第4学时 项目人力资源管理

项目人力资源管理是9大知识领域的辅助知识领域之一。在本学时中，将要掌握有关项目人力资源管理的以下知识点：

（1）项目人力资源管理的过程有哪一些。

（3）人力资源管理有关的术语，如组织结构图、责任分配矩阵、组织分解结构、人力资源模板、非正式的人际关系网络等。

（4）会选择项目经理和项目团队成员。

（5）项目团队建设要经历哪5个阶段。

（6）掌握项目团队建设的激励理论，如马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、弗罗姆的期望理论、麦格雷戈的X理论和Y理论

（7）项目团队建设有哪些常用的方法。

（8）项目团队管理的工具与技术，包括观察和交谈、项目绩效评估、问题清单和冲突管理。

一、人力资源管理的过程

项目人力资源管理就是指通过不断的获得人力资源，把得到的人力整合到项目中并融为一体，保持和激励他们对项目的忠诚和积极性，控制他们的工作绩效并做出相应的调整，尽量发挥他们的潜能，以

支持项目目标的实现的活动和过程。

项目人力资源管理的过程有：人力资源计划编制、组建项目团队、项目团队建设、管理项目团队。

（1）人力资源计划编制

人力资源计划编制是指根据项目管理计划和实际需求，对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。在人力资源计划中一般包括了项目团队组建的问题，时间的安排，成员遣散的安排，培训需求。

➢ 组建项目团队

在规划项目团队成员招募过程中，应该明确组织的人力资源部门为项目管理团队提供支持的程度；人力资源来自于组织内部还是组织外部；团队成员需要集中办公还是分散办公；项目所需的各种技术水平的费用范围等问题。

➢ 时间安排

IT项目组是一个临时的、专门的柔性组织，这一特点使得在人员配备计划中明确项目对各个或各组成员的时间安排显得尤为重要。明确一个人、一个部门或者整个项目团队在整个项目期间每周或每月需要工作的时间是非常重要，也是非常必要的。

➢ 成员遣散安排

确定团队成员的遣散方法和时间是人员配备计划的一个重要内容。在最佳时间，将团队成员撤离项目，可以降低项目成本。通过为项目成员做好过渡到新项目中去的安排，可以降低或消除项目成员对未

来工作机会的不确定心理，鼓舞士气。

➢ 培训需求

如果预期招募的员工不满足IT项目任务特定的技术技能，则应该制定相关的培训计划，对员工进行有针对性的技术培训，以确保任务的完成。

（2）项目团队组建

根据项目人力资源计划，通过有效手段获得项目所需的人员，组建项目团队。获取适合的项目人员是对IT项目人力资源管理最关键的挑战。

（3）项目团队建设

提高项目团队成员的技能，以加强他们完成项目任务的能力；增进团队成员之间信任感和凝聚力，以提高团队协作的能力，达到提高生产力的目的。

（4）项目团队管理

通过跟踪团队成员绩效，分析反馈信息，解决问题并协调各类变更，特别是人力资源需求的变更，提高项目绩效。

二、人力资源计划编制的工具

项目人力资源计划的目的是确定项目的角色、职责、报告关系，并制定人员配备管理计划。确定的角色、职责和报告关系可以分配到个人或团队。

（1）组织机构图

高层管理人员和项目经理应该根据IT项目的特点和实际项目的需求，以及已识别的项目角色、职责、报告关系，在已经明确项目所需要的重要技能和何种类型的人员的基础上，为项目创建一个项目组织结构图。

（2）OBS

项目工作一旦分解成可管理的元素，项目经理就可以给组织单元分配任务了，这个过程可以用OBS（Organizational Breakdown Structure，组织分解结构）来进行概念化的描述。OBS是一种用于表示组织单元负责哪些工作内容的特定的组织图形。它可以先借用一个通用的组织图形，然后根据组织各部门的具体单元将一般组织结构图进行更详细的分解。

OBS与WBS类似，区别在于OBS不是按照项目可交付成果的分解而组织的，而是按照组织所设置的部门、单位和团队而组织的。

（3）RAM

在制作完OBS之后，项目经理就可以开发RAM（Responsibility Assignment Matrix，责任分配矩阵）了。责任分配矩阵为项目工作（用WBS表示）和负责完成工作的人（用OBS表示）建立一个映射关系。RAM就是将WBS中的每一项工作指派到OBS中的执行人员所形成的一个矩阵。

RAM按期望的详细程度将工作分配给负责和具体工作的组织、团队或者个人。RAM还可以用来定义项目的角色和职责，这种RAM包括了项目干系人，使得项目经理与项目干系人之间的沟通更加方便有效。表3-4-1给出了一个RAM，显示了项目干系人是否对项目负责或者只是项目一部分的参与者，

此外RAM还反映出是否要求项目干系人提供项目的输入、审查或者给项目签字。

表3-4-1 RAM示例

（4）人力资源模板

虽然每个项目都是独一无二的，但大多数项目会在某种程度上与其他项目类似。运用一个以前类似项目的相应文档，如任务或职责的定义、汇报关系、组织架构图和职位描述，能有助于减少疏漏重大职责、加快项目人力资源计划的编制。

（5）非正式的人际网络

非正式的人际网络也叫交际。通过在本单位内或本行业内的非正式的人际交流，有助于了解那些能影响人员配备方案的人际关系因素。人力资源相关的人际网络活动包括积极主动的交流、餐会、非正式的交流和行业会议。虽然集中进行的人际网络活动在项目开始时非常有用，但是在项目开始前进行的定期沟通更为重要。

三、组建项目团队

项目团队建设就是培养、改进和提高项目团队成员个人，以及项目团队整体的工作能力，使项目管理团队成为一个特别有能力的整体，在项目管理过程中不断提高管理能力，改善管理业绩。

（1）项目经理的选择

IT项目成败的关键人物是项目经理，他在项目管理中起到决定性的作用。对项目经理的选择一般有三种方式：由企业高层领导委派、由企业和用户协商选择、竞争上岗。

一个优秀的IT项目经理至少需要具备三种基本能力：解读项目信息的能力、发现和整合项目资源的能力、将项目构想变成项目成果的能力。

对项目经理的选择首先应从有丰富项目经验的工程师开始，发掘和培养那些不但专业技能熟练，而且有较强领导能力的人。

（2）项目团队成员的选择

项目团队成员的选择一般采用招聘的形式，在进行招聘之前应根据人力资源计划做好招聘计划，即确定项目对人员的需求以及如何来满足这些需求。也可从组织内部提升（内部招聘）和从组织外部雇佣（外部招聘），或者内部招聘与外部招聘结合等几种方式。项目团队建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团队协作、全面改进项目环境，其目标是提高项目的绩效。

项目团队建设一般要依次经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段5个阶段。

四、激励理论

要有效地利用项目人力资源，调动每个成员的积极性，项目经理首先就要了解项目团队成员的行为动机，从而找到激发人力资源最有效的途径。

（1）马斯洛的需求层次理论

马斯洛将人的需要分为5个层次：生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要，如图3-4-1所示。

➢ 生理的需要。包括衣、食、住、行等生存的基本条件。

➢ 安全的需要。包括生命安全、财产安全等。

➢ 社会的需要。也称为感情和归属的需要，包括友谊、爱情、归属感等方面的需要。

➢ 尊重的需要。包括自尊和受到他人的尊重。

➢ 自我实现的需要。这是最高一级的需要。马斯洛认为这种需要就是“人希望越变越完美的欲望，人要实现他所能实现的一切欲望。”

图3-4-1 马斯洛需求层次理论

两个基本论点：第一，人的需要取决于他已经得到的和尚未得到的，只有尚未满足的需求才能影响人的行为，即，已经满足了的需要不能再起到激励的作用；第二，人的需要是分层次的，只有当一个层次的需求得到满足后，另一个需求才会出现。

马斯洛认为，在特定的时期，人的一切需要如果都没有得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更加迫切。只有满足了人的基本需求之后，人们才可能去追逐更高层次的需求，而只有当基本的需要得到了充分满足，高层次的需要才能显示出其激励的作用。

（2）双因素理论

双因素理论又称激励保健理论，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感，即：

➢ 保健因素：对员工不构成激励，如同保健品可以强身健体，但不能治疗疾病一样。

➢ 激励因素：工作富有成就感、工作成绩能得到社会承认、工作本身具有挑战性、负有重大责任、在职业上能得到发展和成长。

其理论根据是：第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。

（3）X理论和Y理论

X理论和Y理论是基于两种完全相反假设的理论。X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。持X理论的管理者会趋向于设定严格的规章制度（硬措施），以减低员工对工作的消极性，或者采取一种软措施，即给予员工奖励、激励和指导等。而持Y理论的管理者会趋向于对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发员工对工作的积极性。

（4）ERG理论

在马斯洛需要层次理论的基础上，通过更接近实际经验的研究，奥尔德弗提出，人们共存在三种核心的需要，即生存的需要、相互关系的需要和成长发展的需要，因而这一理论被称为“ERG”（Existence/Relatedness/Growth，存在/相互关系/成长发展）理论。

➢ 生存的需要。与人们基本的物质生存需要有关，这与马斯洛提出的生理和安全需要基本相同。

➢ 相互关系的需要。人们对于保持重要人际关系的要求。这种社会和地位需要的满足是在与其他需要相互作用中达成的，这与马斯洛的社会需要和自尊需要分类中的外在部分是相对应的。

➢ 成长发展的需要。表示个人谋求发展的内在愿望，与马斯洛的自尊需要分类中的内在部分和自我实现层次中所包含的特征相同。

“ERG”理论认为，在同一时间可能有多种需要起作用。如果较高层次需要的满足受到抑制，人们对较低层次需要的渴望会变得更加强烈。例如，即使一个人的生存和相互关系需要尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要工作，而且这三种需要可以同时起作用。

（5）期望理论

期望理论，又称作“效价-手段-期望理论”，是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于19年在《工作与激励》中提出来的激励理论。期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：工作能提供给他们真正需要的东西；他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；只要努力工作就能提高他们的绩效。

期望值就是指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。

五、项目团队建设

项目团队建设就是培养、改进和提高项目团队成员个人，以及项目团队整体的工作能力，使项目管理团队成为一个特别有能力的整体，在项目管理过程中不断提高管理能力，改善管理业绩。

项目团队建设常用的方法有：一般管理技能、培训、团队建设活动、基本原则、同地办公（集中）、认可和奖励等。

成功的团队具有如下的共同特点：团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献；团队的组织结构清晰，岗位明确；有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明；共同制订并遵守的组织纪律；协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一成员的结果，善于总结和学习。

六、管理项目团队

项目团队管理是指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。项目管理团队必须观察团队的行为、管理冲突、解决问题和评估团队成员的绩效。实施项目团队管理后，应将项目人员配备管理计划进行更新，提出变更请求、实现问题的解决，同时为组织绩效评估提供依据，为组织的数据库增加新的经验教训。

项目团队管理的工具与技术包括观察和交谈、项目绩效评估、问题清单和冲突管理。

（1）观察和交谈

观察和交谈用于随时了解团队成员的工作情况和思想状态。如果是虚拟团队，这要求项目管理团队进行更加积极主动的、经常性的沟通，不管是面对面还是其它什么合适的方式。

（2）项目绩效评估

在项目实施期间进行绩效评估的目标是澄清角色、责任，从团队成员处得到建设性的反馈，发现一些未知的和未解决的问题，制定个人的培训和训练计划，为将来一段时间制定具体目标。

正式和非正式的项目绩效评估依赖于项目的持续时间、复杂程度、组织、劳动合同的要求，以及定期沟通的数量和质量。项目成员需要从其主管那里得到反馈。评估信息的收集也可以采用360度反馈的方法，从那些和项目成员交往的人那里得到相关的评估信息。360度的意思是绩效信息的收集可以来自多个渠道、多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事。

（3）问题清单

在管理项目团队的过程中出现的问题，记录在问题清单里有助于知道谁在预定日期前负责解决这个问题，问题的解决又有助于项目团队消除阻止其实现项目目标的各种障碍。

（4）冲突管理

项目冲突管理是从管理的角度运用相关理论来面对项目中的冲突事件，引导冲突朝积极的方向发展，避免其负面影响，保证项目目标的实现。

七、冲突管理

冲突管理的常用方法有：

（1）回避或撤出

回避或撤出是指卷入冲突的人从这一情况中撤出来，避免发生实际或潜在的争端。当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时，回避是一种巧妙而有效的策略。尤其当冲突各方情绪过于激动，需要时间使他们恢复平静时，或者立即采取行动所带来的负面效果可能超过解决冲突所获得的利益时，采取撤出是一种明智的策略。但这种方法并不是一种积极的解决途径，它可能会使冲突积累起来，而在后来逐步升级。

（2）竞争或强制

这一策略的实质是“非赢即输”，认为在冲突中获胜要比勉强保持人际关系更重要。这是一种积极解决冲突的方式。但是，这种解决方式有时也可能出现一种极端的情形，如利用权力进行强制处理，可能会导致项目组成员的积怨，恶化项目组的工作氛围。

（3）缓和与调停

这一策略的实质是“求同存异”，强调冲突各方共同的战略目标。使他们意识到任何一方单凭自己的资源和力量无法实现项目目标，只有通力协作下才能取得成功。冲突各方可能为这个共同的战略目标相互谦让或做出牺牲，避免冲突的发生。但这个策略并不利于问题的彻底解决。

（4）妥协

所谓妥协就是在彼此之间的看法、观点的交集基础上，建立共识，彼此都做出一定的让步，达到各方都有所赢、有所输的目的。当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时，妥协是避免冲突，达成一致的有效策略。但这种方法并非永远可行，因为妥协毕竟是暂时的和有条件的。

（5）面对与正视

直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径，通过这种方法，团队成员直接正视问题、正视冲突，得到一种明确的结局。这是一个积极的冲突解决途径，它既正视问题的结局，也重视团队成员之间的关系，以诚相待、形成民主的氛围是这种方法的关键。它要求成员去理解把握其他成员的观点和方案，处理而不是压制自己的情绪和想法，以达到真正意义上的沟通。

冲突微不足道时回避；强制可能恶化；“求同存异”，强调冲突各方共同的战略目标；当冲突双方势均力敌或焦点问题纷繁复杂时，妥协是避免冲突，达成一致的有效策略 。

八、课堂巩固练习

（1）以下哪一项不是人力资源计划中所要包括的内容： 1 。

1、 A、项目团队组建的 界

B、时间的安排 C、成员遣散的安排 D、项目的假设与边

[辅导专家讲评]项目的假设与边界是初步的项目范围说明书中应包括的内容，而不是人力资源计划中所要包括的内容，所以选D。

参： 1、D

（2）以下不是人力资源计划编制的工具的是 2 。

2、 A、OBS B、RAM C、组织机构图 D、WBS

[辅导专家讲评]WBS即工作分解结构，是项目范围管理知识领域中使用到的主要工具。OBS虽然与WBS类似，但是并不是按照项目可交付成果的分解而组织的，而是按照组织所设置的部门、单位和

团队而组织的。RAM即责任分配矩阵，和组织机构图都是人力资源计划编制的工具。所以本题选D。

参： 2、D

（3）项目团队建设一般要依次经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段、发挥阶段、结束阶段5个阶段，一般在 3 团队的绩效最高。

3、 A、发挥阶段 B、震荡阶段 C、规范阶段 D、结束阶段

[辅导专家讲评]项目团队在形成阶段还需要组合形成合力，开始绩效还比较低；在震荡阶段和规范阶段团队进行磨合，绩效得到逐步提高；在发挥阶段，团队成员各自发挥潜力，故绩效最高。

参： 3、A

（4）马斯洛的需求层次理论将人的需要分为5个层次：生理的需要、安全的需要、 4 、尊重的需要、自我实现的需要。

4、 A、保健的需求 B、发展的需要 C、互相关系的需要 D、感情的需要

[辅导专家讲评]这里考的是马斯洛需求层次理论的5个层次。题目提供的选项中，选项A是双因素理论的一个因素；选项B、C分别是ERG理论中的R、G，故答案选D。考生要注意理论这些激励理论，不可混为一谈。

参： 4、D

（5）以下不是项目团队建设的常用方法的是

5、 A、培训 B、同地办公 C、就事论事 D、认可和奖励

[辅导专家讲评]项目团队建设常用的方法有一般管理技能、培训、团队建设活动、基本原则、同地办公（集中）、认可和奖励，所以答案选C。

参： 5、C