国外企业培训效果评估方法的比较分析_袁凌

JournalofHunanEconomicManagementCollegeOct.,2004Vol.15No.4

国外企业培训效果评估方法的比较分析

袁　凌　朱瑞娟

(湖南大学工商管理学院,湖南长沙　410082)

〔摘　要〕许多企业对员工培训后,忽视培训后的评估或评估方法单一,导致在培训上的巨大投入没有得到预期的回报。文章通过对国外企业培训效果评估方法的归纳整合、比较分析,希望能够对企业选择适合自己的评估方法有所借鉴。

〔关键词〕企业培训效果;评估方法;比较分析

〔中图分类号〕　F270

〔文献标识码〕A

〔文章编号〕1008-939X(2004)04-0037-03

　　企业培训越来越受到企业的重视,成为企业人力资源管理的关键之一,但是,培训过后,是否给学员带来知识和技

能的提高,是否给公司带来销售利润的上升和顾客满意人数的增加。为了更好的了解培训是否转化为现实的生产力,需要寻找一种合适的评估方法对培训效果进行现实有效的评估,作者通过对国外有关企业培训效果评估方法的大量研读,对培训效果的评估方法总结如下:层　次反应层学习层行为层结果层

可以问的问题

一、国外企业培训效果评估的主要模型

1.柯克帕特里克的四个层次培训效果评估模型(KirkpatrickModel,1959)

柯克帕特里克(DonaldKirkpatrick)在1959年提出的培训效果评估模型是目前国内外运用得最为广泛的培训评估方法,他从评估的深度和难度将培训效果分为4个递进的层次———

①

反应、知识、行为、效果。见表1

衡量的方法笔试笔试、绩效考试

由监工、同事、客户和下属进行绩效考核事故率、生产率、流动率、质量、士气

运用较广泛的是下列公式:TE=(E2一E1)×TS×T-CTE———培训效益,E1———培训前每个受训者一年产生的收益,

TS———培训人数,E2———培训后每个受训者一年产生的收益,

C———培训成本,T———培训效益可持续的年限。

表1　柯克帕特里克评估四层次模型

受训人员喜欢该项目吗?对培训人员和设施有什么意见?课程

有用吗?他们有些什么建议?

受训人员在培训前后,知识及技能的掌握方面有多大程度的提高?

培训后,受训人员的行为有没有什么不同?他们在工作中是否使用了在培训中学到的知识?组织是否因为培训经营得更好了?

　　2.柯氏改良模型(JohnToplis,DaveWallisandWendyFountain1993)

柯氏模型在实践应用中也出现了一些不足。其中学者GeorgeAlliger和ElizabethJanak(1993)认为培训是一个完整连续的过程。培训效果的评估不应该只是作为一个提高组织绩效的方法,它还是一个完整培训过程中重要的一个部分。根据这些,学者JohnToplis,DaveWallisandWendyFountain在1993年提出了改良模型②,如图1:

3.五层次评估方法

(1)杰克·菲利蒲五层评估模型(JackPhilips1996)杰克·菲利蒲(JackPhilips)(1996)在柯克帕特里克的四层次模型基础上,增加了第五层,即Returnonlnvestment(“ROI”)财务评估层③。ROI(投资回报率)是对培训效果的一种量化测定,是通过财务数据来说明培训对企业经济利润的影响。它通常是指培训的货币收益和培训成本的比较。

图1　基于培训开发的培训评估模型

(2)Kenney和Reid的五层次评估模型(1986)

收稿日期:2004-07-13

作者简介:袁凌(1963-),男,湖南慈利人,湖南大学工商管理学院副院长,经济学博士;朱瑞娟(1981-),女,山东济宁人,湖南大

学工商管理学院硕士研究生。

37英国和美国的许多公司,培训效果评估的最终目标都是看公司的绩效是否提高,为此Kenney和Reid提出了一个五层次的评估模型④,这五个层次分别是:

层次一:对培训的反应(培训是否有用,是否感兴趣,是否有价值,是否喜欢);

层次二:培训对学习的影响;

层次三:培训导致的工作行为的改变;层次四:对企业部门的影响;层次五:对整个组织的影响。

最早提出培训评估层次这一概念的是Hambin,后被Kenney和Reid发展成五个评估层次。他们对这个模型设置一个假设即从层次一开始,分别对高一级的层次有积极有益的影响。而这个模型的局限在于它的这个假设在什么样的条件下才能成立,如果在较低级的评估层次评估是否还能有力的证明培训效果对组织目标的实现有影响。

4.Lawshe的满意效用比(CVRContentValidityRatio,1975)和Macey的技术匹配模型(ModeloftheMatchingTechnique,1982)

(1)满意效用比(CVR)

此种评估方法是先有一定的培训人员和老师以及刚完成培训的学员根据KSAO(知识、技术、能力和其他人员特征)运用头脑风暴法进行指标体系的建立。然后运用专家打分法对KSAO指标体系进行评估,根据统计得到的数据,运用CVR方法进行计算。

Ni-NuCVR=

NtNi表示认为选定的KSAO指标重要的专家数,Nu表示认为选定的KSAO指标不重要的专家数,Nt表示参加评估的专家总人数。(2)技术匹配模型(ModeloftheMatchingTechnique)技术匹配模型是采用专家打分法对KSAO指标体系进行打分,从而来评估培训需求的重要程度,确定培训的重点。这种对培训需求的评估方法主要是Macey和Prien(1982)等一些学者进行研究,这里的技术匹配模型与Macey的不同点在于它是对已经用CVR评估方法进行培训效果评估过的项目进行研究⑥。通过对评估过的培训项目的培训需求的研究,为下面培训项目的改进提供借鉴。图2为技术匹配模型,其中左上方阴影部分为培训不足,右下方阴影部分为培训过度。

⑤

如图3⑦:

图3　成功案例模型

6.多层次培训效果评估模型(MultipleLevelsofTrainingProgramEvaluation)(RonaldR.Sims1993)

对培训的全部或者一般结果进行评估,培训评估可以描绘成三个方面⑧:

第一方面,微观培训评估(MTE):

第二方面,培训方面评估(TSE);第三方面,培训项目评估(TPE)。

培训项目评估是一个长期的过程,需要几个月或者几年的时间,而前面两方面的评估时间在几个小时或者几天之内就可以完成,因此项目评估的设计比前两个层次复杂。7.目标导向模型(Objective-orientedTrainingEvaluationModel)(Jackhon,1991)目标导向模型是Jackhon根据英国曼彻斯特机场的执行方案进行改进而提出的,它的精髓在于⑨:

(1)模型关注的是受训者而非培训者的动机;(2)模型评估受训者个人素质能力的提高;

(3)模型把培训效果的测量和确定作为优先考虑的因素;(4)培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者。其他还有一些评估方式,如CIRO评估方法,它是从情景评估(Contextevaluation),输入评估(Inputevaluation),反应评估(Reactionevaluation)和输出评估(Outputevaluation)四个层次进行评估。还有如Cipp模型,它是从情景(Context),输入(Input),过程(Process)和成果(Product)来进行效果评估的。

二、国外企业培训效果评估的主要方法

通过对国外企业培训效果评估模型的归纳总结,我们根据评估方法内容和形式的不同分为五大类,它们分别是:层次评估法;柯氏改良法;技术匹配模型法;成功案例模型法和目标导向模型法。

1.层次评估法。层次评估法是国外企业培训效果评估方法中发展的最为完善的一种评估方法,也是运用得最为广泛

图2　技术匹配模型

5.罗伯特·布瑞克夫成功案例模型

罗伯特·布瑞克夫发现传统的评估模型是以培训为中心,单纯地、孤立地看待培训的效果,事实上,整个培训效果的评估和绩效的改进是整个组织系统作用的结果。尤其是组织内部存在文化和系统的因素都会影响培训效果转化为组织绩效的改善。罗伯特·布瑞克夫提出的成功案例模型,具体过程

的一种评估方法,它的着重点在于通过把培训效果分层次进行评估,层层递进,包括柯氏四层次评估模型,杰克·菲利蒲五层评估模型,Kenney和Reid的五层次评估模型,RonaldR.Sims的多层次培训效果评估模型等都属于这种方法。层次评估法的主要特点在于:(1)层次分明,对培训效果的评估由易到难,循序渐进;(2)定性和定量分析方法相结合;(3)其中的多层次评估法把对培训效果的评估逐步由对个人素质能力提高的评估转移到整个组织绩效提高的评估

38上来。它的主要贡献在于:(1)把培训效果具体化形象化,分为若干几个层次,使对培训效果进行有效的评估成为可能;(2)菲利蒲五层评估模型与Kenney和Reid的五层次评估模型在柯氏的基础上不断完善,使评估的层次更加全面,更具有说服力。它的不足之处在于:(1)评估体系中考虑的因素不够全面,因素的确定带有一定的主观性;(2)数据的取得是根据单个人的描述取得的,但是每个人的理解又有不同,容易造成混乱;(3)不能把各个层次形成一个有机的整体。

2.柯氏改良法。柯氏改良法是在柯氏四层次评估法的基础上,针对四层次评估法的不足而提出来的。它的主要特点在于把四个层次连接成为一个有机的整体,把培训效果评估看作是培训的一个重要部分,没有把评估和培训分割开。这样一来可以有效的把培训计划和培训内容以及培训评估结合起来,使培训评估可以对培训计划有指导作用,使培训计划更加适合员工以及企业的培训需求。它的不足之处在于在把四个层次有机联系的同时容易造成层次的混乱,使各个层次本来的评估内容不够明晰。

3.技术匹配模型法。技术匹配模型法是把Lawshe的满意效用比和Macey的技术匹配模型综合使用的一种方法。它的主要特点在于:(1)通过设计KSAO指标体系,利用专家打分法,再运用满意效用比的公式进行计算得到数据;(2)利用技术匹配模型对数据进行处理,从而对员工以及公司的培训需求和培训重点进行评估并以此提出改进措施,不断完善公司的培训计划。它的主要贡献在于:不但对培训效果进行合理有效的评估,而且通过评估后的数据对培训计划进行有效的改进。它的不足之处在于:(1)这个模型中的指标确定采用的是专家打分法,因此,数据计算的结果在很大程度上依据专家打分得到,但是正是专家的知识广博性和综合性会削弱他们评价的客观性;(2)技术匹配模型的结果不能很好的说明培训需求和培训重点之间是如何运作的。即如何根据培训需求来更好的确定培训重点;(3)采用KSAO指标体系是否具有代表性。

4.成功案例模型法。成功案例模型法是通过对部分成功受训人员的知识、行为、态度等方面的评估从而确定影响成功培训的因素和影响员正接受培训的因素,从而更好的改良培训项目和培训内容。它的一个最重要的特点在于,它在改进公司的培训项目和培训计划的同时,在公司内部还宣传成功受训者的成功经验,双管齐下,并不断扩展新的培训产品,满足不同员工以及根据顾客的需求来设计培训内容,从而达到更好的培训效果;另外一个显著特点在于,它认为组织内部存在文化和系统的因素(比如工作习惯、报酬系统、学习者的准备情况、评估方式和整个过程的反馈)都会影响培训效果转化为组织绩效的改善。它的不足之处在于:(1)在确定成功受训人员的人选时,可能带有一定的主观性,从而使整个评估的过程不够客观;(2)采用抽样评估的方法,不够全面客观。

5.目标导向模型法。目标导向模型法的评估重点是受训者个人能力和素质的提高程度,重视的是受训者的培训需求而不是公司或者培训者的培训需求。它的最大贡献在于它的弹性和适应性,它可以根据评估者的要求设计成定量和定性相结合的评估方式,可以把落脚点放在受训者的能力或者行为等方面,并且适用各种类型的组织包括一些私营性质的企业。不足之处在于:该评估方法在时间上要求是一个完整的过程,比如从调查,会见记录,数据收集等等都必须包括在

内,而且要求是显著的可信性,特别是第一次采用这种评估方法的企业必须花费很长的时间和精力。

三、对国外培训效果评估方法的评价

通过对国外培训效果评估模型的介绍,并把它们归纳总结,分为五种方法,我们发现国外对企业培训效果的评估方法有以下几个特点:

1.国外对企业培训效果的评估逐步从单纯的定性分析到定量分析到定性定量相结合的分析,并且越来越重视对培训效果定量的分析;

2.对企业培训效果的评估逐步由单一的受训者个人能力和素质提高的评估到对整个组织的业绩提高的评估上来;3.对企业培训效果评估的方法更加注重对各个企业的实用性和操作性。

随着研究的深入和实践的检验,我们也发现国外企业培训效果评估在运用到我国企业培训效果的评估上,适应性和操作性都需要改善,国外的企业不论在制度和运作上都比较成熟,有比较完备的人力资源培训和开发的体系,国外企业对培训效果的评估上,无论是人力、物力、财力以及流程方面都是相对成熟的,国外企业培训效果评估的模型和方法,需要我们根据我国企业发展的实际来进行改进才能更好的为我国企业培训效果评估服务。随着我国国有企业改制的不断推进,如何更好的抢夺高质量人才,如何更好的对高质量人才进行培训开发将成为企业发展壮大的关键,而这一切的有效进行都需要有一套行之有效的评估方法来保证和监督。因此,对企业培训效果评估方法的研究也将随着我国企业改革的实践而不断的发展充实。通过对国外评估方法的借鉴和实践,我国的企业界和理论界都将对培训效果评估方法有更好更新的认识和发现。

(责任编校:刘铁钢)

注释:

①D.L.Kirkpartrick.Evaluation.ASTDTrainingandDevelopmentHandbook[M].R.L.Craig.NewYork:McGraw-Hill,1996:294-312.②JohnToplis,

DaveWallis,WendyFountain.TrainingEvaluation-Alexandri.InAction:MeasuringReturn

on

ReflectionontheFirstSteps[M].ProfessionalNews:3-367.③PatriciaP.Phillips,(3).

④PhilipLewisandAdrianThornhill.TheEvaluationofTraining:AnOrganizationalCultureApproach[J].JournalofEuropeanIndustrialTraining1994,(8):25-32.⑤J.kevinFord,

StevenP.Wroten.IntroducingNewMethodsFor

ConductingTrainingEvaluationandForLinkingTrainingtoProgramRedesign[J].PersonnelPsychology,1984,(37):651-665.⑥J.kevinFord,

StevenP.Wroten.IntroducingNewMethodsFor

ConductingTrainingEvaluationandForLinkingTrainingtoProgramRedesign[J].PersonnelPsychology,1984,(37):651-665.⑦Brinkerhoff.R.O.&Apking,Strategiesfor

Leveraging

A.M.High-impactLearning:Results

from

Training[M].

Business

Investment[J].AmericanSocietyforTrainingandDevelopment,2001,

Cambridge,MA:PerseusPublishing,2001.

⑧RonaldR.Sims.EvaluatingPublicSectorTrainingPrograms[J].PersonnelManagementvol.22No.4(Winter1993):591-615.⑨SamMcClelland.AModelforDesigningObjective-OrientedTrainingEvaluations[J].IndustrialandCommercial,Vol.26,No1,1994:3-9.

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