篇一：公司职级序列管理办法
第一条 目的
1. 2. 3. 4.
规范员工管理，力求和谐公平。 明确职业等级，提供成长空间。
规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。
第二条适用对象
所有纳入XX市XX地产集团有限公司体系的员工，即与 XX市XX地产集团有限 公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条职级职务体系构成
1. 2.
公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。
职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工 作责任、
复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级 所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的 职等、职级和职位。
3.
公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特 点，以及未
来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效， 承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员 工职级和职级工资的主要 依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。
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4. 公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位
5. 员工职业等级（简称“职级”）,设定6个职级（如表1所示） 表1:《员工职级表》
职级编号 职级名称 总裁级 副总裁级 部门总经理级 职能经理级 主管级 助理级 G1 G2 G3 G4 G5 G6 6. 7.
两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织 的领导、决
策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序 列对本公司的业绩负有主要责任。
8.
技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、 知识技能或实
践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高 级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。
技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会 类、审计类、法律类、人力资源类。
9.
职等与职级设定对应关系（如表 2所示），员工在担当某职务时须满足最 低职级要
求。
原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，
10.
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该员工的职级依管理职务等级决定。 表2:《职级职等对应关系表》 职级编号 职级名称 职等 管理序列 总裁 常务副总裁 咼级副总裁 副总裁 总裁助理 总经理 副总经理 专业序列 — G1 总裁级 1 2 3 G2 副总裁级 4 5 总XX师 6 G3 部门总经理级 首席XX师 7 资深XX师/员 8 9 总经理助理 高级经理 经理 副经理 经理助理 高级主管 主管 高级XX师/员 10 G4 职能经理级 11 12 13 G5 主管级 XX师/员 高级XX专员 14 15 XX专员 XX助理/员 辅助人员 - - G6 助理级 16 第四条管理序列说明与规定管理序列
1、职务说明
基于管理需要而设立，承担管理团队和培养人才的职责，具有行政决策权，负
责目标制定与分解，人员分工；指导下属，保有并培养骨干；进行业绩考核并 据此进行奖惩。管理序列人员对团队整体工作结果负责。管理序列人员总数不
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能超过公司总人数的 25％。
2、管理序列员工任职资格 依据部门工作性质和工作量，设置经理、副经理。 内部人才流
动及职务晋升，须同时符合有关任职资格的规定。 当年入职的职员，绩效成绩必须为良好以上。入职一年以上的职员，当 年绩效成绩为良好的，上年绩效成绩必须为良好以上；当年绩效成绩为优秀 的，上年绩效成绩必须为合格以上。
3、管理序列员工晋升 试用期转正后的正式员工，符合相应管理序列层级的能力要求。 最
近两个季度的个人考核成绩须在良好以上。
已任命但绩效不符合条件者，给予一定绩效改进期；若改进期满仍未达 到岗位要
求，则根据程序取消任命。
晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也 可以只晋升
职等而不晋升职位。
晋升试岗期为 3 个月。
4、管理序列员工降职 管理序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公
司 有权对该员工职级进行下调；
管理序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级， 公司有权力
对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第五条专业序列说明与规定
1、职务说明
依据职员在其工作领域的专业水准和专业贡献设立，具有专业决策权，对专业 工作品质和进度负责。承担以下责任：发现并解决工作过程中的专业难题；为 其他职员提供专业指导与支持，就具体技术问题指导实际操作者。
2、专业序列员工任职资格
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符合相应专业序列层级的能力要求。 专业系列各层级无胜任人员则空缺。
3、专业序列员工晋升
G1和G2层级的专业人员，最近两年绩效成绩至少为良好及以上。 G3层级的专业人员，最近一年绩效成绩须为良好或以上且保持稳定。 G4层级的专业人员，最近连续两年绩效成绩至少为合格及以上。
晋升分为职位晋升和职等晋升。职等晋升和职位晋升可以同时进行，也 可以只晋
升职等而不晋升职位。
晋升试岗期为三个月。
（4）专业序列员工降级
专业序列员工在本岗位连续两个考核周期出现“合格”以下评级，公司
有权对该员工职级进行下调；
专业序列员工在本岗位超过连续两个考核周期出现“合格”以下评级，
公司有权力对该员工进行调岗或者予以解除劳动合同。 第六条职级管理权限
集团各职位按照职级管理权限进行职级管理（如表 3所示）：
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表3:《职级管理权限表》 \\权限 职级\\ 职级名称 组织评议权限 审批/发布权限 G1 总裁级 董事会 董事长 G2 副总裁级 人力资源中心、高管层 董事长 G3 部门总经理级 人力资源中心、分管领导 董事长 G4 人力资源中心、分管领 积能经理级 导、 人力资源中心、分管领 人力资源中心分管领导 用人部门分管领导 人力资源中心分管领导 用人部门分管领导 董事长 G5 主管级 导、部门总经理 人力资源中心、分管领 导、部门总经理 G6 助理级 第七条职级评定
1. 员工初次定级:
①
员工初次定级，由人力资源中心会同用人单位负责人根据对员工的了
解和判断，提出初定职级的意见； ②
新聘用员工在试用期满后应及时确定职级。若遇特殊情况则经主管 领导同意后，
方可适当延长定级时间； ③ ④
员工初次定级应从严掌握评定标准；
新入职应届本科毕业生职等原则上定为 15级，应届硕士毕业生职等原
则上定为14级，应届博士毕业生职等原则上定为 12级。
2. 原则上依据以下维度评估员工。
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能力与绩效：评估员工学历、职称、工作经验、专业能力、业务专长
以及绩效表现等因素；
职责与责任：评估员工目前所承担工作对公司运营所产生的影响大小
（范围、性质、程度），工作复杂性、工作强度及是否承担人员管理的责任等。
贡献与价值：评估员工对公司的贡献、员工在市场的稀缺程度、在公
司内部的可替代程度等。
3、管理序列与专业序列的相互转换
管理序列员工转换为专业序列员工原则上同级别转换；
专业序列员工转换为管理序列员工原则上降低一个级别转换，待其在
管理岗试用合格之后再提升；若员工确有管理经验者则可同级转换。 第八条职级调整
1. 每年年末进行员工职级例行调整，须履行书面程序（见附件 1《员工职级 调整审批
表》），经审批后发布（与现有的《员工异动管理制度》相结合）。
2. 各部门职级分布情况须报备集团人力资源中心，以保证集团整体合理的人
力资源结构，职级分布参考表4所示。 表4：《职级分布参考表》 职级 比例 G1 < 1% G2 < 4% G3-4 < 20% G5-6 > 75% 第九条职务名称管理程序
1. 集团人力资源中心负责建立《职位系列分类及行政级别对应表》 （见附件
2），并进行动态维护。 2.
员工使用《职位系列分类及行政级别对应表》中列示的职务名称，由集团
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人力资源中心负责决定；如果拟使用的职务名称不在列表中，可向集团人力资源中心申请核定
4. 员工的职务名称在公司内部通常定位于管理和 专业序列其中之一，特殊情况 可申请
另外职务名称，但限于对外交往使用，并报备集团人力资源中心。 第十条 本管理办法由集团人力资源中心负责回顾、修订及解释。
第十一条 本办法自颁布之日起实施。原有管理规定与本办法有抵触的，以 本办法为准。
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篇二：公司职级序列管理办法
总则
通过建立岗位发展通道与任职资格体系，不断规范公司人才的培养和选拔机 制。结合岗位发展通道，激励员工不断提高其岗位胜任能力，构建职业化的人 才队伍参与国际化的竞争。树立有效培训和自我学习的标杆，以岗位任职资格 不断引导员工终生学习、持续改进，保障公司的持续发展。 指导原则
平衡性原则：保持公司不同序列间岗位设置均衡，使员工在同等竞争和努力条 件下，能够实现同等水平的价值回报，保障员工多通道发展。
细分化原则：强化中高层岗位多通道设计，增加基层分级数量，完善不同层次 在各序列的岗位发展通道设置。 适用范围
本办法涉及的岗位发展通道适用于公司全体管理类、专业类员工管理。 组织设置
为确保公司岗位通道晋升规范管理，由公司领导及相关管理人员成立职位管理 委员会、职位管理办公室及职位管理工作小组三级管理机构 职位管理委员会 职位管理委员会的构成 主任：公司负责人
副主任：人力资源部负责人、各主要负责人、 委员会成员：各相关负责人 职位管理委员会主任职责
主任负责提出开展职业发展相关工作的总体要求； 职位管理委员会副主任职责
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负责监督完善职业发展基础制度体系，监督完成职业发展实施工作，组织安排 辖内职业发展基础制度体系的完善，并负责职业发展实施工作的公平性与工作 完成及时性。 职位管理委员会职责
负责对公司制定或调整的岗位通道及任职资格管理方案进行最终审批；负责对 提交的待晋升人员晋升条件进行最终审核；负责对待晋升人员名单进行最终决 策审批；负责对岗位晋升中发生的重大争议进行最终裁决。 职位管理办公室 职位管理办公室的构成
主任：人力资源部负责人 副主任：各相关职位负责人 办公室成员：人力资源部及各部门相关员工
职位管理办公室的职责
负责任职资格评价及职位调整工作的整体组织协调，控制工作节点及工作成果 质量，拟定各级人员职位调整报告并上报职位管理委员会审批。 各平台职位管理工作小组 职位管理工作小组构成 组长：各部门经理
副组长：各部门副经理及主管 成员：业务模块及各部门负责人职位管理工作小组职责
负责对公司岗位发展通道管理及任职资格方案进行修订和完善；负责收集并汇 总整理各部门提交的晋升人员名单，并对待晋升人员的任职资格条件进行初步 调查和审核；负责汇总晋升人员名单，并提交职位管理委员会审批；负责完成 岗位通道及任职资格管理中的其它工作。
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岗位分类
依据岗位工作性质的不同将公司所有岗位分为管理类、专业类两类 管理类 管理类人员主要的时间用于审阅他人的工作，主要职责是管理、培养、激励他
人，通过组织团队工作达成业绩目标，主要包括公司领导、各中心正、副职、 各部正、副职、各处室正、副职等岗位。 专业类
专业类人员主要的时间用于完成专业性的任务，通过个人努力达成业绩目标， 对本人的工作负责，主要包括公司经营、市场、采购、研发、生产、销售、人 力资源、财务、等专业领域的岗位。 岗位通道体系
公司岗位发展通道体系分为管理序列和专业序列，其中 序列分为5个级别,具体见下表：
M序列分为3个级别，P
1 1 1 7 6 5 1 1 1 1 1 4 3 2 1 0 级别 20 19 18 9 8 7 6 5 4 3 2 1 管理 / M3 M2 M1 / 序列 第11页共28页
专业 / P5 P4 P3 P2 P1 序列 管理序列岗位发展通道
职级 管理序列 晋升方式 / 中心正职 选拔 选拔 M3 / 中心副职 选拔 选拔 选拔 / 部门正职 M2 / 部门副职 选拔 选拔 选拔 / 处室正职 M1 / 专业序列岗位发展通道
处室副职 选拔 职级 专业序列 核心专业岗（专家） 高级专业岗（主管） 中级专业岗（专员） 初级专业岗（助理） 见习岗 晋升方式 选拔+破格 选拔+破格 选拔+破格 选拔+破格 选拔+破格 P5 P4 P3 P2 P1 任职资格体系
员工任职资格体系
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包括基本任职资格、核心任职资格两部分内容，其中基本任职资格包括学历、 工作经验以及知识技能等内容；核心任职资格包括文化认同、价值贡献及工作 态度等内容，具体见下表：
学历、职称 判断是否可 工作经验 以申请一定 司龄、干龄 绩效表现 基 本 专业知识、岗位核心职责 任职资 格 平台通用能 知识技能 力 所在平台所需具备的通用 格达标程度 型能力 的标尺 公司历程、行业简况、规 公司知识 范制度、业务流程等 判断是否可 以申请一定 级别的资格 冈位技能 承担 判定任职资 基本标准见后表 级别的资格 核 心 文化认同 价值贡献 工作态度 对企业文化倡导的理念及要求予以践行 参与的项目、获得的成果、做出的贡献等 确保工作态度满足公司要求 任职资 格 基本任职资格标准
管 专 职 级 理 业 序 序 列 列 学历 从业经验 职称 位技能 知识 能力 态度 绩效表现及岗 企业 平台通用 文化 17 中 第13页共28页
16 心 管 15 理 岗 20年相关 工作经 博士 验；在公 能够卓越完成 所在岗位的核 司工作满 心职责且绩效 学历 14 5级 高级 4级 高级 10 年；1 年以上下 核 心 部 专 职称 表现卓越 级经验 18年相关 工作经 门 业 管 岗 博士 验；在公 能够卓越完成 所在岗位的核 司工作满9 心职责且绩效 年；1年以 上下级经 理 ( 学历 高级 13 岗 专 5级 高级 4级 家 ) 职称 表现卓越 验 博士 15年相关 工作经 验；在公 能够卓越完成 学历 所在岗位的核 12 5级 高级 心职责且绩效 高级 4级 职称 司工作满8 表现卓越 第14页共28页
年；1年以 上下级经 验 10年相关 工作经 硕士 验；在公 能够完成所在 岗位的核心职 司工作满5 责且绩效表现 年；1年以 学历 11 4级 高级 3级 中级 职称 优秀 上下级经 验 高 级 处 室 专 业 9年相关工 作经验； 硕士 能够完成所在 在公司工 管 理 岗 岗 学历 ( 中级 主 职称 管 ) 岗位的核心职 作满 5 责且绩效表现 年；1年以 优秀 上下级经 验 10 4级 高级 3级 8年相关工 硕士 作经验； 能够完成所在 岗位的核心职 在公司工 责且绩效表现 作满 5 年；1年以 学历 9 4级 高级 3级 中级 职称 优秀 第15页共28页
上下级经 验 7年相关工 作经验； 本科 在公司工 能够完成所在 岗位的核心职 作满 3 责且绩效表现 年；1年以 上下级经 学历 8 3级 中级 2级 初级 职称 良好 中 验 级 6年相关工 作经验； 专 业 岗 本科 在公司工 能够完成所在 岗位的核心职 作满 3 学历 7 3级 责且绩效表现 中级 2级 ( 初级 年；1年以 上下级经 专 职称 良好 员 验 ) 5年相关工 作经验； 在公司工 作满 3 年；1年以 本科 能够完成所在 学历 岗位的核心职 6 3级 初级 责且绩效表现 中级 2级 职称 良好 上下级经 第16页共28页
验 4年相关工 本科 作经验；1 年以上下 级经验 能够基本完成 所在岗位的核 5 初 学历 2级 心职责且绩效 初级 1级 级 表现正常 专 3年相关工 r能够基本完成 本科 作经验；1 年以上下 级经验 所在岗位的核 业 岗 学历 心职责且绩效 ( 助 4 2级 初级 1级 表现正常 2年相关工 :能够基本完成 本科 作经验；1 年以上下 所在岗位的核 理 ) 学历 心职责且绩效 3 2级 初级 1级 级经验 表现正常 本科 学历 1年相关工 作经验 2 见 习 1级 初级 1级 本科 1 岗 学历 1级 初级 1级 员工职位调整的方式 员工职位级别上调，包括自助式晋级、选拔式晋级、破格式晋级。 按照年度职位任职资格标准
年度任职资格评价时间为每年12月。
年度任职资格评价内容包括任职资格考试、年终述职及年终绩效考核
年度任职资格评价工作由职位管理委员会主持，职位管理办公室牵头 员工职位级别下调，
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是对连续两年绩效考核不合格员工职位进行调整的方式。 参照年末任职资格评价及年中任职资格评价。
年中任职资格评价由职位管理委员会视公司发展情况择时进行，原则上每年不 少于两次。 员工职位调整流程 自助式晋级
自助式晋升是指员工在满足晋升条件情况下，按照规定可以直接晋级到高一级 别的职级，一般适用于专业序列以下级别晋级。
自助式晋级认证周期：每年认证一次。 自助晋级流程：具体流程图见附件 3。
员工提出晋级申请 每年年初，符合晋级条件员工可向本部门提出晋级申请，填写“晋级申请 表”，部门对员工的任职资格进行初步审核，通过后，将申请表汇总提交平台 职位管理工作小组，如认为员工条件未符合晋级要求，须向员工说明，并提出 改进意见。 基础任职资格确认 平台职位管理工作小组对该员工申请级别的任职资格进行审查，确认员工是否 具备晋级资质，如不符合晋级条件，须回复员工部门负责人，说明原因。 核心任职资格评价 平台职位管理工作小组组织相关部门对申请员工的核心任职资格条件进行评 价，部门负责人确认；
平台职位管理工作小组将员工本次定级结果及晋级员工所在部门主管领导签字 确认。 结果确认
平台职位管理工作小组将本次晋级申请的确认结果汇总，报职位管理委员会审 批。 晋级结果公示及归档
审批通过后，职位管理办公室将最终结果公示，及时更新员工信息，将本次晋 级结果及时归档。 选拔式晋级
选拔式晋升是指员工在满足晋升条件基础上，还必须通过内部竞聘或公司选拔
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后才可以晋级到更高级别的岗位，一般适用于管理类岗位及部分级别较高的专 业类序列 P3 及以上级别或者是级别晋升会影响岗位变动，由于上层岗位数量限 制而需要竞聘或选拔才可晋级的级别。
选拔式晋级认证周期：不定期，以职位管理办公室发布公告为准。 选拔式晋级流程：具体流程图见附件 4。 公布空缺岗位
职位管理办公室根据公司业务发展及人才培养规划统计岗位空缺情况，公布空 缺岗位及其他信息。 部门申请
部门统计申请员工资料，将符合条件申请人的晋级申请表提交平台职位管理工 作小组。 资格确认
平台职位管理工作小组，初步审核员工资质，对员工任职资格进行审查，确认 员工是否具备晋级资质，如不符合晋级条件须回复员工所属部门负责人，说明 原因。
竞聘选拔 职位管理办公室组织符合条件的申请员工进行内部竞聘（以述职汇报的方式） 或选拔（以民主评价的方式），对员工的核心任职资格条件进行评价，将竞聘 选拔结果提交职位管理委员会。
结果确认 职位管理委员会对各岗位晋级结果进行最终确定及审批。
晋级结果公示及归档 职位管理办公室将最终结果公示，及时更新员工信息，将本次晋级结果及时归 档。
破格式晋级流程 破格式晋升是指员工为公司做出突出贡献或在某方面有突出能力表现等情况 时，可不受晋升条件限制，经过公司破格晋升程序提拔该员工到较高级别的岗 位。一般适用于管理序列所有职级、专业序列 P5 及以上或者当公司认定部分员 工适合晋级而硬性
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条件未达标者。
破格人员推荐 职位管理委员会确定空缺岗位，并提名破格晋级人员名单。
能力评价 职位管理办公室组织对提名员工的核心任职资格条件进行评价，将结果提交职 位管理委员会。
结果确认 职位管理委员会对各岗位晋级结果进行最终确定及审批。 晋级结果公示及归档 职位管理办公室将最终结果公示，及时更新员工信息，将本次晋级结果及时归 档。 特殊情况处理 对于公司聘请的行业稀缺人才，可根据任职资格标准直接套级套档，按公司现 行职位体系管理制度执行晋升。 职位下调
针对所有在岗人员，公司实行年度任职资格评价和年中任职资格评价，动态跟 踪管理。对于年度和年中任职资格评价均不合格的，予以职位下调。年中任职 资格评价由职位管理委员会视公司发展情况择时进行，原则上每年不少于两 次。
（一）发布通知 每年年初，职位管理办公室将向各平台职位管理工作小组下达职位下调通知。
（二）资格确认 各平台职位管理工作小组将连续两年年度绩效考核结果不合格的员工统计汇 总，并审查员工资格条件。
任职资格评价 职位管理办公室组织相关部门对拟下调员工的任职资格进行评价，并将员工本 次定级结果报所在部门主管领导签字确认。 结果确认
职位管理办公室将本次职位下调的确认结果汇总，报职位管理委员会审批。 下调结果公示及归档 审批通过后，职位管理办公室将最终结果公示，及时更新员工信息，将本次下 调结果及时归档。 附则
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管理序列和专业序列原则上不能兼任。
因个人发展及公司管理需要，需在管理、技术两个序列间转换时，薪酬待遇将 以按新序列的级档为准。
本办法经公司职位管理委员会讨论通过后施行。 本办法由公司人力资源部门负责解释。
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篇三：公司职级序列管理办法
总则 第一条 目的
职级体系是公司人力资源管理的基础。职级体系将以经验值体系为核心，为人 员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实 人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。 第二条 定义
职级体系以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面 的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对 应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪 酬，为员工设计职业发展通路。 第三条
适用范围
适用于XX科技股份有限公司、下属子公司及事业部所有正式员工。 第四条
原则
公平性原则：岗位职级体系以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过程 管理，职级晋升标准公开明示，以保证本体系的内部公平性。
竞争性原则：岗位职级体系每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相应 岗位职级的薪酬水平，以保证本体系的外部竞争性。 第二章职级管理的结构 第一节 第五条
职等与职级分类
职等与职级分类、晋级与晋升
职等：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分为 6 等。
一等公司级、二等中心级、三等部门级、四等主管级、五等班组级、六等助理 级； 职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经 验、学历以及职责、
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权限等任职要求，纵向分为 12级（S1-S12）。 晋升：若员工每上升一个职级，称为“晋升”。
晋升标准：即每个岗位不仅必须达到晋升职级所需要的相关条件及经验外，同 时必须满足晋升职级系列所需的岗位认证条件。 第二节 第六条
职级的序列 职级序列
职级序列及分类：岗位职级共设有 5 个系列——管理类序列、技术类序列、专
业类序列、业务营销类序列、操作类序列。即岗位职级体系中描述不同职级间 上下关系的序列，包括职级和职级大类，是员工职业发展设计的上升路径。 第七条管理类序列： 该序列的职级大类包括：助理、副组长、组长、副主管、主管、副经理、经 理、副总监、总监、副总裁、高级副总裁、总裁 /CEQ该序列内的不同职级大 类的晋升标准不仅有岗位所需的专业经验和技能，还要求该序列的各岗位具备 一定的管理能力，承担管理职责。 第十一条技术类序列：
所有岗位的晋升标准以岗位所需专业经验、技能为主设定的不同职级大类，该 序列的岗位职级包括：技术员、中级技术员、高级技术员、工程师、中级工程 师、高级工程师、主任工程师、中级主任工程师、高级主任工程师、专家。 第十二条专业类序列：
该序列的职级大类包括：文员、中级文员、高级文员、专员、中级专员、高级 专员、主任、中级主任、高级主任、专家• 第十三条业务类序列：
该序列的职级大类包括：业务员、中级业务员、高级业务员、业务专员、中级
业务专员、高级业务专员、业务主任、中级业务主任、高级业务主任、专家。 第十四条操作类序列：
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该序列的职级大类包括：一级、二级、三级、四级、五级、六级作业员、检验 员。 第十五条
职等、职级、职称序列对照关系表：如图所示。
职等、职级、职称序列对照表
职级 管理类序列 技术类序列 1. 研究开发类； 2. 技术支援类； 3. 系统、结构类； 4. 技术管理类； 5. 质量管理类； 6.IT类；7.设备类。 专业类序列 ‘1.计划、米购类； 2. 物流管理类； 3. 财经类； 4. 人力资源、行政类； 5. 商务类； 6. 秘书类；7.法务类。 业务类序列 1. 业务类； 2. 产品类； 3. 策划类； 4. 市场类； 5. 销售辅助类。 职等 M-4 /亠 类型 冈位 各层级管理人员 S01 一等公司级 总裁 咼级副总裁 副总裁 总监 副总监 经理 副经理 主管 副主管 组长 副组长 助理 S02 S03 二等中心级 专家 高级主任工程师 中级主任工程师 主任工程师 高级工程师 中级工程师 工程师 高级技术员 中级技术员 技术员 专家 高级主任 中级主任 主任 高级专员 中级专员 专员 高级文员 中级文员 文员 专家 高级业务主任 中级业务主任 业务主任 高级业务专员 中级业务专员 业务专员 高级业务员 中级业务员 业务员 S04 S05 三等部门级 S06 S07 四等主管级 S08 S09 五等班组级 S10 六等助理级 S11 S12 1.操作类；2.检验类； 3.测试类；4.辅助类。 一级作业员、一级检验员 二级作业员、二级检验员 三级作业员、三级检验员 四级作业员、四级检验员 五级作业员、五级检验员 六级作业员、六级检验员 Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 一级勤务员 二级勤务员 三级勤务员 四级勤务员 五级勤务员 六级勤务员
备注：操作类序列等级根据入职时间及技能熟练程度而评定; 第三章岗位职级体系管理
第十三条岗位分类的日常维护和管理 根据公司的业务需要及时对岗位职级的局部更新与维护，重点在岗位的增加、 减少，岗位大类的合并、拆分等。由业务部门提出申请，逐级审批，人力资源 部审核并最终确定。（具体参公司权限表）
人力资源部每年进行岗位职级的全面更新与维护，根据当年公司业务发展需要 和内部组织架构调整，结合外部同行业市场调查，提出岗位职级完善建议，报 CEO审批通过后，各业务部门配合完成。 第十四条职级大类的评定：
1、管理序列的职级大类评定： 管理序列的岗位职级大类评定：当管理岗位空缺的时候，可
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以采用公开招聘、 竞岗、内部推荐的方式，产生候选人，然后通过一定的程序，由管理岗位序列 岗位职级评审委会（委员会成员由中高层管理干部组成），综合评估业务能力 和管理能力。评估结果经人力资源部审核，最终 CEO审批通过后执行。 技术序列中的“初级至资高级”职级大类评定：
A、 职级大类评定：各部门经理及以上管理干部提出建议，经相关上级领导审核 和人力资源
部审核，最终CEO审批通过后执行。
B、 岗位职级大类晋升标准中须任职资格证书的岗位必须先经人力资源部培训及 其委托的专
业培训机构培训、考核并获得任职资格证书后方可参加相关序列的 职级大类评定。
3、技术序列中的“专家”以上职级大类评定： 职级大类评定：成立专业岗位序列岗位职级
评定委员会，负责对员工进行评 估，委员会成员由各公司高层领导和相关业务管理中心领导担任。评估结果经 人力资源部审核，CEO审批通过后执行。
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