第十四章 控制基础

第十四章控制基础 练习题十四

一、单项选择题

1. 控制室管理工作的最重要的职能之一，是保证企业计划与（）相适应的管理职能。 A.现实市场动态 B.企业目标 C.实际作业动态 D.以上各项都正确 2.管理控制是（）

A.信息反馈的过程 B.信息接收的过程 C.管理过程 D.控制过程 3.控制的根据是（）

A.计划工作 B.组织工作 C.人员配置工作 D.领导工作 4.下列关于一般控制与管理控制的比较不正确的是（） A.同是一个信息反馈过程 B.前提条件和基本步骤相同 C.都是有组织的系统

目的相同按原定计划维持正常活动，实现既定目标 5. 下列有关控制和计划之间关系的表述不正确的是() A.控制和计划是一个事物的两个方面

B.控制和计划没有内在的联系 C.计划是实现控制工作的依据

D.控制室计划实现的保证

6.按控制程度分，计划的前提条件最不可控的为（）

A.外部条件 B.内部条件 C.部分可控 D.可控的条件 7.按控制点的位置划分类型，可把控制方法分为（） A.预先控制、持续控制、现场控制 B.预先控制、持续控制、事后控制 C.预先控制、现场控制、事后控制 D.持续控制、现场控制、反馈控制

8.从输入端提取信息达到对象的控制是（）

A.现场控制 B.反馈控制 C.前馈控制 D.直接控制 9.现场控制工作的重点是（）

A.把注意力集中在历史结果上 B.正在进行的计划实施过程 C.把计划执行过程的输入环节上 D.控制行动的结果 10.下列说法正确的是（） A.反馈控制室控制工作的基础

B.反馈控制的纠正措施往往是预防式的

C.反馈控制的工作重点是把注意力集中在历史结果上，并将其作为未来行为的基础 D.反馈控制要注意避免单凭主观意志进行工作 11.现场控制的内容不包括（）

A.预测可能出现的结果，以确保目标的实现 B.向下级指示恰当的工作方法好工作过程 C.监督下级的工作以保证计划目标的实现

D.发现不合标准的偏差时，立即采取纠正措施

12.将控制类型划分为同期控制、反馈控制和前馈控制的分类标准是（） A.时机、对象和目的的不同 B.控制原因 C.控制结果 D.外因和内因 13.“治病不如防病，防病不如讲究卫生”，根据这一说法，一下几种控制方式中最重要的是（）

A.预先控制 B.实时控制 C.控制结果 D.外因和内因

14.所以权和经营权相分离的股份公司，为强化对经营行为的约束，往往设计有各种治理和制衡的手段，包括：①股东们要召开大会对董事和监事人选进行投票表决；②董事会要对经理人员的行为进行监督和控制；③监事会哟啊对董事会和经理人员的经营行为进行检查监督；④要强化审计监督，如此等等。这些措施是（）。 A.均为事前控制

B.均为事后控制

C.①事前控制，②同步控制，③、④事后控制

D.①、②事前控制，③、④事后控制

15.“亡羊补牢，犹未晚“，可以理解成时一种反馈控制行为。下面各种情况中，哪一组更为贴近这里表述的“羊”与“牢”的对应关系？

A.企业规模与企业利润 B.产品合格率与质量保证体系 C.降雨量与因洪水造成的损失 D.医疗保障与死忙率 16.直接控制、间接控制划分的标准是（）

A.按照主管人员的素质来进行划分 B.按照业务范围划分

C.按照主管人员与控制对象的关系来划分 D.按照控制对象的全面性划分 17.通过提高主管人员的素质来进行的控制工作是（） A.现场控制 B.反馈控制 C.直接控制 D.间接控制

18.在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及结果进行总结的控制工作是（）

A.前馈控制 B.反馈控制 C.同期控制 D.直接控制 19.控制工作要达到的第一个目标是（）

Ａ.打破现状 B.维持现状 C.改变现状 D.实现创新 20.以下不属于间接控制的假设的是（） A.合格的主管人员与控制所犯的错误最少 B.工作成效是可以计量的

C.人们对工作成效具有个人责任感 D.出现的偏差可以预料并能及时发现

21.控制工作得以展开的前提是（）

A.建立控制标准 B.分析偏差原因 C.采取矫正措施 D.明确问题性质 22.进行控制时，首先要建立标准，下列说法中不正确的是（） A.标准应该越高越好 B.标准应考虑实施成本 C.标准应考虑实际问题 D.标准应考虑顾客需求 23.在进行控制的基本过程中，衡量实际工作主要解决的问题是（） A.衡量什么 B. 制定标准 C.如何衡量 D.A和C 24.管理控制工作的一般程序是（）

A.建立控制标准→分析差异产生原因→采取矫正措施 B.采取纠正措施→分析差异产生原因→建立控制标准

C.建立控制标准→采取矫正措施→分析差异产生原因 D.分析差异产生原因→采取纠正措施→建立控制标准 25.（）不具有控制系统的特征。

A.人体 B.企业 C.恒温器 D.沙堆 26.对信息资源进行控制可以引起（）

A.存货管理 B.经济预测 C.合理选择人员 D.质量管理

27.根据职位要求及职位上的人员的技术和素质要求，对主管人员和非主管人员的选拔、培养和训练是（）前馈控制。

A.人力资源 B.原材料 C.资金 D.财政资源 28.（）不可克服对于控制的抵制行为。

A.目标管理 B.会计 C.现状资金 D.计算机管理 29.有效控制的及时性原则是指（）。

A.快速地提供所需要的信息 B.及时准确地提供控制所需要的信息 C.尽可能多地提供控制所需要的信息 D.都不是

30.在管理控制上实行例外原则,一下不符合这一原则的是( ) A.一般日常事务 B.例外情况的决策

C.对日常事务的监督 D.概括性的、压缩性的和比较短的报告 31.控制工作的原理不太可能实行的是（ ）

A．直接控制原理 B.例外情况的原理 C．反映计划要求的原理 D.控制关键点原理 32.管理控制系统实质上也是一个( )

A.自动控制 B.完全开放 C.信息反馈 D.完全封闭 33.控制论的创立者是( )

A.梅奥 B.泰勒 C.维纳 D.马斯洛

34.控制工作通过纠正偏差的行动与其他四个职能紧密的结合在一起,使管理过程形成一个( )

A.完全封闭系统 B.完全开放的系统 C.相对开放系统 D.相对封闭系统

35.国家强调法制,制定较详细的法律条文并大力宣传,这种控制属于( )

A.前馈控制 B.预先控制 C.过程控制 D.预防性控制

36.有学者对卫生系统、高技术企业、轻重工制造业、商业及服务部门等许多组织的一线管理者进行了实地调查，经过归纳分析后发现这些一线管理者所看重的十项最重要职责按重要性排序如下：（1）工作安排和日常的工作计划；（2）安排和分派工作；（3）控制质量和成本；（4）沟通和程序；（5）激励和指挥职工；（6）纪律约束；（7）训练职工；（8）评价职工的工作成果；（9）维护设备，保证各项补给品的供应；（10）保证安全。上述列项中属于管理者的控制职能的工作主要是（ ）。

A.（3） B.( 2 )( 3 )和（9） C.（3）（6）和（8） D.(3) (6) 二．多项选择题

1．控制过程包括的基本环节（ ）。

A.资源投入 B.设计流程 C.衡量成效 D.确立标准 E.纠正偏差 2. 在经验控制中，最重要的是经验的可靠性，这包括（ ）。

A.有用性 B.必然性 C.真实性 D.连续性 D.准确性 3.按照控制信息的性质划分控制类型可分为（ ）。

A．预防性控制 B.前馈控制 C.程序控制 D.反馈控制 E.间接控制 4.下面关于有效控制的说法正确的是（ ）。

A.纠正偏差的最理想方法应该是在偏差未发生以前，就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生

B.全面系统的控制不仅代价极高，而且也是不必要的

C.判断控制程度或频度是否恰当的标准，通常要随活动性质、管理层次以及下属受培训程度等因素而变化

D.一项控制，只有当它带来的收益超出其所需成本时，才是值得的 E.有效的控制必须是客观的、符合企业实际的

5.要进行有效的控制必须（ ）

A.制定计划 B.有组织的保证 C.配备合适的人员 D.有一定的技术手段 E.给予正确的领导

6.控制标准包括数量标准和质量标准，其中数量标准包括（ ）

A.经验标准 B.统计标准 C.质量标准 D.技术标准 7.关于信息收集及时性的要求，理解正确的是（ ）

A.信息的收集要及时

B.对收集的信息进行整理分析，向管理者提供精炼和满足要求的全部信息 C.信息的加工、检索和传递工作要及时

D.决策人员只有依靠可靠的信息方能作出正确的决策

8.管理者对员工行为偏差采取直接控制手段可由于某因素而减少，它们包括（A.企业文化 B.奖励 C.培训 D.参与管理 E.企业内部的管理制度

9.管理控制的必要性主要由（ ）决定的。 A.提高企业部门和员工的绩效 B.组织机构的必然要求

C.企业面临的外部环境不断发生变化

D.任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次 E.不同组织成员的认识能力和工作能力存在差异 10.组织中常用的作业控制包括（ ）

A．质量控制 B.生产控制 C.直接巡视 D.库存控制 11.实行可行的前馈控制，应满足的必要条件不包括（ ）

A．确定重要的输出变量 B.建立前馈控制系统模式 C.注意保持该模式的动态性 D.定期收集输出变量的数据 E.定期估计实际输入与计划输入数据之间的偏差 12.管理控制的基本步骤不可能是（ ）

A.提高认识 B.拟定标准 C.衡量成效 D.纠正偏差 E.采取补救措施

13.直接控制的优点不可能是（ ）

A.纠正由于主管人员缺乏知识经验判断力造成的偏差 B.对个人委托任务有较大的准确性

C.由于提高了主管人员素质而减少了偏差，节约经费开支 D.可能加速采取纠正措施并使其更加有效 E.有利于调动下级的积极性、创造性

）

14.关于运用控制关键点原理，下列说法正确的是（ ）

A.这是由于主管人员精力有限 B.主管人员要注意各种细节 C.主管人员要集中注意主要因素 E.选择关键点是一种艺术 15.反馈控制主要包括（ ）

A.计划任务分析 B.财务分析 C.成本分析 D.质量分析 E.职工成绩评定 16.企业可以使用的建立标准的方法有（ ）

A.在客观的定量分析的基础上建立工程标准 B.利用统计方法来确定预期结果 C.根据经验和判断来估计预期结果 D.参照行业最优秀企业的标准 E.以上各项均正确

17.为了保证纠偏措施的针对性和有效性，在制定和实施纠偏措施的过程中应该注意的问题是（ ）

A.找出偏差产生的主要原因 B.随时不断调整计划或标准 C.调动所有员工参与控制过程 D.选择恰当的纠偏措施

E.确定纠偏措施的实施对象

18.为了能够及时、准确地提供能够反映偏差的信息，同时符合控制工作在其他方面的要求，管理者在衡量工作成绩的过程中应注意（ ） A.通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 B.选择尽可能多的控制对象和标准 C.确定适宜的衡量频度

D.管理人员应在自己方便的时候进行衡量 E.建立信息管理系统

19.下列说法错误的是（ ）

A.有的偏差不影响组织运行的结果 B.所有的偏差都是不利的

C.同类偏差发生的原因都是共同的

D.偏差都反映了计划和执行之间存在的严重问题

E.偏差可以分为有利偏差和不利偏差

20.现场控制是由于管理者具有有限的理性，以及变化莫测的环境对前馈控制的一种补充形式，（ ）与之相符。 A.生产报表和生产过程进度控制 B.学生的家庭作业 C.期中考试 D.年终工作总结 E.以上各项均符合

三．判断题

1.控制是监视各项活动以保证其按计划进行进行的过程。 （ ） 2.计划与控制互相依存，没有计划就没有控制。 （ ） 3.管理控制过程中的关键环节是制定控制目标。 （ ） 4.管理中控制的作用非同一般，再好的资源，再好的计划，没有好的控制就不能为企业带来效益。因而，企业要在控制工作上大投入，多投入，这样才能保证控制的有效性。 （ ） 5.企业管理中的控制针对企业的正式组织而言，至于非正式组织，不是我们控制的对象。（ ） 6.事后控制的致命缺陷在于整个活动以告结束，活动中出现的偏差已在系统内部造成损害，并且无法补偿。所以事后控制不可取，企业要摒弃事后控制，而采取预先控制和过程控制。 （ ） 7.管理控制区别于物理、生物等方面的一般控制，他们的基本过程和基本原理不同。 （ ） 8.组织中个人的自我控制依赖于其自身的素质，因而是不可靠的。有效的控制系统往往放弃

组织成员的自我控制。 （ ） 9.群体控制是由正式组织基于群体成员的价值观念和行为准则来加以维持的。 （ 10.所谓前馈控制实际就是预测。 （ 11.控制标准的选择与控制对象无关，不同的控制对象可以使用相同的控制标准。 （ 12.控制标准是人们衡量实际工作的依据。因而控制标准水平一定是越高越好。 （

）

） ） ）

13.在实际的控制工作中，所有的偏差都将影响企业的经营活动，因此都需要纠正。 （ ）

14.财务控制的历史最长，技术方法最成熟，它对经济活动至关重要。因此也是企业控制的核心问题。 （ ） 15.有效控制的及时性原则是指快速地提供控制所需要的信息。 （ ） 16.控制要依据一定的标准，离开标准就无法对活动进行评估。因而标准一经确立，就不可以修订和撤销。 （ ） 17.为减少企业一再出现的产品质量问题，公司决定针对出现质量问题的原因建立起一套严格的责任负责制度，这是一种反馈控制。 （ ） 18.有人说，人的身体是“三分治七分养”。这说的是事后控制比现场控制更重要。 （ ） 19.控制工作的最后一步就是鉴定偏差。 （ ） 20.检查、监督组织活动的进展情况，以便及时采取措施纠正偏差，确保计划及组织目标得以实现，这是管理的组织职能。 （ ）

四．名词解释

1.控制工作 2.管理控制系统 3.直接控制 4.间接控制 5.预先控制 6.过程控制 7.事后控制

五、简述题

1．管理控制的特点是什么？

2．比较管理控制与一般控制的相同点和不同点。 3．简述控制与计划的关系

4．简述前馈控制、过程控制、事后控制、三种不同控制类型的优缺点是什么 5．简述自我控制的优点，以及如何提高员工的自我控制能力？ 6．控制过程一般有哪些步骤？

7．控制标准的确定应该遵循的原则有哪些？ 8．对控制信息由什么要求？

9．如何能够更有效地衡量工作？

10．在制定和实施纠偏措施的过程中基本要求有哪些？ 11．简述有效控制必须具备的原则。

12．举例说明个失控现象所产生的原因及带来的危害。 13．控制必须有健全的组织结构来保证的含义是什么？ 14．描述管理控制系统的特征。 15．简述管理控制的必要性。

六、案例分析题

案例一 亚非会议周恩来的发言

1955年4月18~28日，在万隆烧开的亚非会议上，会议、印尼西亚阿里·沙斯特罗阿米佐约得讲话强调会议的责任是为促进世界和平与合作做出坚实的贡献。各国代表的发言大多数都谴责殖民主义、种族主义，但由于受美国的挑拨，伊拉克代表团团长贾马里却污蔑主义是“新殖民主义”，菲律宾代表团团长罗幕洛也声称亚非人民当前的任务不是反对殖民主义、争取，而是反对主义。这两人的发言使得会议气氛异常紧张。在这紧张的时刻，中国代表团是来求团结而不是来吵架的，我们是来求同而不是立异的。”周恩来的亲切、宽容的话语赢得了暴风雨般的掌声，巧妙地引导亚非会议走上正路。他接着说：“在我们中间有无求同的基础呢？有的，那就是亚非绝大多数国家和人民自近代以来都曾经受过，而且现在仍然受着殖民主义所造成的灾难和痛苦，这是我们大家都应当承认的。从接触殖民主义痛苦和灾难中寻找共同的基础，我们很同意相互了解和尊重，相互同情和支持，而不是相互疑虑和恐惧、相互排斥和对立。”人后，周恩来以平静的语调精辟地论述了中美关系和、所谓活动问题、宗教信仰问题、以确凿的事实回答了少数人的误解和指责，有力的地说服了各国代表。

问题：

请你就此材料分析控制的主要职能和控制者应有的素质。

案例二 关键控制

一滴焊料实在不起眼，然而“石油大王”洛克菲勒却曾为之作定了文章。一次，洛克菲勒视察美孚石油公司一个包装出口的工厂，发现包装每只油罐用40滴焊料。他注视良久，对工人说：“你有没有试过用38滴焊料生产？”经过当场实验，用38滴不行，偶尔有滴油的现象，但用39滴焊料滴封的却没有一只漏油。于是，洛克菲勒当即决定，39滴焊料是美孚石油公司各工厂的统一规格。

可别小瞧这一滴焊料，聚滴成河，聚沙成塔，日积月累，便是一大笔财富。而更为重要的是从中可以看出，“石油大王”从严管理、节俭治业的精神。洛克菲勒一生信奉“勤俭生财”的准则。平素，他除了筹划企业的经营方略之外，就是到处巡视，寻找管理上的问题和漏洞。对公司的账簿，他特别留心，必须亲自过问。他能抓住某些细节提出质问或出些省钱的主意。洛克菲勒不愧为一个精打细算的富翁。

中国有句古话：成由节俭败由奢。居家过日子如此，办企业搞建筑又何尝不是如此。经营和管理是事业成功的双翼，缺一不可。在企业深化改革、建立现代企业制度的关口，精于管理，杜绝跑、冒、滴、漏，减少内耗，显得尤为重要。谁都知道，邯钢已成为全国企业学习的样板。其实邯钢已不仅仅停留在“模拟市场核算，实行成本否决”上，不仅仅在管理机制上大处着眼，而且在生产优化、科技创新、货物运输、“三废”利用、增收节支等“细处”着手，努力挖潜减耗。然而，仍有一些企业往往只注重经营，而忽略了管理，只想到企业却忘了“守业”。好大喜功，大手大脚，一掷千金，毫不足惜。即使生产销售形势再好，也只是狗熊掰苞米，掰一只，丢一只，到头来，竹篮打水一场空。一滴焊料虽小，却蕴藏着“大管理”

问题：

关键控制点的标准有哪些？

案例三 哈勃望远镜的研制

经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃（Hubble）

太空望远镜最后在1990年4月发射升空，但是，美国国家航天管理局（NASA）仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。

更让人觉得可悲的是，如果有一点更好得控制，这些事完全可以避免的。镜片的生产商是Perkings-Elmer公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片。

具体原因是，在镜片生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状，但是没有人发现这个错误。

具有讽刺意义的是，与许多NASA项目所不同的是，这次并没有时间上的压力，更是有足够的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗糙在1978年就开始了，知道1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号“航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了2年。

美国国家航天管理局（NASA）中负责哈勃项目的，对望远镜制造过程中的细节根本就不担心。事后航天管理局中一个由6人组成的调查委员会的负责人说：“至少有3次优明显的证据说明问题的存在，但这3次机会都失去了。”

问题：

1. 什么是控制？说明控制在管理中的作用 2. 如何实现有效控制。

案例四 财务控制是绩效控制的有效工具

华都钢铁公司（简称北钢）系我国1978年开始筹建的一家现代化大型钢铁联合企业。1985年9月北钢一期工程建成投产后，98%以上产品被纳入国家指令性计划，并按国家的订货合同组织生产，企业的主要任务是完成国家下达的计划，这一时期北钢的管理和控制工作基本上以生产为中心。

1990年，北钢在一期工程全国达标，二期工程负荷试车成功之际提出了“20世纪末将北钢建成世界一流的现代化钢铁企业”的口号，翌年又获批准成立北钢集团国际经济贸易公司。此后，北钢有了部分经营自主权，国家指令性计划的比例逐年下降，到1995年已降为37%，并且获得了指令性计划以外产品的定价权和自制产品的出口权。在参与国内外市场的竞争过程中，北钢的管理逐步由单纯的生产型向生产经营型转变，并提前5年实现了20世纪末达到“高质量、高效率、高绩效、闯世界一流”的奋斗目标。

北钢在推行生产经营型管理的过程中，于1993年提出了企业管理要以财务为中心的设想，充分发挥财务在各中经营活动中的引导和控制作用，以确保企业经营目标的实现。

问题：根据上例请简要说明财务控制的重要性。

案例五 通用汽车公司的做法

在美国通用汽车公司的一家卡车工厂，三位管理者办公室安装了一个秘密的控制盒，它能够操纵装配线上的控制面板调节装配线的速度。这个装置可以使管理者提高装配线的运行速度，这严重违反了通用汽车公司与汽车工人签订的合同。事情败露后，管理者的解释是，他们知道这么做是错误的，但是来自上级的完不成显示的生产任务的压力是如此巨大，以至于他们不得不认为这个秘密的装置时他们完成任务的唯一办法。正像其中一位管理人员描述的，通用汽车公司的高级主管会说：“我不管你怎么做，只要做成就行。”

问题：

根据上例谈谈如何看待控制的两面性？

案例六 查理停车公司的收费方式

如果你在好莱坞举办一个晚会，肯定会有一些名人来参加。当然，没有停车服务员你不可能开一个晚会，而南加州停车行业内响当当的名字就是查理。查理停车公司中的雇员有100多人，其中大部分是兼职的，每周他至少为及时个晚会班里停车业务。在一个最忙的周六晚上，可能要同时为6~7个晚会提供停车服务，每个晚会可能需要3~15位服务员。 查理停车公司是一家小企业，但每年的营业额差不多有100万美元。其业务包含两项内容：一项是为晚会停车；另一项是不断地在一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求有2~3个服务员，每周7天都是这样。但是查理的主要业务来自私人晚会，他每天的工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。一个小型的晚会可能只要3~4个服务员，停车费大约400美元，人儿一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。

尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及停车业务，但是它们为查理提供的收费方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。查理首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意“买”他的服务，查理就会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部，查理根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的唯一来源是服务员为顾客服务所获得的消费。因此，在为私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时消费时他唯一的收入来源。

问题：

1. 你是否认为查理的控制问题在两种场合下是不同的？如果确实如此，为什么？ 2. 在乡村俱乐部，列举出查理可能采取的控制手段类型。 3. 在私人晚会上，列举出查理可能采取的控制手段类型。

案例七 客户服务质量控制

美国某信用卡卡片分布认识到高质量客户服务非常重要。客户服务不仅影响公司信誉，也和公司利益息息相关。比如，一张信用卡每早到客户手中一天，公司可以获得33美分的额外销售收入，这样一年下来，公司将有140万美元的净利润。及时地将新办理的和更换的信用卡送到用户手中是客户服务质量的一个重要方面，但是这远远不够。

决定对客户服务质量进行控制来反映其重要性的想法，最初是由卡片部门的一个大区副总裁提出来的。她认为向管理部门提交的评价客户服务的报告有偏差，因为他们很少包括有问题但没有抱怨的客户。她相信真正衡量客户服务的标准必须基于且反应持卡人的见解。这就意味着要对抱怨信件的分析指出客户服务的三个重要特点，即及时性、准确性和反映灵敏性。持卡者希望准时收到账单，快速处理地址变动，采取行动解决抱怨。

了解了客户期望，公司质量保证人员开始建立控制客户服务质量的标准。这些标准一方面基于用户所期望服务的及时性、准确性和反映灵敏性；另一方面也反映了公司的竞争性、能力和一些经济因素。

计划实施的效果很好。比如，处理信用卡申请的时间由35天降到15天，更换信用卡从15天降到2天。这些改进给公司带来的潜在利润是巨大的。例如，办理新卡和更换旧卡节省的时间会给公司带来1750万美元的额外收入。另外，如果用户能及时收到信用卡，他们就不会使用竞争者的卡片。

该质量控制计划潜在的收入和利益对公司还有其他的益处，该计划使整个公司都注重客户期望，很多部门都以自己的客户服务记录为骄傲，而且每个雇员都对改进客户服务做出了贡献，使员工士气大增。每个员工为客户服务时，都认为自己是公司的一部分，是公司的代表。

信用卡客户服务质量计划的成功，使公司其他部门纷纷仿效。无疑，它对该公司的贡献是非常巨大的。

问题：

1.该公司控制客户服务质量的计划使前馈控制、反馈控制还是现场控制？ 2.找出该公司对计划进行有效控制的三要素是什么？

3.为什么该公司将标准设立在经济可行的水平上，而不是最高的水平上？

案例八 北方公司的控制系统

北方公司是由李先生靠3000元创建起来的一家化妆品公司，开始只是经营指甲油，后来逐步发展成为颇具规模的化妆品公司，资产已达6000万元。李先生与1984年发现自己患严重的心脏病后，对公司的发展采取了两个重要措施：①制定公司要向医疗卫生方面发展的目标；②高薪聘请职业经理人雷波接替自己的职位，担任董事长。雷波上任后，采取了一系列措施，推行李先生为公司制定的进入医疗卫生行业的计划，在特殊医疗卫生业方面开辟一个新领域，同时开设一个销售处方药的药店，并开辟上述两个新部门所需产品的货源、运输渠道。与此同时，他在全公司内建立了一条严格的控制措施，要求各部门制定出每月的预算报告，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求各部门经理在会上提出本部门在当月的主要工作目标和经济往来数目。同时他特别注意资产回收率、销售边际利润及生产成本等经济动向，他也注意人事、财务收入和降低成本费用方面的工作。

由于实行了上述措施，该公司获得了巨大的成功，到20世纪80年代末期，年销售量提高了24%，到1990年达到20亿元。然而，进入90年代以来，该公司逐渐出现了问题，1992年公司有史以来第一次出现收入下降、产品滞销、价格下跌。其主要原因有：①化妆品公司市场的销售量已达到饱和状态；②该公司制造的高级香水一直未打开市场，销售情况没有预

测的那样乐观；③国外公司挤占了本国市场；④公司在国际市场上出现了不少问题，入推销员的冒进得罪经销商，公司形象没有很好地树立等等。

雷波也意识到公司存在的问题，准备采取有力的措施，以改变公司目前的处境。他计划要对国际生产方面进行总结和调整，公司开始研制新产品。他相信投入大量资金研制的医疗卫生工业品不久可以进入市场。

问题：

1.高薪聘请雷波接替自己的职位担任董事长，从控制角度看， 它属于( )。 A．人员控制 B.程序控制 C.预算控制 D.任务控制 2.制定公司要向医疗卫生方面发展的目标，这属于( )。

A．目标管理 B.事后控制 C.过程控制 D.预算控制

3.要求各部门制定出每月的预算报告，每月定期举行一次由各部门经理和顾客代表参加的管理会议，要求每个部门在每月初都要对本部门的问题提出切实的解决方案，注意观察下属们的活动，它们分别属于( )。

A．书面汇报、书面汇报、口头汇报、直接观察

B．书面汇报、直接观察、书面汇报、口头汇报 C．书面汇报、口头汇报、书面汇报、直接观察

D．直接观察、书面汇报、口头汇报、书面汇报

4.在进入20世纪90年代以后，该公司开始走下坡路的原因是( )。 A．化妆品市场的销售量已达到饱和状态 B．来自国内外的竞争日益激烈

C．公司在国际市场上出现不少问题

D．以上三项都是

5.企业管理者可以从本案例中吸取到的经验是( )。

A．一个企业的领导者在企业发展过程中所起的作用非常重要 B．我们要不断根据环境的变化，改变组织控制措施 C．控制在管理过程中起着重要的作用 D．A项、B项和C项

案例九 东港电子公司

东港电子公司坐落在中国沿海一个大开放城市，是制造精密电子仪器的合资企业，到1992年年底为止，正式合资已近一年了。总经理保罗•马洛面对着所取得的成绩及所发生的问题可谓喜忧参半，喜的是公司一年时间里已取得相当的成绩，某项主要产品获得了国际权威电子机构认可的质量证书；忧的是工人们的不满情绪溢于言表，不仅牢骚很多，而且工作消极被动。中国人简直是个谜，不但跟美国不相同，就跟他打过交道的几个东南亚国家的工人也不同。近来居然有30多名工人正式打报告要求调回原单位，听说还有更多人有此意向，这直接影响到公司的工作效率及质量，必须下决心及时加以解决，记得有人曾提醒他，到中国搞管理要注意文化差异，但他觉得，问题在于这些中国人的思想认识跟不上西方的现代管理方法。

合资前后东港电子公司是由中国内地、美国、中国三方合资的企业，首期投资额为3000万美元。中国内地有南江电子总公司出资入股，占50%股权；美国由BW公司出资，占35%股权；中国DK公司占15%股权，厂址直接设在南江电子总公司下属的南江导航雷达厂，干部与职工也大多是雷达厂的原班人马。

该雷达厂前身791厂原本是一家生产海军用雷达的军工企业，20世纪80年代初军转民

时，成为电子局下属综合性电子企业“南江电子总公司”的一家分厂，原厂里的大部分现役军人也都直接转业，继续留在雷达厂工作。

1991年1月，“东港电子公司”正式宣告成立。南江电子总公司的总经理兼任合资企业董事长，BW公司的保罗•马洛被任命为总经理。中国内地的李立三和中国的何冰清分别担任主管生产和财务的副总经理。由于何冰清是位资深的财会专家，经验丰富，因而兼任公司的总会计师。

保罗今年58岁，曾在海军服役，担任技术军官，退役之后加入BW公司，一直从事电子产品的销售，做过地区销售经理，也曾在马来西亚等几个东南亚国家BW公司的分公司担任过总经理，成绩可观。他知道BW公司在中国投资是看中了中国市场的巨大潜力及廉价劳动力。初访南江导航雷达厂时，保罗对那里的技术力量和产品质量印像很深，但该厂的管理很落后，基层管理者整天在一线干活，像个高级技工，责任不明，赏罚不清，大窝饭现象严重。他决心向东港推行西方的管理制度，改变现状。在合资的过程中，原南江导航雷达厂的工人、干部可自愿与新公司重新签订合同，不愿签合同者，回南江电子总公司重新分配工作。南江电子总公司决定保证合资企业中原雷达厂职工（新招聘者除外），可享受南江电子总公司原有的一切待遇，并且一旦被合资企业解雇，南江电子总公司将负责重新安排工作。最后，原1082名雷达厂职工中，有887人与新公司正式签订了合同。

合资后，公司对组织结构进行了重新调整，总监以上的正职均由美方派人担任，正职经理也部分由美方担任；对中方管理人员也进行了重新安排，除上层管理者由总经理任命外，对基层管理者采取了“优化结合”的方式：经理任命主任，主任在挑选手下的班组长和工人，落选的前雷达厂干部到基层当工人。

保罗还亲自与负责人事与培训的经理罗宾一道，为主任及经理们制定了严格的职务说明，规定他们不许亲自干工人的工作，要承担起管理者的责任来。同时，他们制定并实行了严格的等级制度，在工人的级别当中，每一部门有相应的名额比例，只能按比例提级。为激励工人的积极性，在级别工资上也拉开了档次，保罗希望通过打破原来工人与管理者收入差别不大的传统，刺激管理者真正承担起责任来。合资后工人与管理者的实际收入差距较大，每月工人与主人的总收入差可达300元左右。

合资以来的问题大致了解，公司中约有200人不满现状，生产受到一定程度的影响，但由于主任和经理们严格的控制，任务还勉强可以完成。保罗对此觉得不可思议，他想：“合资后工人的工资普遍至少增加1/3，他们不但不好好干活，居然还有人要走。要走吗，我们并不恐惧，总归有的是后来人，但也不应该便宜了他们。如今他们走了以后还可到南江电子总公司找份好工作。合同中的这一条，当初定的时候我就不同意，如今没有这条后路，看他们还闹着要走？合资以后招来的那些人，就听话多了。”为了更深一步了解各方面的意见，找到解决问题的办法，保罗从某咨询机构请来一位调查员，以中方代表的身份，听取各层次人员对合资以来公司经营的意见和看法。经过一段时间的工作，调查员向保罗递交了一份书面报告，如实反映了各个层次人员的想法，其中令保罗感到意外的事，中上层管理人员也牢骚满腹。

李立三：“我虽是中方最高层干部，却没有实权，几乎是一个形同虚设的傀儡，最多只能执行一点总经理布置的具体工作，他不了解中国情况，表面上愿意听取我的意见，实际上是我行我素。” 安启文（一车间天使工段主任）：“我原在海军服役，后来到791厂工作，我们的优良传统是官兵一致，干部带头。如今这儿的美国人要求我们不要干具体活儿，只能搞管理，说是‘给你高薪不是要你作高级技工，而是要你管理。’可哪有那么多管理工作？再说这么一来，疏远了群众，大家怨言，我们自己也过意不去。“

刘长惠（四车间质检员）：“以前我们是主人，还有职代会可以发表意见，现在强调一级

管一级，有问题逐级上报，这一弄，我们从主人变成了雇员。以前工人可以直接找厂长解决问题，现在只许找主任，主任给不给你向上反映，会不会走样，有没有人听，谁知道，合资快一年了，很多人还认不出哪一位“老外”是总经理。“

结尾，从合资的第一天开始，保罗就信心十足，他希望将东港电子公司建成世界级企业，在发展内部能力的同时，他也致力于国内外市场的开发。一年来，的确取得了许多突破性进展，并且前景十分乐观。然而面对现存的问题，保罗也意识到，要巩固现有的成绩，取得更大的进展，必须改变现状。他琢磨着如何开展工作，从哪儿入手？怎样才能调动全体职工积极性？问题的根源究竟出在哪里？

问题：

1.通过阅读本案例，你认为东港电子公司在管理上存在的最大问题是( )。 A．工人们懒散作风严重，向往国企的清闲，无拘无束

B．洋经理缺乏对中国文化的理解，对中国人硬搬完全美国式的管理作风 C．对工人们要求太严格，工人压力太大 D．在工人中存在着同工不同酬现象

2.目前，公司不断出现，全球化经营日益发展，在不同国家之间存在着文化差异，这种差异( )。

A．对企业的经营无影响

B．对公司的影响很大，不慎重处理，甚至能导致公司破产 C．只有按照东道国的经营方式进行，才能使差异降至最少

D．这种差异会随着国家之间经济交流的日益增加，逐渐消失

3.通过阅读本案例，你认为保罗在提高工人积极性方面所采取的措施主要不足是( )。

A．不适合中国的工人，因为在中国，工人喜欢平易近人、与他们同甘共苦的管理者，而不是拿着鞭子监督他们的监工

B．把人看做XY理论中的Y人

C．一种现代化的西方管理方式

D．在实施中存在很多的偏差，没有真正体现其激励与约束的作用

4.工人有意见或建议只能向车间主任反映，车间主任再向经理反映，一层一层向上传递，这种沟通方式( )。

A．便于问题的解决

B．导致信息歪曲，传递时间长

C．通过一级一级筛选解决，减轻了总经理的负担

D．有利于工人表达心声

5.该公司在高层管理人员的配置上存在的主要问题是什么？

案例十 苏南机械有限公司

苏南机械有限公司是江南的一个拥有3000多名职工的国有企业，主要生成金属切削机械。公司建立于初期，当初只是一个几十人的小厂。公司从小到大，经历了几十年的风风雨雨，为国家作出过很大的贡献。20世纪80年代，公司取得了一系列令人羡慕的殊荣：经主管局、市有关部门及国家有关部委的考核，公司各项指标均达到了规定的要求，因此被光荣地评为国家一级企业；厂里的当家产品，质量很好，获得国家银质奖。随着外贸改革，逐渐打破了国家对外贸易的垄断，除了外贸公司有权从事外贸外，有关部门考核，挑选了一部分有经营外贸潜力的国有大、中型企业，赋予它们外贸自主权，让它们直接进入国际

市场，从事外贸业务。公司就是在这种形势下，得到了上级有关部门的青睐，获得了外贸自主权。

进入20世纪90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司受“三角债”的困扰，另一方面产品积压严重，销售不畅。为此公司领导多次专题研究销售工作，大部分人都认为，公司的产品销不动，常常竞争不过一些三资企业和乡镇企业，问题不在产品质量，而主要是在销售部门的工作上。因此，近几年公司对销售工作作了几次大的变革，先是打破了只有公司销售部门独家对外进行销售的格局，赋予各分厂（原来的各车间）进行对外销售的权力，还另外组建了几个进行销售门市部，从而形成一种竞争的局面，利用多方力量来退到哪个销售工作，公司下达包括价格浮动幅度在内的一些指标来加以控制。于此同时，公司对原来的销售科进行了同事调整工作，把销售科改为销售处，以后又改为销售部，现在正式改为销售公司。在人员上也作了调整，抽调了一批有一定技术、各方面表现均不错的同志充实进销售公司。这样一来，从事销售工作的人员增加了不少，销售的口子也从原来一个变成了十几个。当初人们担心这样会造成混乱，但由于公司通过一些指标加以控制，所以基本上没有出现这种情况，但是销售工作不景气的状况却没有根本改变，这是近年来一直困扰公司领导的一大问题。

于此同时，公司的外销业务有了长足的发展。当初公司从事外销工作得一共只有五六人，是销售科内的一个外销组，以后公司获得了外贸自主权，公司决定成立进出口部专门从事外销工作，人员也从原来的几个发展到了今天的30个：除了12个人在外销仓库，18个人中有5个外销员，5个货源员，其他的人从事单证、商检、海关、船运、后勤等各项工作。公司专门抽调了老王担任进入口部经理。老王今年50岁，一直担任车间、科室的主要领导，是公司有名的实力派人物。在王经理的带领下，进出口部的业绩令人瞩目：1996年的外销量做到了450万美元，1997年达到500万美元，1998年计划为650万美元，1~9月份已达到500多万美元，看来完成规定的计划是不成问题的。

成绩是显著的，但问题矛盾也不少。进出口部成立以来，有三件事一直困扰着王经理。意识外销陈品中，本公司产品一直上不去。公司每年下达指标，要求进出口部出口本公司一定量的产品，如1998年的指标是650万美元的外销量，其中本公司的产品应达350万美元。公司的理由是：内销有困难，进出口部要为公司挑担子，虽然做公司产品对进出口部来讲没多大利润，但这关系到全公司3000人的吃饭问题。因此，进出口部只得接这任务，王经理再将指标分解给外销员，即每人做70万美元的本公司产品，可结果总是完不成。王经理和外销员都反映，完不成的责任不在进出口部，因为订单来了，本公司分厂不能及时交货，价格也有问题，所以只能让其他厂去做，进出口部做收购，这样既控制价格、质量，又能及时交货。讲穿了，做本公司的产品，进出口部要去求分厂，而做外购是人家求进出口部，好处不言而喻了。公司对进出口部完成不了本公司产品的出口任务一直有意见，进出口部与各分厂的关系也搞的很僵，而且矛盾还在发展之中。二是外销员队伍的稳定问题。近几年已有几位外销员跳了槽，而且跳出去的人据说都“发”了，有的自己开公司做贸易，有的跳到别的外贸公司，因为他们是业务熟手，手中又有客户，所以享有很高待遇，一句话，比在原来公司好多了。这又影响了现在的外销员。公司虽然在工资、奖金上向外销员做了倾斜，但他们比跳槽的收入还差了一大截，因此总有些人心不定，有的已在公开扬言要走，王经理也听到一些消息，说是有的人已在外面悄悄干上了。面对这样的状况，王经理心里万分着急，他知道，培养一个好的外销员不易，走掉一个外销员，就会带走一批生意。他深知问题的严重性，也想了好多办法，想留住人心，比如搞些活动，加强沟通等等，但在有些人身上收效很少。该怎么办呢？这是王经理一直在思考的问题。

问题：

1. 本来1998年公司完成外销任务是不成问题的，为什么完不成任务?

2. 王经理该如何对外销员实施有效地控制？

3. 你对困扰王经理的三大问题是怎么看的？你若是王经理该如何处理这三大难题？

练习题十四参

一、单项选择题

1 C 11 A 21 A 31 A

二、多项选择题 1 CDE 11 AD

三、判断题

⒈× ⒉√ ⒊× ⒋× ⒌√ ⒍× ⒎√ ⒏× ⒐× ⒑× ⒒× ⒓× ⒔× ⒕√ ⒖× ⒗× ⒘√ ⒙× ⒚× ⒛×

四、名词解释

1.控制工作

管理学中的控制是指按照既定目标和标准，对组织活动进行监督、测量，发现偏差并分析原因，采取措施使组织活动符合既定要求的过程。

2.管理控制系统

管理控制系统是指为实现管理控制而设计的互相关联和彼此互相沟通的组织和机制。管理控制系统在运行时按它的途径不同，分为正式的和非正式的控制系统。 3.直接控制 所谓直接控制，是指当人们没有觉察到那些将要出现的问题，因而未能及时采取适当的纠正或预防措施，往往是根据计划和标准，对比和考核实际结果，追查出现偏差的原因和责任，然后采取进行纠正的控制过程。

4间接控制

间接控制是相对于直接控制而言的，它是通过提高主管人员的素质来进行控制工作的。间接控制的指导思想认为合格的主管人员差错最少。他能觉察到正在形成的问题，并能及时采取纠正措施。

5．预先控制

预先控制即在实际问题发生之前就采取管理行动，避免预期问题的出现。

2 D 12 A 22 A 32 C 3 A 13 A 23 D 33 C 4 C 14 C 24 A 34 D 5 B 15 B 25 D 35 D 6 A 16 A 26 B 36 C 7 C 17 C 27 A 8 C 18 B 28 D 9 B 19 B 29 B 10 C 20 B 30 A 2 BC 12 AE 3 BD 13 ADE 4 5 6 ABD 16 ABC 7 AC 17 ADE 8 ABCD 18 ACE 9 CDE 19 BCD 10 ABD 20 ABC ABCDE ABCDE 14 ACDE 15 BCDE

6.过程控制

过程控制，是指在活动进行的过程中，对活动中的各种要素予以控制。管理者采用同期控制的方法，可以及早发现活动与计划的偏差，以便及时采取纠偏措施，在发生重大问题之前及时纠正。

7.事后控制 事后控制，是指活动结束后，通过活动结果与计划的比较，肯定成绩，分析不足，总结经验和教训，为后续的计划提供参考与借鉴。时候控制中的反馈控制是企业管理中最常用的控制类型，在生产、营销、人力资源管理等方面均有广泛的应用。

五、简述题

1.要点：

⑴管理控制具有整体性。这包含两层含义：一是管理控制是组织全体成员的职责，完成计划使组织全体成员共同的责任，参与控制是全体成员的共同任务；二是控制的对象是组织的各方面。确保组织各部门和单位彼此在工作上的均衡与协调时管理工作得一项重要任务，为此需了解掌握各部门和单位的工作情况并予以控制。

⑵管理控制具有动态性。管理工作中的控制不同于电冰箱的温度控制，后者的控制过程是高度程序化的具有稳态的特征；而组织不是静态的，其外部环境及内部条件随时都在发生变化，进而决定了控制标准和方法不可能固定不变。管理控制应具有动态的特征，这样可以提高控制的适应性和有效性。

⑶管理控制是对人的控制并由人执行控制。管理控制是保证工作按计划进行并实现组织目标的管理活动，而组织中的各项工作要靠人来完成，各项控制活动也要靠人去执行。管理控制首先是对人的控制。

⑷管理控制是提高职工能力的重要手段。控制不仅仅是监督，更重要的是知道指导和帮助。管理者可以制订偏差矫正计划，但这种计划要靠职工去实施，只有职工认识到矫正偏差的必要性并具备矫正能力时，偏差才会真正被矫正。通过控制工作，管理者可以帮助职工分析偏差产生的原因，端正职工的工作态度，指导他们采取矫正措施。这样，既会达到控制目的，又会提高职工的工作和自我控制能力。

2.要点：

不管是管理工作中的控制工作，还是物理、生物、经济及其他方面的控制，基本过程和基本原理都是一样的。然而，管理控制又不同于物理、机械、生物及其他方面的控制，管理控制有其自身的特点。

⑴管理控制具有整体性。这包含两层含义：一是管理控制是组织全体成员的职责，完成计划使组织全体成员共同的责任，参与控制是全体成员的共同任务；二是控制的对象是组织的各方面。确保组织各部门和单位彼此在工作上的均衡与协调时管理工作得一项重要任务，为此需了解掌握各部门和单位的工作情况并予以控制。

⑵管理控制具有动态性。管理工作中的控制不同于电冰箱的温度控制，后者的控制过程是高度程序化的具有稳态的特征；而组织不是静态的，其外部环境及内部条件随时都在发生变化，进而决定了控制标准和方法不可能固定不变。管理控制应具有动态的特征，这样可以提高控制的适应性和有效性。

⑶管理控制是对人的控制并由人执行控制。管理控制是保证工作按计划进行并实现组织目标的管理活动，而组织中的各项工作要靠人来完成，各项控制活动也要靠人去执行。管理控制首先是对人的控制。

⑷管理控制是提高职工能力的重要手段。控制不仅仅是监督，更重要的是知道指导和帮

助。管理者可以制订偏差矫正计划，但这种计划要靠职工去实施，只有职工认识到矫正偏差的必要性并具备矫正能力时，偏差才会真正被矫正。通过控制工作，管理者可以帮助职工分析偏差产生的原因，端正职工的工作态度，指导他们采取矫正措施。这样，既会达到控制目的，又会提高职工的工作和自我控制能力。

3.要点：

计划和控制是同一事物的两个方面，二者密不可分。一方面，有目标和计划而没有控制，人们可能知道自己干了什么，但无法知道自己干得怎么样，存在有那些问题，哪些地方值得改进；另一方面，有控制而没有目标和计划，结果便更加难以想象。人们将不知道要控制什么，也不会知道怎眼控制。事实上，计划越明确、全面和完整，控制的效果也就越好；控制工作越是科学、有效，计划就越是容易得到实施。所以，计划和控制的效果分别越明确、全面和完整，控制工作就越好进行，效果也就越好；而控制越准确、全面和深入，就越能保证计划的顺利执行。

4.要点：

(1) 首先，前馈控制是在工作开始之前进行的控制，因而可防患于未然，避免了事后控制对于已铸成的差错为力的弊端。其次，预先控制适用于一切领域中的所有工作，比现场控制的适用范围更广。再次，预先工作是在工作开始之前，是针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不针对具体人员，因而不会造成心理冲突，易于大量准确可靠的信息，对计划行动过程有清楚的了解，懂得计划行动本身的客观规律性并随着行动的进展及时了解情况和新问题，否则就无法实施预先控制。

（2）管理者采用同期控制的方法，可以及早发现活动与计划的偏差，以便及时采取纠偏措施，在发生重大问题之前及时纠正。现场控制具有指导的职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。但是，现场控制也有很多弊端。第一，运用这种控制方法容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约。管理者不能时时事事都进行现场控制，只能偶尔使用或在关键项目上使用现场控制。第二，现场控制的应用范围较窄。对生产工作容易进行现场控制，而对那些问题难以辨别、成果难以衡量的工作，几乎无法进行现场控制。第三，现场控制容易在控制者与被控制者之间形成心理上的对立，容易损害被管理者的工作积极性和主动精神。所以，无论什么性质的组织，现场控制都不可能成为日常性的控制方法，而只能是其他控制方法的补充。

（3）人们可以通过事后控制认识组织活动的特点和规律，为进一步实施预先控制和现场控制创造条件，进而实现控制工作的良性循环，并在不断地循环过程中，提高控制效果。最大的弊端是在实施矫正措施之前，偏差就已经产生。

5．要点：

自我控制是个人有意识地去按某一行为规范进行活动。自我控制的能力取决于个人本身的素质。具有良好修养的人一般自我控制能力较强，顾全大局的人比仅看重自己局部的人有较强的自我控制能力，具有高层次需求的人比具有低层次需求的人有较强的控制能力。

6.要点：

基本的都包括三个步骤：确立标准；根据建立的标准衡量实际工作情况，纠正实际执行情况偏离了标准和计划的误差；展开。

7.要点：

（1）计划目标导向原则。所有的控制标准都应该围绕计划目标确立其水平。对于企业最终营业成果的控制，其标准水平一般直接由企业的经营目标决定，即计划目标。但对于中间各环节的控制，其标准水平却有着较大的不同，一些标准的水平可以通过经营目标的层层分解得到，而另外一些则可能与经营目标没有直接的联系，需要根据控制点对经营目标保证程度的要求来确定。

（2）先进合理性原则。标准的水平应该保证其先进合理性，也就是说既有先进性，也要有一定得合理性，要使大多数人经过努力可以达到。标准水平太低，轻易就可以达到，这显然是管理者不愿意看到的，也不恩那个起到激励员工的作用。标准水平太高，多数员工经过努力也无法达到，他们就会放弃对目标的追求，员工的工作积极性也会受到极大的挫伤。

（3）适度柔性原则。控制标准一旦确定下来，应该具有一定的严肃性，但这种严肃性不应该成为一种，应该允许员工在具体工作中根据不同的情况灵活执行。标准应具有一定的弹性。标准建立起来后，可能在一段时期内保持不变，但环境却在不断变化，所以，控制标准应对环境变化有一定得适应性，特殊情况能够做到列外处理。

8.要点：

（1）信息的及时性。一方面，信息的手机要及时。信息具有很强的时效性，对于那些无法追忆和不能再现的重要信息，如果没有及时记录和手机，过后便很难再获取。另外，对于多数的信息来说，如果不能及时收集，信息的利用价值会大大地降低。因此，组织内部要建立健全统计、原始记录等基础管理工作，应促使组织成员养成重视信息收集的意识，培养他们掌握信息收集的方法。另一方面，信息的加工、检索和传递工作要及时。如果信息不能及时提供给各级主管人员及相关人员，信息的使用价值就会丧失，而且会给组织带来巨大的损失。

（2）信息的可靠性。决策人员只有一口可靠的信息方能作出正确的决策。信息的可靠性首先来源于准确，包括准确地收集信息，完整地传递信息等各个环节。当然，可靠性应该是程度的问题，在经济领域，完全可靠的信息室很少的。

（3）信息的适用性。信息的收集是为了利用，而组织中的不同部门乃至同一部门在不同时期对信息的种类、范围、内容、详细程度、准确性、使用频率的要求都可能是不同的。如果对这些管理部门不加区分地提供信息，不仅不利于作出正确的决策，反而会加重管理部门的负担。事实上，信息不足和信息过多同样有害。因此，工作人员要对工作中所获得的信息进行整理分析，并保证在管理者需要的时候提供尽量精炼而又能满足控制要求的全部信息。

9.要点：

其主要包括：①利用预警指标；②确定合适的衡量频度；③及时处置衡量结果；④建立信息管理系统。

10.要点：

（1）及时性。及时性不仅仅是对绩效衡量工作的要求，也是对纠正偏差工作的基本要求，都是为了保证控制工作的有效性而提出的。基于同样的道理，如果发现偏差而不能及时予以纠正，则偏差有可能进一步扩大，对实际活动就会造成更大的影响，严重的可能还会造成无法弥补的损失。

（2）综合性。纠正偏差时，纠正措施应该具有综合性，不仅仅针对产生偏差的直接原因，还要考虑到间接原因以及其他一些相关因素。如果头痛医头、脚痛医脚，不彻底、系统地解决问题，那么类似的偏差还可能以相同或不同的形式再次出现，造成不必要的时间和

资源的浪费。

（3）适合性。适合性是指纠正措施应该适合解决引起偏差的问题，具有针对性。不适当的纠正措施，或者不恩那个解决问题，或者可能一时解决问题，但不能彻底解决甚至产生副作用。例如，在处理由于工人心理障碍而影响产品质量的问题时，如果不采取针对其心理障碍的纠正措施，而仅仅罚款了事，显然不能解决问题，甚至可能会加重其心理负担。 （4）适度性偏差的纠正还应该适度，既不能纠正不足，也不能纠正过度。纠正不足，偏差不能消除，计划的执行还会有阻碍；而纠正过度，则在消除现有偏差的同时，有肯能产生新的偏差，从而引起新的问题。

11.要点：

其主要包括：①控制应该同计划与组织相适应；②控制应该突出重点，强调例外；③控制应该具有灵活性和及时性的特点；④控制工作应注重经济性；⑤控制应该具有客观性、精确性和具体性的特点；⑥控制工作应面向未来；⑦控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力。

12.要点：（略）

13.要点：

控制应当反映组织结构的类型和状况。组织结构既然是明确企业内每个人应当担任什么职务的只有依据，因而它也就成了明确计划执行的职权所在和产生偏差的职责所在的一句。为此，控制必须反映一个组织的结构状况并由健全的组织结构来保证，否则，控制实施空谈。健全的组织结构有两方面的含义：一方面，要能在组织中将反映实际情况的工作和工作状态的信息迅速地上传下达，保证联络渠道的畅通；另一方面，要做到责权分明，是组织结构中的各个部门、各个人员都能切实担负起自己的责任。否侧，出了偏差就难以纠正，控制也就不可能实现。

14.要点： （1）更重视共享价值观。一些适合环境并被员工广泛和深入地共享的价值观往往比正式实施的控制制度更有效，如家孩子管方面的客户至上、终身学习、团队精神等。 （2）控制中很强调沟通和集中的做法，如通过小组、各层次的机构委员会、培训项目、信息和沟通技巧及双向沟通来统一分散的组织。

（3）强调全方位的奖励，如正式的物资奖励、提升和非正式的奖励及组织价值对员工的行为的认同和鼓励。

（4）在控制过程中应强调相对新的工具和过程，如新的工具包括全面质量管理、目标成本技巧、排序比较技巧、及时生产技巧等。

（5）应用顾客满意度、员工满意度、效率、绩效等来直接衡量绩效的好坏。 （6）要考虑控制系统的道德观，它是管理控制系统成功的基础。在组织中相互信任是控制系统成概念股的很关键的要素。

15.要点：

管理控制的必要性主要是由下述原因决定的。

（1）环境的变化。企业外部的一切每时每刻都在发生着变化，这些变化必然要求企业对原先制定的计划进行调整，从而对企业经营的内容作相应的调整。

（2）管理权力的分散、任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。控制系统可以提供被授予权力的助手的工作绩效的信息和反馈，以保证他们的权力得到正确的使用，促使这些全力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。

（3）工作能力的差异。由于组织成员是在不同的时空进行工作的，让门的认识能力不同，对计划要求的理解可能产生差异，及时每个员工都能正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。

六、案例分析题

案例一提示：

简述控制的职能和控制者的素质。控制就是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，法相偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。控制的职能就是保证组织的顺利进行，实现组织目标。对会场进行了及时的控制，提出求同存异，求团结而不是吵架，巧妙地将会以引导会主题，控制了局面，使会议达到了预期目的。

案例二提示：

关键控制点的标准有：①实物标准；②成本标准；③资金标准；④收益标准；⑤计划标准；⑥无形标准；⑦指标标准。

案例三提示：

1.控制就是检查工作是否按既定的计划、标准、和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。控制职能包括了管理人员为保证实际工作与计划一直所采取的一切活动。没有控制就很难保证每个计划的顺利执行，而如果各个计划都不顺利执行，那组织的目标就无法实现，因此控制工作在管理活动中起着非常重要的作用。

2.有效控制的原则：①控制应该同计划与组织相适应；②控制应该突出重点，强调例外；③控制应该具有灵活性和及时性的特点；④控制工作应注重经济性；⑤控制应该具有客观性、精确性和具体性的特点；⑥控制工作应面向未来；⑦控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力。

案例四提示：

华都公铁公司的例子说明了财务控制是绩效控制的有效工具。从财务方面衡量企业的总体绩效，并不能只看单一的利润指标，也要注意到组织长期的兴旺发展。企业从以生产中心转为以财务为中心进行管理和控制以后，各专业管理部门的地位和作用无疑需要作出调整，计划体系、奖惩制度、组织机构和控制信息系统等也都要相应地重新设计，由此差生的管理变革在北钢被看成是模式变革。所以，一个企业采取何种控制方法，以及怎样使该控制方法在企业中得到最有效的发挥，对一个企业的存亡起着举足轻重的作用。

在企业管理实践中北钢运用了多种控制方法，管理人员除了利用现场巡视、监督或分析下述的工作报告等手段进行控制外，还经常借助控制、比率分析、审计控制以及程序控制等方法。

案例五提示：

控制有积极地一面，也有消极的一面。如果在控制系统中不设计一定的灵活性，则会产生严重的后果。上述例子说明了党控制没有灵活性或控制标准缺乏现实性时所产生的后果。人们丧失了识别组织整体目标的能力，不是组织在行使控制，而是控制在管理组织。

案例六提示：

1.查理公司名不见经传，但其灵活的经营方式为我们提供了有益的思考。查理公司的业务室停车收费，一时晚会的停车收费，二是乡村俱乐部的停车收费。由于二者客户的区别，他采取了有区别的经营方式。

晚会停车的客户主要是富人和名人。为富人和名人服务收取他们的停车费，查理采取的措施是：拜访客户、诚告客户关心的问题；严禁服务员收取消费。以当时出价方式让客户购买它的服务。而乡村俱乐部的客户都是俱乐部成员，查理在交纳租金取得停车场经营权后，不收客户的停车费，而以客户自愿交纳的消费作为收入的唯一来源。二者的做法不同，但目的是一致的，即增加公司的经营收入、

前者是以严格的规章和服务控制客户以获取更多的服务费；后者是以经营特许权尽可能地获取消费。

2.在乡村俱乐部查理采取的控制类型是同期控制。

3.在私人晚会上查理采取的控制类型是前馈控制、反馈控制。

案例七提示：

1.反馈控制。

2.及时性、客观性、可操作性。

3.最优的方案一般也要求更多的能力或优势。在通常情况下，决策者不能保证对最优方案各个环节了解得“无所不知”，对其如何执行和估算完全做到心中有数，当然只能放弃“理想的”方案，退而求其次。

案例八提示：

1.A 2.A 3.C 4.D 5.D

案例九提示：

1.B 2.B 3.D 4.B

5.中方人员太少，美方人员太多，公司在管理上难以达到中西方的融合；高层管理人员不了解工人的思想，无法同下层人员沟通；中方管理人员无实权，无法进行决策。

案例十提示：

1.该公司目前面临的问题应该说不在于产品本身的质量（因为已获得国家银质奖的质量认可），问题在于公司产品销售不畅，资金周转出现问题。分析该问题的症结，产品销售不畅不是因为质量，而是因为销售人员的素质和积极性不高，缺乏有效的激励手段。虽然公司试图通过赋予各分厂对外销售权力及组建销售门市部方法来打破原有销售部门独家销售的局面，曾加竞争，但这一格局弊大于利。因为同一产品开了好几个销售点，易出现客户利益不均、销售人员相互拆台等问题，应该让销售部门里的人相互竞争，而非建立门市部等与销售部门竞争的机构，否则，对外也不能保证企业销售的统一形象。所以建议公司仍只采用销售公司的一个渠道对外销售，收回分厂销售权并撤销销售门市部。

对内销这一块，解决销售不景气的问题可尝试几种措施：①吸收一批懂技术、会销售的人进销售公司，提高销售员素质并加强培训，注意以老带新，传授经验。②赋予销售员一定范围内的谈判权力，如价格浮动范围等，并根据销售业绩提成奖励，以明确的物质刺激鼓励他们做大销售业绩。③考核绩效时，不能仅考虑一项销售完成数，还要与资金收回的速度向介乎，如果应收账款的账龄很长，对其销售业绩也要打一定折扣。

2.王经理要对外销员实施有效的控制，可以这样进行：

（1）首先是对外销员目前的工作情况进行调研，了解个个人的工作能力与实际工作量，确定一个定额标准，并把该标准与资金挂钩，有明确的对应关系。该定额标准是指一个外销员在一定时期内（如一个月、两个月内）应该完成的外销产品数量，包括本厂自产与外购的产品。该标准应既能反映外销员的能力，又是可完成的外销计划，最好是定量的避免含糊不清，以便控制。完成定额的程度与资金额度相对应，给外销员一个明确的努力方向，使外销员知道自己的工作会有什么结果，有什么回报。

（2）在确定了标准后，就要不折不扣地进行，要客观地衡量每个人能完成的工作量，根据标准来衡量没达到标准的工作即使做了，也不应该计算工作量。作为经理，应公平、公正，不能随意变更标准或打擦边球、对衡量工作模模糊糊、睁一只眼闭一只眼，要使衡量工作的结果公开，让员工去监督。

（3）当发现外销员实际工作量与希望其完成的量不一致时，要仔细地分析原因。如果大大超过定额，要分析有什么有利因素。经理个人可对下属进行一定得表示与关怀，但公私要分明，绝不能因为外销员个人有值得同情的理由而一味地加其奖金。虽然加奖金本意是为了抚恤他，可是会抹杀其他员工的工作积极性。所以抚恤归抚恤，可以采取其他形式，但与奖金分配要分开，严格业绩考评制度。

3.困扰王经理的第一个问题是，公司给了一定得指标要求外销自己公司的产品，但销售本公司产品不仅没有什么利润，而且订单下达后不能按时交货，价格也有问题不如做外购轻松又能保证质量与交货期。销售本公司产品有难度，而完不成指标又要挨总公司批，两头为难。问题的症结出在总公司身上，给与一定得指标本身并没有错，因为内销困难，靠外销可以完成全年销售计划，但不能光压任务却不给予一定得支持。像案例中分厂接到订单理应在规定时间内交出合格的产品，其不能及时交货与对成本不严格控制的行为应是不合标准的行为，总公司应给予一定的行政命令压力，责令下属企业、分厂改进，否则就是能外销，也有损于公司自身的信誉。一方面进出口公司与各分厂之间的关系还需总公司来协调，总公司应一方面肯定进出口公司强调质量与交货期是正确的，也要督促其与各分厂加强沟通与联系，使分厂能早一些获知订单信息着手准备。另一方面也要责成各分厂提高效率，改进质量，否则取消其销售给进出口公司的指标，消除他们安享外销指标的偷闲思想。

第二个问题是平均分配奖金还是拉开奖金分配差距。平均分配使个人的总收入差距仅体现在岗位工资上，有吃大锅饭的弊病，也不能激励外销员去扩大客户，增加销售量。拉开奖金分配差距带来的问题是差距过大，人心浮动，拿的少的人不愿多干。这一问题应这样解决，首先平均分配时弊病重重，仅靠岗位工资拉开差距不足以体现工作绩效，因为差距是事先定好的，不依工作好坏浮动。所以奖金肯定不能平均分配。其次再分析每个人工作的重要性，如果说外销员在一项外销任务中起主要作用，则其他人是起辅助作用，拉开差距理所应当。对那些扬言要少干得人，还是应以一定得工作标准来控制，如果未达到此标准，绝不手软，应予以惩罚。如果外销员工作重要性与其他工作相差不远，只是略重要一些，那就要考虑奖金拉开的差距与工作重要性的差距是否合理，如果不合理，则应缩小奖金分配的差距，以免人心不稳。

第三个问题是外销员队伍不稳定。首先外销员队伍稳定是很重要的，因为培养一个好的外销员不易，而且他们每个人手中还有一批客户。因此就有想办法使他们稳定下来，方法无非是物质与非物质方法激励。从物质上讲，公司不可能为外销员提供更高的收入，即使是以拉开很大的奖金差距，还离跳槽收入差得远，因此除非公司人物大幅提高外销员收入可以为公司带来更高利润，否则在收入上公示难以此阿勇更有力的手段激励外销员。那么，考虑非物质激励，有这样几种方法：职位提升，给予员工以自我价值实现的满足与受尊重的满足；加强精神文化熏陶，用良好的企业文化传递给外销员一种理念，即不计较报酬，与公司一起

成长；到公司来不仅为了报酬，还是为了学能力、学做人；加强员工之间的非正式建设，是外销员之间建立一种朋友间的亲密关系，互相交流经验，分享生活快乐与共同兴趣，这样为了维持这种得来不易的同事情谊，外销员跳槽的动机也会被削弱。