能显现出来。因此，依靠自有资金要用于构建企的长期的核心能力，而不应投入在诸如只需要资金的简单投入即可完成的项目上。战略实施的另一途径就是借助企业外部的资源和力量．这一途径现在越来越受到重视，这是因为一家企业拥有的资源和能力总是有限的．另一方面，借助外部资源和力量往往让企业能获得更迅速的、甚至超常规的发展。苏农公司所处的行业竞争状况以及公司现有的实力，客观上要求公司必须加快发展的速度，否则很有可能被竞争对手远远抛下。在这种情形下，借助外部资源和力量谋求发展就更显得重要。东南大学硕士学位论文第三章企业发展战略的制定３．４．１合作和战略联盟如今，合作正迅速地成为与竞争同样重要的战略管理工具，它可以将一个企业与其它具有互补能力和资源的合作伙伴联系起来，共同获取竞争优势，合作是一种介于完全的一体化和完全的市场交易之间的战略联盟状态。之所以要开展合作，是因为苏农公司的内部能力不足和资源有限。而公司获取新的能力利新的资源需要付出代价．并存在风险。为了降低风险，以确保获得必要资源的可靠渠道，就需要与能够提供资源的企业结成战略联盟，这些公司试图去获取的新资源和新能力包括了进入新的市场、获取新的技术及专门技能、以及获得某种新产品的供应，等等。另外，还有其它的内部因素使得苏农公司实施合作战略非常必要。例如对成本的考虑，在决定做某个项目时，企业经常需要在内部实施、市场采购、还是合作开发之间做出选择，选择的标准之一就是如何能够使成本降低。又如，出于控制险的考虑，企业也会倾向于合作，特别是一个项目的财务规模超过了企业能够承担的围的时候。再如，联合起来抵御行业里其它企业的威胁，也是促使企业结成战略联盟的因素之一。由于行内的竞争激烈，因此苏农公司在寻找合作的对象时，应尽量回避有直接竞争关系的企业．这样的话，可以将合作对象分为两类：一类是农资流通行业外的一些生产企业。这些企业与苏农公司的市场地位相仿，但不构成赢接的竞争。如苏农公司与山东瑞星生物化工有限公司进行了初步合作，定牌生产了”东平湖一苏农”牌尿素，并己供应到江苏市场。除了在生产能力上进行合作以外，也以尝试在营销渠道等其它方面展开合作，建立长期稳定的战略合作关系。另一类的合作对象则是在行业内。农资流通企业行业内的企业数量非常多，每个企业的特点也各不相同。很多企业彼此之间是有合作的愿望和需要的，这样就创造合作的可能．而为了形成良好的合作关系，两个企业之间必须分别拥有提供对方需要的资源或能力。苏农公司在销售、品牌和资金方面的优势是有吸引力的，而其它地方一些企业在库房、终端销售网络等方面则更为擅长．这样就具备了合作的条件。无论哪一类的合作对象，随着合作的持续深入和双方各自的发展，有可能形成直接的竞争态势，为了避免出现这样的局面，可以考虑将合作进一步推进到合资经营这样的层次。３．４．２收购和兼并如果苏农公司试图从别的企业那里获得自己所缺少的能力和资源，但又不能够或者不愿意向它们提供自己拥有的资源和能力作为交换，合作就不可行了。这种情况下，只能是通过市场化的交易去购买那些资源和能力；或者进一步地去收购或兼并拥有这些资源和能力的企业。在一体化和多元化战略的实施过程中，收购和兼并是被经常运用的。但是收购和兼并需要企业付出大量的资金或者是进行股权交换。因此，进行购并的对象，就需要谨慎地东南大学硕士学位论文第三章企业发展战略的制定选择．例如，苏农公司在２００４年完成了对年生产能力为２０万吨大丰劲力化肥有限公司控股，这一收购不仅使得公司巩固了货源基地，而且可以延伸公司价值链，有助于公司产品线的扩展工作。类似这样的收购行动，取得成功的可能性就相对较大。另外，苏农公司周围还有很多长期与之进行协作的生产厂家．公司也可以根据这些厂家的状况，择优考虑进行购并．通过购并，苏农公司至少能够获取一些利益。但是并购也存在相当的风险，如果付出的代价很低，那么这个被并购的企业很可能是业绩比较差的，公司需要投入很多时间和其它资源去进行整合，从而可能损害到公司的利益：而如果被收购的是一家很好的企业，那么付出的代价一股会高于这家企业的净资产，这部分溢价会形成额外的商誉，需要经过一定时间才能消化掉。因此，只有当协同效应显现出来的时候，才能达到并购所预期的结果。另外，如何保持被并购企业的员工队伍的稳定以及不同企业之间可能的文化冲突，也将是让公司的领导者头疼的问题。为了尽量降低操作的风险，有一个一般性的原则可以供苏农公司的决策者作参考。这就是要排除在公司自身没有经验的行业和领域里进行收购，要排除在与公司自身的技能和能力无关的行业和领域里进行收购。３．４．３外包和虚拟企业外包和虚拟企业是一种创新的企业经营和运作方式，它能够使一家企业获得超常规的发展。之所以提出这一战略途径，既是因为行业之中已有成功的先例，也是因为苏农公司在客观上初步具备了发展外包业务和运作虚拟企业的条件，而且为了加快发展并早日达成企业的战略目标，这样做也是非常必要的。随着市场经济的发展，市场竞争环境呈现出一些新的特点。如，市场环境的变化加快、不确定性增加；消费者的需求愈发个性化和多样化；产品的生命周期缩短，新产品推出的速度越来越快，为了获取竞争优势，企业不得不将大量的资源投入在其核心能力的保持上，而企业所拥有的资源是有限的，苏农公司也不例外。企业如果把有限的资源分散到各个环节上，则不能实现资源的优化配置，资源的利用效率也降低了。而通过“外包”方式，公司仅保留自身最具竞争优势的功能，而把其它功能借助于整合，利用外部最优秀的专业化资源。这种企业内部量具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合，能够产生极大的协同效应，使企业最大限度地发挥自有资源的效率，降低成本，获得竞争优势，同时又能增强企业对环境变化的适应能力。采用外包方式，一方面企业通过资源的集中配置，选择自己擅长的领域。并在该领域形成竞争优势，另一方面则可以突破企业内部资源约束，降低建设核心竞争力的时间成本。苏农公司的内部优势，按前文的分析，在于其销售网络和承担化肥储备，以及品牌影响力，在企业的战略规划中，应当把优先发展的重点确定在自己的强势力量上，因此，集中力量抓好品牌建设、营销网络建设和市场开发工作。把苏农公司弱项货源配送运输外包给专业运输公司。只要按照市场经济的规则从事，就能够“为我所用”。作东南大学硕士学位论文第三章企业发展战略的制定为企业的领导者，更应该及时更新经营管理理念，重视运用市场力量加快企业的发展。虚拟企业，则是指“功能特点专长化、存在形式离散化、运作方式合作化的企业”。它是外包活动的高级形式。如果一个企业将其核心能力与资源以外的业务活动完全进行了外包，就可以称为虚拟企业。需要说明的是，“虚拟”一词指的是对两类真实的超越：一种是对空间的超越，一种是对功能与资源能力的超越。因此，可以将虚拟企业划分为两种基本类型：一种是组织机构虚拟的公司，一种是功能与资源能力虚拟的公司。显然，本文所述之“虚拟企业”正是指的后一种。通常提到虚拟企业，人们都会想起耐克（Ｎｉｋｅ）公司。苏农公司在面临进一步发展的时候，企业的领导者很自然想到的是实体化，通过投资、建设来获取企业缺乏的资源和弥补企业的内部弱点。这正是前面提到的那种依靠自身力量来发展的途径。但是，正如前面提到，自有资源应重点投入到构建企业的长期核心能力上面。所以，我们才提出了借助外部力量这一途径。而企业虚拟化，则可谓是这一途径中的极致形式。这是一种扬长避短的方法，公司应依靠已有的内部优势、利用外部存在的机会，从加大外包业务力度开始，逐步完成企业向虚拟化的转型。虚拟化并不是要使苏农公司成为一个空壳，公司的品牌经营、营销网络等功能会继续得到加强。公司的投资也应着重于加强这些方面的核心能力。生产实体在将来主要起到机动和缓冲的作用．同时，通过组织结构的调整，对新的品牌、新的品种和新的业务进行虚拟经营。而原有的品牌、产品和业务，也要逐步转向虚拟运作。为适应虚拟企业的要求，应重点做好以下的工作：（一）加大宣传、教育和培训力度，转变各级管理者和一般员工的观念；（二）抓紧完善企业的信息网络系统；（三）加强沟通、协调，确保信息流动快速、通畅；（四）调整组织结构，使之趋向形成网络结构，实现自我形成、自我管理和自我学习的自组织结构；（五）调整人员结构，充实需要的和必要的人才；（六）改进领导艺术，建立适应虚拟企业的员工激励机制。对战略实施的途径进行分析，与发展战略的制定紧密相关，制定的战略是否可行，能否成功实施，与实施途径的选择有很大的关系。例如，按照后向一体化战略的要求，企业需要获取对生产企业的所有权，但如果选择了完全依靠自身力量来发展，那么当企业面临内部资源短缺的状况时，这一战略就不具有可行性。而如果确定了借助外部资源和力量进行发展的话，则除了直接收购以外，还可以通过合资、合营等战略联盟的形式来推行一体化战略。因此，从某种意义上说，战略实施的途径是将企业发展战略从制定向成功实施输送的管道，两者的兼容性是成功的必要条件。需要说明的是，战略实施的具体途径是很多的。但是“捷径”是不存在的。即便东南大学硕士学位论文第三章企业发展战略的制定是那些能够使得企业取得超常规发展的途径，也需要企业付出巨大的努力。综合本章所述，苏农公司的发展战略归为三种：１）加强型战略，包括市场渗透、市场开发，以做大做强公司的主业；２）实施一体化战略，强化公司的优势，应对外来的威胁；．３）实施集中多元化经营，丰富公司的产品线和品牌内涵，降低经营风险。苏农公司的竞争战略采用总成本领先战略。在战略实施的途径上，长期核心能力的构建应主要依靠公司的自有资源和力量，而公司应努力通过合作、并购和虚拟企业等方式，对外部优秀资源加以运用和整合，谋求公司快速发展。最后需要指出的是，企业并不是面对的战略选择和战略实施途径越多越好。过多的战略组合对于企业同样有很大风险。因为这样会产生大量的分析、筛选和决策的问题，而企业只拥有有限的资源，决策者只拥有有限的理性。所以，战略的有效性不能依靠战略的堆积来实现，而应该通过科学地分析、选择和实施来达到。东南大学硕士学位论文第四章战略实施的措施及思考第四章战略实施的措施及思考在为苏农公司制定了可行的战略方案之后，接下来便是战略的实施阶段。成功的战略制定并不能保证成功的战略实施，而只是为战略的成功实施奠定一个良好的基础。实际做一件事情（战略实施）总是比决定做这件事情（战略制定）要团难得多ｌ战略实施是一种行动的过程，是在行动中管理和运用企业所具有的资源和力量，需要有特殊的激励和领导技能，对众多人进行协调，它从上到下影响到企业的各个部门和功能领域。因此，战略的实施过程实际上也是企业管理活动的综合，成功的战略实施有赖于成功的企业管理。本章即根据苏农公司的具体实际，重点选择六个方面的问题进行讨论，并提出一些有针对性的措施。这六个方面分别是：培育核心能力；改进企业运作规划：加强市场开发；重视人力资源管理；调整组织结构；加强企业文化建设。之所以选择这六个方，是因为苏农公司在这些问题上存在需要进行改革和调整的必要性。改革和调整的目的，是为了确保战略实施的成功。毛１培育核心能力在现今的战略的实施过程中，很重视培育企业的核心能力和竞争优势。因此，在战略实施这一部分的开始，将首先讨论培育企业的核心能力的问题。苏农公司有没有核心能力？按照资源理论的观点，核心能力必须具有在较长时期内获得超平均水平利润的与众不同的质量，必须难以被竞争对手模仿和复制。从这里可以看出，公司的核心能力必然源自公司内部的资源和能力，并且必然是公司内部资源和能力中较为出众的优势部分。这些资源和能力是公司能够获得超水平利润的关键，是公司的战略资产。例如，公司强大销售网络资源，品碑，都属于公司的战略资产。从这个角度看，苏农公司具有核心能力。但是，如果要将战略资产发展为公司的核心能力，必须解决好四个方面的问题：第一，降低个人对公司战略资产的占用性。战略资产是公司获得超平均水平利润的关键。这些资产如果不能归公司所有，而是被某些个人所占用，那么公司持续获得利润的能力就会大大降低。因此，公司应重视将战略资产植根于企业之中，使之难以被个人占用、为个人所有。但问题是，公司拥有的是固定资产，而无法拥有个人所掌握的技能。例如，苏农公司为了防止一个市场部经理长期在一个部门任职可能产生的弊端，时常将各区域经理进行调换。但是，这样的调换往往造成各市场部业绩的波动．不可否认各个管理者之间的能力有高下，但是一个重要的原因是企业还比较依靠”人治”．因此，公司的首要任务是要建立起一套运转有效的管理机制，使得企业和员工之间，成为机器东南大学硕士学位论文第四章战略实施的措施及思考和零部件的关系。而公司在激励优秀的管理人员和专业技术人员继续发挥作用的同时，也必须重视对他们的技能进行学习和复制，使之尽可能地理论化、系统化，并能形成相应的文档。同时，要加大对员工创造性劳动的支持，让公司这种支持成为员工取得良好业绩的必要条件。第二，提高战略资产的耐久性。这种耐久性指的是它作为企业利润的源泉的持久程度．随着产品生命周期越来越短、技术革新越来越迅速，有形资产的耐久性正在下降．因此，公司要维持竞争优势，就必须要设法提高战略资产的耐久程度，使之不随固定资产而折旧，也不随产品而更替。这里很重要的一点是创新，包括管理、人力资源管理、公司运作等方面的创新。另外，企业精神，企业文化，品牌形象等，也是具有耐久性的战略资产。作为一个连锁企业，公司更应该注重企业文化，品牌形象。因此，公司重视这些方面的建设，提高其耐久性，也有助于竞争优势的保持和核心能力的培育。第三、降低战略资产的可转移性．这里的转移不仅指实物的移动，也指所有权的转移．公司拥有的各种资源中，有些是很容易转移的，比如材料、设备，厂房、资金、具有通用技能的员工，等等。因此，这些资产不是企业的战略资产，投资于这些资产是难以获得竞争优势。战略资产的一个基本特征就是它对于企业的专有程度。正如前面提到，苏农公司需要将对公司有价值的资产牢固地植根于企业之中，使这些资产在离开公司的土壤以后难以发挥完全的功效。第四、降低战略资产的可复制性．如果企业的某种能力或者资源虽然不容易被转移，但是竞争对手经过适当的投资或者直接购买就能够取得相同的资源或形成相同的能力，那么这种资源和能力也不会给企业带来真正的持久的竞争优势．资源和能力越容易被复制，其战略重要性就越低。据此，也可以分辨出哪些资源利能力才是最为重要的和具有战略意义的。同样道理，如果苏农公司试图仅仅是复制和模仿其它企业的东西，而不加以创造性的工作，那么所获得的能力也不具有战略意义，难以形成核心能力。企业的内部优势或战略资产是在企业成长的过程中逐渐形成的，在这个过程中企业可能并没有意识到战略资产的存在和价值。但是，一旦进行战略管理以后，企业就必须对此有一个清晰的认识。需要指出，战略资产必须通过适当的战略与以配置，通过企业战略的实施，才有可能实现超平均水平的利润，才能最终形成企业的核心能力。因此，苏农公司虽然拥有一定的战略资产，但是在缺乏明确的企业发展战略和未进行战略管理的状态下，尚不能形成核心能力。正因为如此，公司才需要特别重视核心能力的培育．需要说明的是，核心能力的形成不等于自动取得了竞争优势。按照资源理论，只有建立在现有核心能力基础的战略才能保持竞争优势。这表明了企业战略的成功实施对于取得竞争优势的必要性。苏农公司首先应从下面几方面培育和加强核心能力：见图４一ｌ，本文不作详细介绍。３８东南大学硕士学位论文第四章战略实施的措施及思考图４—１培育苏农公司核心能力分析逻辑图４．２改进企业运作规划企业的运作规划，为企业的运行提供了方向、标准和基础，因此是企业战略实施的重要环节。对苏农公司来说，企业的运作规划需要改进之处，包括一些重要的问题：年度目标的制定；资源的配置；以及企业规模的调整等。４．２．１制定年度目标苏农公司一也是在岁末年初的时候，由公司的领导层确定新一年的年度日标。年度目标对于战略实施非常重要，它是资源配置的基础；是考核管理者的主要尺度；是监测企业运作过程，使其不偏离企业的战略目标的工具；它还是激励员工并使他们加强自我认知的动力。因此，公司应当投入足够的时间和精力，确保年度目标恰当合理，并与长期战略目标方向一致。需要引起重视井进行改进的是这样几个问题：首先，年度目标由谁来确定，怎么确定？年度目标的制定不是一项集权化的活动，东南大学硕士学位论文第四章战略实施的措施及思考而相反是一项分散化的活动。各级管理者都应当被允许参与到目标制定的工作中来，这样才能加强他们对于工作目标的认同和责任感，这样才能使得目标制定做到恰当和合理。也只有一个被广泛认同的合理的目标，才会具有现实的实现基础。就以确定年度销售目标为例，恰当的过程应该是公司在充分听取各级营销部门的意见和建议的基础上，收集和分析市场数据，再结合其它部门的情况，共同确定这一目标。其次，每个职能部门都必须有具体的年度目标．不仅直接从事生产和销售的部门，其它职能部门，如人力资源，财务等，也必须制定具体的年度目标。这些目标同样需要明确、可以度量、有适当的时间要求、以及有相应的奖惩规定。以人力资源部为例，它应当在充分调查企业各部门情况的基础上，科学预测企业各方面对人力资源的需求，来制定自身的年度目标。现在的情况则是，某个部门需要人了，人力资源部才去进行招聘。这种做法只能作为一种应急措施，是一种被动的响应，而并不能保证在需要的时候、需要的岗位上配置合格的人力资源。作为一个职能部门，在没有具体的目标下就开展工作，是不合格的．再次，企业中各个层级的年度目标必须要保持一致。企业的总体年度目标必然要分解成各个层级的年度目标，而各个层级的年度目标也必然能够集成为企业的总体目标。４．２．２配置资源对于有限的资源，公司应该按照年度目标所确定的优先顺序来配置，对于战略管理和成功经营来说，再也没有比不按年度目标确定的轻重缓急顺序来配置资源更为有害了。但是，将资源分配到特定的部门或者位置上并不意味着战略就可以成功实施了，关键还要使资源的配置有效。在苏农公司，有这样一些问题妨碍着资源的有效配置：第一、对某项活动所需要的资源特性缺乏足够的认知．有些工作，需要专门的人员或者特殊的资源，例如国际贸易工作，如果只是随意地配置一些人力或者物力资源，那么由于配置不当，公司将面临财力，物力、时间、以及市场机遇方面的损失。第二、资源配置的力度不够。公司的领导者通常认为，我只要给你投入了人力、财力和物力，你自然得有成果出来作为一个交待。但是，对于市场开发这样的工作，存在一个相对长期的从量变到质变的过程，需要投入的积累，公司却只算眼前的经济，希望事半功倍，这种想法最终很可能导致一个项目的半途而废和最终失败，反而浪费投入的资源。第三、不愿承担风险而使得资源运用的效率降低。任何经营项目都存在风险，而利润则是对承担风险的回报．如果公司追求安全性，那么利润事的降低也属正常，相应地也应读减少在这个项目上的资源投放，而将资源投入获利能力更强（虽然风险也可能更高）的项目上去。４．２．３企业规模随着企业的发展，规模自然相应扩大，然而，企业由各个职能部门或者分部构成，企业规模的扩大并不只是现有结构的等比例放大，而是存在一个结构调整和优化的问４０东南大学硕士学位论文第四章战略实施的措施及思考题，苏农公司作为一个农资流通的企业，作为迅速发展连锁企业，并逐渐控股部分生产企业，在扩大企业规模的时候也存在不同选择。前文也提到，企业应该重点投资于自己的内部优势和核心能力建设上，因此，在扩大企业规模的时候，公司应优先考虑扩大自己具有相对优势的营销网络部门的规模，以进一步加强他们的实力，至于其它部门的规模调整，应保持适度的原则。既不能成为企业运营的瓶颈，也不能造成资源的浪费。在市场竞争日趋激烈、环境的不确定因素日趋增多的现在，保持公司经营的灵活性更为重要，即使是“大船”也应该做到能及时“掉头”。４．３加强市场开发，调整销售渠道苏农公司在各个地区之间的销售状况差异较大，这是提出加强市场开发的主要原因。在各个区域市场中，公司所在的苏北地区和较早开发的苏中地区是销售业绩虽好的，在这些地区的很多县城甚至中心镇都有销售网点。而有些区域市场的开发则不尽如人意，有的甚至连中心城市都没有网点。这种失衡的状况说明了两个问题。一是公司的市场开发工作存在薄弱环节；二是省内仍然有可以进入的广阔地区市场。此外，国内市场和国际市场也是公司应当考虑开发的目标，目前公司在周边省份和国际市场还没有一个完整市场开发计划。公司在有的区域市场上是成功的，这表明公司具备市场开发的经验和有能力的营销人员。虽然各地区的具体情况不完全相同，但是已有的成功经验对于开发新的区域市场是有参考作用的。公司也应创造各种有利条件，采取灵活措施，使市场开发人员能满腔热情地投入开拓新市场的工作中去。此外，采购或与生产厂家联合开发新产品，支持对市场开发有着根本性的作用，产品开发和市场开发应相互衔接、相互促进。在现有的区域市场上，销售渠道对于公司的重要性是不言而喻的，建立公司销售终端，只是调整销售渠道的措施之一。更重要的是要改进与分销商合作的方式，来达到控制分销商的目的。毕竟，完全摆脱分销商，既不现实也不一定经济，而且分销商也在一定程度上和公司共担了风险。此外，销售渠道的调整要促使公司与市场的联系加强，促使信息传递的及时畅通。公司要建立和运行完善的数据库系统，通过销售终端来收集、发送销售数据和市场信息。这一要求应与特许经营权进行捆绑，以保证公司的触角能够触及到市场的脉动，对收集的数据要进行分析处理，研究其中的规律和趋势，以帮助公司及时调整采购计划，采购更多适销对路的产品。４．４加强人力资源管理４ｌ东南大学硕士学位论文第四章战略实施的措施及思考管理的核心是人，知识经济的出现意味着在未来的人类生产中，人力资源在生产要素中所占的比例越来越大，人力资源是企业最重要的资源，它不仅本身具有价值，而且能够创造使用价值。对人力资源的管理和运用能力，是企业发展战略成败的关键因素之一。在苏农公司，负责人力资源开发和管理的部门是人力资源部。在公司里还没有形成现代人力资源管理的体系，员工也缺乏相应的观念，人力资源部从事的主要还是传统的劳动人事管理那一套工作，传统的劳动人事管理以工作为核心，抑制了人的能动性，不利于企业的发展。它往往注重事务性操作，不利于开发员工的潜能．而人力资源管理，就是必须充分认识到人力资源具有能动性和激励性，就是要以“人”为中心，寻求“人”和“事”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。按照这种思想，苏农公司亟需提升人力资源管理的水平。人力资源部的工作重点，应该从诸如人员的招聘雇用，人事档案的管理、人员工资的评定发放等，转移到人力资源的开发和有效管理上来。按照现代企业营理的要求，人力资源部应该更多地扮演一个规划者和变革的发起者的角色。具体来说，在制定战略时，人力资源部门应该对各备选战略对人力资源的需求和成本进行评估，并且为战略的有效实施制定人员计划．在战略实施过程中，人力资源部门应使企业人员的配置与战略的要求相吻合，并做好有关的协调工作，包括激励员工和克服战略实施时可能遇到的阻力等。在现阶段，为了提升人力资源管理的水平，人力资源部门需要重点做好以下几个方面的工作：４．４．１制定人员规划人力资源管理部门，必须按照公司战略实施中所产生的对人力资源的需求来制定人员规划。规划要具有前瞻性，人员规划是整个企业战略规划的重要组成部分，人力资源部门不能仅仅做企业战略实施被动的响应者，而应该成为战略的制定者和执行者。如果等到战略已经实施而产生了人员的缺口，才来匆忙制定相应计划或进行人员的招聘，不仅会因此制约战略的有效实施，而且在这种情况下招聘的人员往往难以符合战略实施的要求，从长远来看形成无效资源。问题是，在苏农公司，人力资源的实际决策权在企业的最高领导手中，而人力资源部更多地象是一个决策的执行机构，公司的其它部门，从各自的利益出发，不能要求他们平时储备大量人员，而只能是在出现了特定的人员需求以后才向公司提出来，而公司的高层领导这时才会指示人力资源部进行相应的工作。在这种情形下，人力资源部门很难能够制定出有前瞻性的人力资源规划并且实施这一规划，只能是被动地响应．要改变这种状况，人力资源部门必须获得必要的授权，必须被吸收到战略的制定和实施进程中来，而公司的高层领导，相应地必须转变思想观念，以配合人力资源部门展开工作。４．４．２实现人员的有效配置公司在进行人才储备的时候，往往会忽略考察个人的价值观、技能和能力是否符合战略实施的需要的．直到在战略实施的具体过程中，才会发现这一点。因此，人力资源东南大学硕士学位论文第四章战略实施的措施及思考部门，必须有意识地将人员与企业战略相匹配，实现人员的有效配置所谓因事择人、因人设事。在进行人员配置的时候，要分析某个岗位需要具备什么样的能力的人。而一名员工是否具备必要的能力，是其能否胜任某个岗位的主要考核标准。在这个问题上，公司领导往往喜欢求全责备，希望能够任用一个十全十美的人。但是，最普遍的情况是一个人总存在一些缺点和不足，这并不意味着这个人就不可用，关键是公司能否将其安排在合适的岗位。公司在人员使用的问题上，一贯主张“德才兼备”．当两者不能得兼的时候，则倾向于“德”这一面。对“德”的要求应该说是正确的。但是这里所谓“德·，只是要求个人的价值观与公司的相吻合。如果对“德”的要求扩大化，通常会导致对“才”的忽视。美特斯邦威提倡这样一个观念：“用人要疑，疑人要用”．这句话了很多企业的用人观。但是，它表达的观点是有价值的。企业对人的使用应主要看其能力是否合乎企业要求。至于对其行为的约束和规范，则应通过有效的制度管理来解决。对于价值观与公司不相吻合的员工，如果其在公司中的活动可能或已经造成危害，当然要予以解雇；如果其行为在公司的制度框架内，则应大胆使用，使其为公司创造价值。必须坚持以能力作为职位任命的主要标准，防止有人被安排在其能力所不及的位置上。此外，公司应当时常检视自己，确保公司的价值观符合战略目标和发展战略的要求，确保公司的管理制度与价值观的兼容。４．４．３激励员工和绩效考核苏农公司对员工的激励工作成效不大，这里有两方面的原因：一是公司在这个问题上认识不足，存在偏差，二是没有恰当地设计和执行激励。激励是人力资源部门须担负的日常重要工作，而为了将这项工作做好，需要注意这样几个问题：首先，应认识到激励员工的基础发生了变化，公司在转制以前是国有企业，公司一向强调全体员工都是在为国家、为社会作贡献．但是在转制以后，公司领导’与员工的关系变成了雇佣关系。在一般员工看来，自己工作是为股东打工，这时，仍然以为国家和社会作贡献来激励员工，效果当然不明显。其次，不应过多地强调精神激励。公司员工的收入水平在当地处于中等水平，刚刚工作的年轻人更是缺乏吸引力。在这种状况下，过多强调精神激励，显然不能满足员工的切实需要。再次，要保证激励标准的公平和稳定，激励标准的不公平（标准太高或无法实现）和激励标准的易变，是导致激励失效的一个重要原因。这就使得员工对于预期的报酬不确定，从而影响工作的积极性。此外，要将激励因素与保健因素区分开来。按照赫茨伯格的理论，诸如就业、正常的工资增长、劳动保护、人身安全保障、福利保障等，只是保健因素，而公司的管者却东南大学硕士学位论文第四章战略实施的措施及思考将其看作了激励因素，但是，向员工提供这些并不能真正激励员工努力工作。激励工作成效不大的另一方面原因是公司没有将报酬与工作业绩挂钩。一方，不少的员工主要是各级的管理者，报酬较高但业绩平平，以致物质激励的作用弱化。另一方面，很多一线的员工取得了很好的成绩，但是报酬却相当低，这样的状况类似于过去的“大锅饭”。因此，公司必须导入绩效考核制度，这是将报酬与绩效挂钩的前提措施．但需要注意的是，对销售人员的考核相对容易一些，对各级管理者以及一些辅助和参谋性质的部门，制定考核办法要困难一些。尤其是对高级管理者，如何让他们的收入与公司的业绩更紧密地结合，更透明化，是公司需要解决的一个问题。在绩效考核过程中，必须要确立清晰的考核标准，还必须要防止主持考校工作的人因个人偏见、居中性向等，而对被考核的员工做出不客观不公正的评价。４．４．４有效应对战略实施和变革的阻力战略的实施会导致公司多方面的变化，变化往往会使员工产生忧虑，因为他们担心与之相联系的经济利益的损失、已经习惯了的结构的打破、以及变化造成的不方便性和不确定性因素的增加。苏农公司目前就处在一个明显的变革时期。首先是企业性质发生了改变，企业内部人员的相对关系也发生了改变。而由于企业发展的需要和发展战略的实施，一些部门和机构的设置和职能都可能进行调整和变化，利益会重新分配。在这种形势下，员工难免出现心理波动，对公司的变革产生抵触情绪。变革的阻力可以认为是对战略实施的最大威胁，而应对这种阻力则是人力资源部门的重要任务，员工阻碍战略的实施往往是由于他们不了解正在发生什么和为什么要进行变革。因此，人力资源部门有责任向员工提供正确的信息和合理的解释。更重要的是要建立起有利于变革的环境氛围，让员工认识到变革对于公司和自己都是一种机会而不是威胁，认识到变革对于公司的发展是必须的和有益的，从而最终也能使自己受益。而广泛动员各级管理者和一般员工参与到战略制定中来，就是缓解阻力的有效方法之一。在更多情况下，阻力产生的原因是因为战略实施导致的变化会对很多人的既得利益构成威胁。这就要求人力资源管理部门在战略的制定与实施过程中就必须预测、考虑和管理由新战略所导致的变化对公司内固有结构的破坏，并且制定相应的预案。对于从公司过去的体系中获益较多的一部分人（主要是各级管理者），一方面要通过战略实施的前景吸引和鼓励他们更加努力工作。另一方面也要通过改革让他们形成危机感而必须加倍努力工作。４．４．５员工培训苏农公司员工的整体素质较高，但随着公司不断发展，既懂连锁经营又懂农资知识复合型人才不够用，这已成为公司发展战略实施的一大障碍。因此，加强对员工的培训，尽快提高员工整体素质，是人力资源管理的又一重要工作。培训的内容可分为两类：一类是技能培训。但是技能培训是较为低层次的，企业需东南大学硕士学位论文第四章战略实施的措施及思考要重点加强的是对员工的思想观念的培训，这种培训的内容和目的，应该是向员工传授现代企业管理和经营的理论知识和实务操作方法，提高员工对于公司实施改革和发展战略的必要性的认知，以及为建设有利于企业改革和发展的企业文化打下良好的基础，等等。在培训的方式上，可以采用多种方式。邀请公司外部的专业人士来给员工授课，组织员工分层次、分批次地到一些大专院校，专业培训机构、或者其它企业进行有针对性的学习，都是常用的、较好的方法。在公司内部，则可以采用交叉培训的方式，一则可以丰富员工的技能，提高人员配置的机动性；二则也可以使得员工对整个企业较好的理解；另外，处在新岗位上的员工也可能会比原来处在这个岗位的员工提出一些更好的想法。当然，交叉培训可能产生的一些负面影响需要引起注意。需要指出的是，随着苏农连锁公司规模迅速扩大，新员工不断加入，员工培训成多一项重要工作。因此，人力资源部门需要制定相应的培训计划，公司也要建立起一套员工培训的。苏农公司除了注意以上人力资源管理方面问题外，还要关心现代企业人力资管理还关注员工持股、工作丰富化与员工职业生涯规划等问题。４．５调整组织结构苏农公司实施发展战略中的另一个重大课题，是要建立与企业战略相适应的组织结构。企业战略的变化往往要求组织结构发生相应的变化。其主要原因育两个：第一、组织结构在很大程度上决定了目标和是如何建立的；第二、企业的组织结构决定了资源的配置。对企业来说，不存在一种最理想的组织结构设计，企业应当按照战略的要求，使得企业的组织结构与战略的实施相适应，同时也要随着战略实施的进程适时地调整组织结构。图４．２是苏农公司自己绘制的企业组织结构图。从这张图上，可以清楚地看到公司的组织结构保留有明显直线职能制的痕迹。因为它简单易行，而且运行成本比较低。这种结构可以促进专业化分工，提高效率，减少对复杂控制系的需求，并有利于迅速做出决策。但是，它将权力和责任集中到最高领导层，减少了员工的参与度和职业发展机会，可能会导致诸如员工士气低下、部门及人员间冲突、授权不够这样的问题出现。东南大学硕士学位论文第四章战略实施的措施及思考图４—２苏农公司组织结构调整组织结构，使之与企业战略相适应目前苏农公司已经成为一个规模较大的企业，随着企业发展战略的实施，公司的业务规模的进一步扩大，公司内各部分的相互关系会越来越复杂。这种局面不再是一种简单的组织结构可以容纳的，也不是少数几个高层管理者可以尽在掌握的，因此组织结构的调整势在必行。搭建一个完善的组织架构并不困难，关键在于公司的高层领导要有决心进行适度的授权和放权，使结构与内容相一致。东南大学硕士学位论文第四章战略实施的措施及思考在进行组织结构的调整时，需要根据公司的实际，突出公司的优势项目，做出公司的特色。例如，庞大的销售网络，是苏农公司的优势也是需要重点维护的部位。同时公司考虑发展需要，也应该把公司企划职能出来，成立企划部或战略研究部。同时也应设立专门的市场调研和信息部门，为了提高产品和服务质量，企业形象和声誉、顾客的满意度，也应该成立一个农资服务部门，提供技术指导和科学施肥等服务。当然，一切的改革和调整都是为了服务于企业的利益。相对的和市场化运作，主要目的是为了提高效率、促进企业快速发展。而公司也需要做好相应的协调工作，防止片面化倾向，处理好各方面可能出现的矛盾和不协调。对于现公司层面的各职能部门，应该根据企业战略的要求进行调整。总体的原则是只保留必须的职能。工作重点在采购、配送或销售上的，应当设置在相关的于公司或分部内。在公司这一级，只需保留必要的涉及集团整体工作的部门，如财务、人力资源管理等。集团公司直属部门的角色，应当定位在作为董事会或总经理的参谋和咨询，避免多头领导、越级指挥这样的现象发生。此外，随着公司规模的日益扩大，在运作一些具体项目的时候，可能要动用到公司内各方面的资源和力量。这时，组成临时性的矩阵式结构是一种合适的做法。一方面可以集中公司内部各方面的力量，一方面也可以保持公司组织结构相对稳定，同时又具有一定的灵活性和便利。以上设想只是针对现阶段公司的状况，随着发展战略的推进，组织结构也需要不断地进行调整，以适应战略的要求。例如，如果公司在战略实施的途径上更多地选择采用业务外包和企业虚拟化的方式，那么其组织结构就很可能演化为一种网络式的结构。总之，组织结构的调整应当与企业战略的实施保持动态的协调。４．６加强企业文化建设什么是企业文化呢，美国麻省理工学院教授爱德加．沙因＜ＥＤＧＡＲ．ＳＣＨＥＩＮ＞认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并教用来育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）通过前面章节苏农公司内部环境分析，我们发现苏农公司文化建设存在问题。此外，研究表明，凡是经营成功的企业，都有自己独特的企业文化．以—Ｌ这些理由，都足以引起苏农的领导者对企业文化的重视．实际上，随着企业的发展，公司的领导层也开始想到运用企业文化的力量对企业进行管理。其中一个方面的考虑，是为了统一日渐增多的新员工的思想观念。他们认为，这是一种较之物质激励更好的方法。但是，在建设企业文化的过程中，有这样一些问题要提请苏农公司的管理者注意：企业文化的建设不可能一蹴而就，也不可能脱离企业的发展实际过高要求。向先进的企业学习是必要的，但是不可照搬、模仿别人的做法，而不考虑企业的实东南大学硕士学位论文第四章战略实施的措施及思考际情况。企业文化的内容不能通过灌输的方式让员工接受，必须让员工自愿地认同。企业文化的表现不能流于形式化、表面化。任何企业文化的外在表现形式都必须体现出其实质上的精神和价值观。不应不加鉴别地把过去的一切都传承下来，作为企业文化的内涵。企业文化也应该是动态地发展的，过去适合的，现在和将来未必就适合，发展企业文化，也要采取扬弃的态度。最后必须指出的是，企业文化在铸成企业的劣势上与成就优势一样发挥重要用。中国著名企业家张瑞敏在９９《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。海尔就是靠自己的一套海尔文化来对员工进行管理的，他扩张时，通过海尔的文化的灌输使被收购的企业起死回生的。利用企业文化这种无形资产来盘活有形资产的，海尔在１９９８年的时候，有一个非常著名的叫做“吃休克鱼”的说法，就是以无形资产来坚定有形资产的案例，被记入美国哈佛大学商学院的案例库。苏农公司必须根据农资连锁特点，结合公司战略，借鉴向海尔等成功公司建设自身企业文化经验，建立强势企业文化。本章小结：战略实施的问属，涉及公司经营管理的各个方面，但本章只就其中存在较大问题的那些部分进行了相关思考并提出了一些措施。在战略实施的过程中，还会有各种各样的问题浮现，需要企业的战略管理者通过对战略实施的评估和监控，及时加以发现并予以解决。４８东南大学硕士学位论文结束语结束语苏农公司经过几年发展，企业已具规模，形成了覆盖广泛的销售网络，拥有数量可观的销售点。公司的品牌运作也已经初见成效，逐渐成为江苏农资流通领域龙头企业，对于苏农公司来说，机遇与威胁并存。本文认为，正确的应对方法，是果断抓住时机，求得迅速的发展。否则，机遇将会丧失，而威胁则越来越大。基于这样的分析，本文提出，苏农公司的发展战略应重点考虑以下的选择：１）横向一体化战略、后向一体化战略；２）市场开发战略；３）集中多元化经营战略。在战略实施的途径上，应积极考虑通过合作、并购、业务外包、虚拟企业等方式取得快速增长。而企业内部的资源应主要投资与培育企业的核心能力上。为保证战略的成功实施，苏农公司需要进行多项改革和调整，解决目前存在的一些问题，这些问题的存在，并不表明企业以往的工作没有做好。而是因为到了一定的发展阶段以后，对企业的要求也要相应提高。战略的实施过程实际上涉及企业管理的所有方面，而针对苏农公司的具体情况，我们认为特别需要解决好的是这样几个方面的问题：１）培育企业的核心能力；２）改进企业的运作规划；３）加强市场开发工作；４）重视人力资源管理；５）调整组织结构。６）加强企业文化建设，使之适应战略的要求。对战略实施的讨论表明了这样一个问题；企业的发展战略从制定到实施，其成功有赖于企业的领导者和决策者树立正确的观念并将其体现在具体的行动上，有赖于取得全体员工的理解、支持和参与。而要做到这一点，比将企业战略写在纸上要困难得多。本文对苏农公司的发展战略的研究，只提供了一些可行的战略方案，只对战略实施中的一部分问题提出了改进的措施和建议。而在实践中，企业发展战略的实现，要远比本文的内容广泛、复杂，需要考虑的因素也更多。希望本文对苏农公司发展有一定参考价值，由于本人水平有限，一定有许多不足之处，请谅解。东南大学硕士学位论文致谢致谢三年前，我有幸进入东南大学经济管理学院参加ＭＢＡ学习，经管学院各位老师的精心传授，使我加深了对工商管理的知识的认识，许多以前工作中的困惑也都迎刃而解。在学习期间，我也结识了许多志同道合的ＭＢＡ同学，和各位同学的交往一样使我受益匪浅。本文能够得以顺利完成，我首先要感谢吴利华教授，从论文选题到最后的定稿整个写作过程，都得到了吴老师的悉心指导，吴老师严谨的治学态度和高深的学术功底使我受益良多。同时吴老师高度的敬业精神、谦谨的学者风度，也使我深感钦佩。我要感谢我的班主任伍贻胜老师和ＭＢＡ中心的各位老师，他们的关心和帮助，使我在学习和论文写作过程得到了便利，我还要感谢周申蓓、童斌、匡小炎等同学的无私帮助。我要感谢我的同事，在我写作期间给了我很大帮助。最后，我要感谢我的家人，是他们的关心和支持为我营造了良好的工作和学习的环境。东南大学硕士学位论文参考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作者：

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自1992年以来,先后四次下发文件,改革化肥等农业生产资料流通,农资市场流通渠道逐步开放.1998年<关于深化化肥流通改革的通知>(国发[1998]39号)标志着农资经营整体进入市场经济轨道.

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