实施工作职责及项目工作流程

实施工作职责及项目工作流程

（试行）

2020年4月

目录

一、 工作职责 ................................................................................................................................. 2 二、 实施流程 ................................................................................................................................. 6 三、 制度管理 ................................................................................................................................. 9 四、 立项阶段 ............................................................................................................................... 13 五、 项目交底及采购策划 ........................................................................................................... 14 六、 深化设计 ............................................................................................................................... 15 七、 项目预算分析 ....................................................................................................................... 17 八、 物料采购 ............................................................................................................................... 17 九、 劳务采购 ............................................................................................................................... 18 十、 项目仓库的管理 ................................................................................................................... 19 十一、 变更签证分类及办理 ....................................................................................................... 22

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一、工作职责

1、 负责公司软件项目的现场实施工作和制定项目实施步骤。 2、 负责承担项目实施交付和项目管理职责。

3、 负责项目实施过程中，与客户各相关科室进行工作沟通与协调、

遇到软件问题的记录与解决、用户提出意见与建议的记录、软件的培训工作。

4、 负责编写公司软件的安装手册、使用手册及相关帮助文档。 5、 负责软件售后问题处理工作，软件问题记录、分类、总结工作。 6、 负责人员培训工作。

7、 协助研发部做好软件的相关测试工作。 8、 协助商务部做好售前需求调查工作。 9、 协助综合部做好新进人员的业务培训工作。 1.1岗位设置

实施服务是直接面向广大客户群，现场的为客户进行软件系统的实施、培训和售后服务的工作，在维护公司和客户关系上有着重要的作用。具体工作包括软件实施、软件培训、售后服务和协助本公司内其他部门的相关工作。 1.2岗位职责说明 1.2.1项目经理 职务名称：项目经理

直接上级：实施服务总经理

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直接下级：项目实施工程师、售前技术支持、售后服务支持 本职工作：负责项目的整体沟通与协调工作 岗位职责：

1、 承担项目交付和项目管理职责。

2、 负责组织召开项目调研会，分析项目可行性。

3、 负责组织实施人员的准备工作，制定项目实施计划于实施

进度。

4、 负责项目进度的整体把握。

5、 负责项目的业务技术沟通及问题处理。

6、 负责项目实施过程中与客户各科室之间的协调工作，了解

客户项目负责人及其他相关人员的时间安排。

7、 承担项目实施过程中，公司现场人员的协调与管理工作。 8、 负责项目的验收与交接工作。

9、 负责向实施服务部总经理反馈遇到的问题及工程进度工作。 10、 协同商务部与客户进行项目洽谈。

11、 项目开始与合同签订。协同商务部进行合同最终签订工作，

并做好客户关系建立与维护。

12、 对项目实施和验收以及售后服务工作进行严格管理和控制，

及时解决问题。

13、 完成公司领导交办的其他工作。 1.2.2项目实施工程师 职务名称：项目实施工程师

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直接上级：项目经理

本职工作：负责项目具体实施工作与问题记录工作 岗位职责：

1、 参与项目实施计划书的编写；

2、 完成项目实施的具体工作，掌握本公司软件实施的技术，

可以完成软件实施工作；

3、 及时记录并解决用户在软件使用过程中遇到的问题，其处

理结果上报项目经理

4、 记录用户在软件使用过程中对存在问题的建议与意见，并

上报项目经理

5、 协助售后服务人员编写《操作手册》和相关培训教材 6、 负责用户的培训工作

7、 负责实施服务部其他相关文件的编写工作 8、 完成公司领导交办的其他工作。 1.2.3售前技术支持 职务名称：售前技术支持 直接上级：项目经理

本职工作：负责项目前期需求调查，向客户讲解公司产品和技术方案。 岗位职责：

1、 负责项目前期需求调查工作，编写需求调查文档；

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2、 协同项目经理开展项目调研工作，分析项目可行性； 3、 根据客户提供的需求，编写完整的解决方案，并进行方案

演示和需求沟通；

4、 负责对客户提出的技术问题进行解答，根据产品的特点和

竞争产品的优缺点比较，将客户引导到解决方案中； 5、 负责与研发部门进行沟通，为客户与研发部架起沟通桥梁； 6、 掌握项目招投标的程序，协同商务部进行招投标、标书的

编写和讲标等工作；

7、 完成公司领导交办的其他工作。 1.2.4售后技术支持 职务名称：售后技术支持 直接上级：项目经理

本职工作：负责项目售后服务，解决软件使用中产生的问题，现场派驻人员须根据客户签署的维保合同中的内容，完成相关工作。 岗位职责：

1、 负责日常电话接听和网络在线解答，并将问题进行整理，

编册印刷或登记在公司网站。 2、 公司网站日常维护。

3、 客户技术支持：通过电话、邮件等渠道，接受客户产品技

术方面的咨询，解决常见问题、介绍相关知识，并收集整理客户的反馈信息，做好客户关系管理；如果客户反映的问题是软件BUG，及时向研发部门反映情况，提交BUG处

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理单，跟踪问题处理进度，及时向客户反馈结果并定期回访。

4、 客户培训：根据培训需求，编制培训教材、使用手册等，

并协调研发、商务等相关部门的资源，做好客户培训工作。 5、 现场派驻人员须根据维保合同，完成本职工作，并了解派

驻地的业务需求，协助商务部开拓新的市场。

6、 现场派驻人员负责了解派驻地客户的工作计划及主管业务，

协助商务部开展工作。 7、 完成公司领导交办的其他工作。 二、实施流程 2.1 项目启动

项目组与用户共同召开的宣布项目实施正式开始的会议。会程安排如下：共同组建项目实施组织，实施组织的权利和职责项目组介绍《项目总体计划》和《项目实施协议》，包括以下内容：项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；项目实施中项目管理的必要性和如何进行项目管理，项目的质量如何控制；项目实施中用户的参与和领导的支持的重要作用；阶段验收、技术交接和项目结束后如何对用户提供后续服务。 2.2 项目调研

项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和

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影响这些需求、期望以确保项目能够成功。 2.3 项目计划表

项目总体实施计划方案是一个文件或多文件的集合，随着项目信息不断丰富和变化，会被不断变更，主要介绍项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。通常包括以下几方面内容：项目描述，项目目标、主要项目阶段、里程碑、可交付成果。所计划的职责分配（包括用户的）；沟通管理计划，确定项目干系人对信息和沟通的需要：即什么人何时需要什么信息以及通过什么方式将信息提供给他们。质量管理计划，确定适合于项目的质量标准和如何满足其要求。如果有必要，可以包括上述每一个计划，详细程度根据每个具体项目的要求而定。 2.3 软件部署

此阶段的主要工作是项目实施人员根据商务合同中的用户需求内容进行具体软件功能的实现工作。在软件功能实现的过程中，项目实施人员将记录软件实现的详细过程。便于公司售后服务之用。每一个实施技术人员必须严格按照要求记录、存档。按照调研要求的所有功能实现完毕后，项目实施人员将编制《软件功能确认表》，将软件功能待用户确认，用户根据《软件功能确认表》上的功能逐一确定软件功能是否达到要求，对不满足要求的功能，项目实施人员将会记录下来并进行功能修改，直到满足用户要求。此阶段的主要工作是项目实施人员指导用户进行系统标准化资料的准备工作，并对用户进行初装资料的软件操作培训，以便用户能够及时的将标准资料录入系统，

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初装完成后，项目实施人员会对资料初装的情况进行核查，为以后具体业务功能的开展做好基础。 2.4 系统培训

系统培训阶段工作是整个项目实施工作中比较重要的工作，用户对软件的操作功能是否熟练将直接影响到后面的软件应用效果，所以软件公司和用户双方要对此阶段的工作给予足够的重视。要充分认识培训的重要性和艰巨性。在项目实施之前对用户的相关人员进行系统和规范的产品培训是非常必要的，达到让用户了解软件产品，最终自己能够解决使用中的具体的问题。 2.5 系统上线运行

评估上线可行性，确定上线时间及处理运行中软件的运行情况，总结试运行中业务流程和操作环节的情况，以书面总结形式将测试及试运行结果通知相关负责人。 2.6 项目验收

此阶段是对项目总体的完成情况进行验收。验收分阶段进行，在每一项目阶段结束时，用户对这一阶段的可交付成果进行验收，在上线运行结束后，对系统进行总体验收。需要验收的可交付成果：软件功能确认、总体验收、验收完成。软件运行稳定后，有用户与公司组织项目验收工作，并签署《总体验收报告》，在项目评价中对软件公

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司项目实施人员的整个项目实施情况进行评价，软件公司将听取用户的意见，再今后的项目实施管理中进行加强和改进，并作项目总结。 2.7 项目移交

此阶段是项目实施的最后一个阶段，主要工作是软件公司项目组向用户移交软件项目，包括软件产品、项目实施过程中所生成的各种文档，并签署《项目移交文档》，项目将进入售后服务阶段。 实施流程如下表:

主要项目阶段 阶段组成 启动会 启动阶段 编制总体项目计划 需求调研阶段 软件实现 需求分析报告确认 软件功能确认 用户签署初装计划及初装培数据初装 训计划 初装检查及总结 用户签署培训计划 培训及考核 培训总结 用户签署测试及试运行计划 测试及试运行 测试及试运行总结 上线及问题处理 验收 移交 总体验收 项目移交 培训完成 试运行完成 上线后问题处理 验收完成 移交服务 系统稳定运行 《验收报告》 《项目移交报告》 需求调研结束 软件功能确认 数据初装完成 主要里程碑 项目启动会 可交付成果 签署的《总体项目计划》 签署的《培训计划》 三、制度管理

为了促进实施工作，提高成员的整体素质，结合公司的规章制度

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制定实施的规章制度。 3.1员工守则

3.1.1标准

一切以公司利益为重，团结协作、努力工作、积极进取、钻研业务、不断提高服务意识以赢得客户满意并保守公司的商业秘密，为大区取得良好的经济效益和社会效益做出应有的贡献。 3.2仪容仪表

员工的仪容仪表关系到公司和大区的形象和声誉，同时也是公司管理水平的具体体现。

3.2.1 员工必须以饱满的工作热情进入工作岗位，工作时间内应保持良好的精神面貌、语言文明、举止端庄。

3.2.2 员工工作时间必须保持良好的个人卫生，不得留过长的指甲，身体和口腔不得有异味，上班前不得饮酒和食用有刺激性气味食品。

3.2.3 员工工作时间必须讲普通话；服装保持清洁平整，男员工不得穿拖鞋、漏脚趾的凉鞋在办公时间出入办公区域。实施人员在医院工作时亦应遵守大区的行为规范和注意仪表仪容。

3.2.4 员工发型要大方端庄并梳理整齐，不得留怪异发型。 3.3行为规范

为保证正常的工作秩序，员工应遵守下列行为规范。 3.3.1 本地员工应按照公司规定的时间上下班；在外实施的员工

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应遵循医院的上下班时间。

3.3.2 接听工作电话语气要柔和，言语要有礼貌、简洁，对公司内其他员工的电话有义务转达告知。

3.3.3 员工工作时间，不得浏览与工作无关的报刊和杂志，不得做与工作无关的活动。

3.3.4 员工下班时应关闭电源，关闭门窗。在外实施的员工应遵循医院的相关规定。

3.3.5 本地员工应遵循公司的保密制度，未经批准不得将公司的技术、资料、计划、决定等商业机密向非相关人员透露、复制和发送。在外实施的员工在复制、发送医院的数据时应征得医院同意。

3.3.6 员工如遇特殊情况不能按时上班，应提前电话通知上级领导。

3.3.7 实施人员对于安排的任务应及时与客户联系，并通知相关人员。

3.3.8员工在变更联系方式和发生特殊情况时应及时通知大区领导和相关人员。 3.4考勤规定

3.4.1 每日工作时间：周一到周五按医院上班时间执行。 3.4.2 每日到医院后必须向文员发送签到 3.4.3 迟到早退处罚规定

医院正常工作日，院方电话告知工程师未按要求上班的，每月定

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期通报批评。 3.5 请假规定

电话告知上级主管，填写请假申请单并发送邮件给文员、上级主管并告知所负责医院的信息科科长。 3.6 加班规定

加班必须事先填写加班申请单发给上级主管，此记录作为优秀员工、职级、调薪等重要数据。

3.6.1 国家法定节假日规定

应事先提出调休申请并填写调休申请单，调休需要用法定节假日加班申请单时间来抵充。

3.6.2 员工手机必须处于 24 小时开机状态，手机调整成呼叫等待，稍后回复未接电话。 3.7 假期规定

按照公司规定执行。 3.8实施文档及周报规定

3.8.1实施服务工程师每周周日发送周报给项目相应项目经理和主管，项目经理需要把项目分解计划发给项目主管、销售、项目实施组和院方项目负责人。

3.8.2 实施服务工程师在项目完结后发送项目总结；包含实施项目和服务版本升级项目。

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3.9危机处理制度

3.9.1 实施人员在现场遇到医疗纠纷，应进行避让，避免不必要的伤害；如不幸卷入纠纷应及时向大区领导汇报，并协调医院做好书面证明。

3.9.2实施服务人员在现场遇硬件或软件重大故障，应及时向各级领导汇报，并协调相关技术人员处理，并同时后向医院各级领导书面汇报。

3.9.3实施服务人员在现场发现影响流程的潜在的重大bug，应及时向各级领导汇报；经领导同意后，可向医院汇报该问题。 3.9.4实施服务人员遇到重感冒等影响工作的疾病时，应及时反馈，安排调休等。 3.10其他制度

其他制度按照《日照分公司公司制度（草案）》执行。 四、立项阶段

1、项目合同签订后，项目经理填写《附件2：项目立项及实施策划书》，提交工程部经理，经分管副总审核后提交天博办公室。天博办公室核对中标通知书、项目合同齐备后，依据课题号编制规则，按照项目所属部门设立课题号，并下发《项目立项及实施策划书》至省分办公室及相关部门。

综合办邮件下发项目相关人员。 2、立项审批流程：

项目经理发起→大区工程部经理→大区分管工程副总→天博办公室。 3、项目OA立项

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项目经理接收到下发《项目立项及实施策划书》后，完成OA上的立项工作（如下图），立项完成后，方可进行后续项目工作。

五、项目交底及采购策划

由工程部发起，项目经理组织大区的工程部、市场部（含技术）、经营管理部、采购部等相关人员召开项目交底及采购策划会，确定相关采购事项，形成《采购策划会会议纪要》，经大区工程部、大区采购部审核，大区分管采购副总经理审批确认后，工程部完成纸质存档，如涉及直接采购需大区总经理审批。

采购策划会召开前，要求项目经理提前将报价成本对比表发采购部并通知提前审核。

会议需要明确的事宜如下：

1、货物采购需明确：采购注意事项、设计渠道，项目报备情况、初期谈判结果、甲方认可的可选品牌、是否存在直接采购采购等。

2、劳务采购需明确：项目性质、施工界面、工期及进场时间，施工质量要求、安全生产要求、是否存在直接采购等，同时采购专员要对劳务采购清单的编制提出指导意见。

3、《采购策划会会议纪要》会签及审批流程：

项目经理发起→与会人员（会签确认）→大区工程部经理→大区采购部经

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理→大区分管采购副总→大区总经理。

项目执行过程中，对采购策划会中明确的重要内容如项目性质、采购来源等进行变更的，除按《采购策划会会议纪要》会签、审批流程执行审批之外，还应报公司分管副总审批。

4、OA审批

《采购策划会会议纪要》会签后，项目经理发起OA审批，流程结束。 附：项目经理上传OA审批

六、深化设计

1、项目经理负责拟制《表6-深化设计清单-子系统》及《深化设计评审报告》，并由项目经理组织市场、技术、工程、经营管理、采购等相关人员对深化设计结果进行评审，评审可采用会议或传递审阅的方式进行。

2、评审人员在评审中应认真识别设计中存在的问题，对可能引起的后果提出意见和建议，以便在下一步的设计中加以注意和改进。

3、评审通过后工程部完成《表6-深化设计清单-子系统》及《深化设计评审报告》会签、存档。

4、会签及审批流程：

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项目经理发起→大区工程部经理→大区经营管理经理→大区采购部→大区分管副总审核→大区总经理审批

5、深化设计标准

项目经理为深化设计负责人，负责深化设计整体工作安排。

深化设计说明应具体阐述投标清单与深化设计清单的差异及问题。 评审深化设计成果是否响应国家相关标准规范，深化设计的变化情况是否符合顾客和公司要求。

评审深化设计成果在项目上应用的适用性、可靠性、安全性和经济性，设计成果是否满足预期的要求。

项目经理应就评审会各方提出的问题和意见，进行解答和确认，并及时修改和完善深化设计。

深化设计中需要明确各系统设备的供货周期。以便与采购确定采购申请提交日期和到货日。

6、软件录入

项目经理将审核通过后的《深化设计清单分表》录入至采购平台。大区工程部将《深化设计清单》大区经营管理部进行审核并锁定。

项目经理根据确认的深化设计结果，进行项目实施准备及项目预算分析。 附：深化设计软件录入流程

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七、项目预算分析

项目在深化设计完成后、开工前由项目经理提交《表7-项目预算分析表》并完成预算审批。

项目经理根据项目销售合同、分包合同、报价、深化设计及现场实际情况编制项目回款、成本、经营利润等各项预算。 项目预算的会签及审批流程：

项目经理发起→大区工程部经理→大区经营管理经理→大区分管副总审核→大区总经理审批。

经营管理部负责会签存档。综合办下发邮件。

（项目合同签订时审批人为公司分管副总和公司总经理的，大区应将项目预算报相应公司分管副总和公司总经理知悉）。

八、物料采购

1项目经理根据现场实际进度在My excel中填写采购申请，经大区工程部审核、大区经营管理部复核后，提交大区采购部。

2. 项目经理应充分考虑15天的采购谈判周期，并充分考虑交付周期。 3. 采购申请应明确所需货物的品名、品牌、规格型号、参数、数量、预算

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价格、预计到货日期以及其它需要供方提供的服务或质量证明文件等。

4. 如采购内容不详尽无法支撑采购谈判的，采购专员有权驳回。 5. 到货检验，项目仓库管理员对所到物资检验完毕后， 24小时内完成系统信息录入，详见仓库管理办法入库管理部分。

九、劳务采购

1、项目经理发起并填写《劳务采购申请表》及劳务分包工程量清单，《劳务采购申请表》中应明确以下内容：项目施工范围以及界面划分、项目安全、质量、进度要求、推荐劳务分包方名称联系方式、对劳务分包方数量、技术能力、人员配备要求，如申请表中内容及劳务分包工程量清单不详尽、明晰，无法有效支撑采购活动，采购专员有权驳回，项目经理按要求规范后重新提交。

2、劳务分包工程量清单应与销售合同（我司与顾客签署的合同）一致，严禁出现暂列金、措施费。

3、会签及审批流程：

项目经理发起→大区工程部经理→大区经营管理经理→大区分管副总审核→采购部办理

4、《劳务采购申请表》及劳务分包工程量清单需经大区工程部、大区经营管理部审批，原则上审批时间不得超过2日。大区采购部收到申请后安排采购询价专员组织采购。

5、大区工程部对申请及工程量清单的合理性、准确性负责；大区经营管理部对预算内容负责，确保申请金额不高于项目相应的预算金额。

6、项目经理应及时在OA上提交劳务采购申请，确保经审核后至少预留10个工作日的劳务采购时间，避免因时间不足而无法达到最佳谈判效果。

7、项目经理在发起劳务招标时，招标文件必须包含下列文件：

1、劳务采购申请表（必填）

2、项目劳务招标 -控制价（必填）

3、项目招标对劳务队伍的要求（如需）

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4、图纸：（如需）

7、招标清单要满足合规性的要求。可以提前将采购清单与采购部沟通后再发起招标流程。

十、项目仓库的管理

入库管理

一、物资到达现场后，项目仓库管理员按照采购订单相关信息核对各类凭证，确保各类质量证明文件齐全、有效、相符并做好收集留存工作，核对物资的品牌、型号、数量。

二、项目仓库管理员对所到物资检验完毕后，与送货人员签字交接，同时24小时内完成系统信息录入myEXCEL。

三、针对物资存放在多个场所的情况，入库时要在备注一列中明确物资实际的存放地点（项目仓库A、项目仓库B……），保证库存地点与库存数量的一致性。

四、质检员对物资质量进行检验，发现不合格品后，填写《不合格品处理单》报项目经理、项目对应采购专员、质量安全部进行备案，质量安全部负责跟踪监控不合格品的最终处理结果。项目仓库管理员对检验不合格的物资直接拒收，并在送货单上注明。

五、入库完成后，项目仓库管理员打印入库单，签字留存。

六、对于不符合仓库存储条件的，如消防管材、大型设备、大批量到货超出现有仓库承载能力的，可露天存放或直送施工现场，露天存放或直接入施工现场的，应增加监控等安全防护措施，确保物资安全。

七、对于甲供物资，领取物资时必须由项目仓库管理员与甲方进行物资点验交接，甲方出库物资明细要做好留存，同时进行入库台账的登记。

出库管理

一、物资需求单位根据工程进度提出出库申请，经项目经理批准后领取物资。

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二、项目仓库管理员凭审批通过的邮件或纸质单据进行出库，与物资领取人员当面点验领取物资的品牌、型号、数量与申请完全一致，24小时内完成信息录入myEXCEL并系统出库，并打印出库单。

要求物资领取人员在出库单上进行签字确认并留存备查，项目经理签批的出库凭证作为附件保存。现场不具备打印条件的，建立手工出库台账，登记出库信息并签字，整个项目周期台账要保持完整，不得缺失、遗漏。

三、甲供物资的出库，要求项目仓库管理员与物资领取人员点验物资型号、数量等相关信息，核对无误后签字确认，同时做好出库台账登记。

四、项目之间物资借用的情况，需填报《物资借用申请单》，由借入方项目经理发起申请，经借出方项目经理、工程部经理签字审批后方可领料出库。

盘点管理

一、项目仓库管理员每月20日前完成全面盘点一次，通过myEXCEL系统导出库存成本统计表，依据统计表进行现场盘点。

二、盘点完成后填写《项目仓库月度盘点登记表》，连同现场盘点的库存成本统计表一起经工程部经理签字后上报经营管理部，上报时间不迟于每月25日。

三、盘点过程中存在差异的，要如实在盘点登记表中体现，盘点结束5日内落实差异原因并上报大区物资管理专员，次月盘点前完成所有差异的处理，大区物资管理专员负责跟进差异的原因核查和最终的处理结果。

四、项目结束后，项目经理要组织项目结余物资的盘点并出具《项目盘点总结》，分析整个项目周期内采购物资的使用情况、结余情况，如果存在差异，要逐笔核查原因，落实责任人及差异处理办法，报大区物资管理专员，1个月内完成所有差异的处理，大区物资管理专员负责跟进差异的最终处理结果并将最终结果报公司经营管理部备案。

五、甲供材的盘点，要求项目仓库管理员每月完成一次台账盘点，与甲方核对我司领料记录，与施工队核对我司出库记录，确保我司与甲方、施工队的出入库记录准确无误。

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六、财务年终盘点：每年12月10日-20日，各大区物资管理专员组织大区内所有在库物资的盘点，每组盘点人员不得少于2人，盘点结束后签字确认的纸质盘点表由大区物资管理专员集中留存备查，同时以大区为单位完成《项目物资仓库财务年终盘点统计表》的编制并上报公司财务部。

余货管理

一、余货上报时间：项目整体施工结束之后，项目竣工结算之前。 二、项目整体施工结束以后，针对施工方仓库、施工现场结余的符合退库条件的物资，项目经理整理出明细并办理退库，项目仓库管理员按照入库要求进行点检，核对无误后在系统内进行信息录入完成退库，退库明细留存备查。

三、项目有物资需要退货时，项目仓库管理员根据与供应商的相关协议，做好退货物资的点检和签字交接，同时，在系统内以出库单的形式完成相关信息的填写。需在备注栏中注明：退货给供应商。

四、不能退货的物资可根据实际需要进行调拨处理，物资的调拨优先在分公司、本大区内部之间进行，要充分考虑调拨产生的物流费用。

五、物资调拨时，调入方项目经理编制《项目余货调配台账》，经调出方项目经理、工程部经理签批后反馈至大区工程部，大区工程部通过《项目余货调配台账》对调入、调出项目的调拨物资成本进行调整 ，调整原则如下：

1、成本分摊指导原则为：原项目调拨物资成本核减 50%，新项目调拨物资成本增加 50%。双方有不同意见的，可自行约定分摊比例并报大区经营管理部进行成本调整。

2、库存转移至下个项目时，运输、维保后续费用由接收项目承担。 3、损耗及损坏成本不予核减。

六、项目仓库管理员根据《项目余货调配台账》在系统内进行信息录入，经调入方项目经理系统审批后完成调拨。

七、对于项目结束后不能退给供应商、不能调拨给其他项目使用的物资，项目仓库管理员在系统内做出库处理，统一由各大区物资管理专员建立台账集中

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管理。结余物资台账大区物资管理专员每月更新一次发给大区采购部，大区采购部在实施采购前可根据需要优先选择明细中的物资。

公司经营管理部、质量安全部在现场检查时，若发现设备、材料入库 1个月仍未安装使用且无相关具体情况说明的，有权根据实际情况进行通报，并按照实际采购成本依据同期银行短期贷款年利率计入相应项目成本。

施工方仓库管理

一、施工方仓库作为项目仓库的一个重要组成部分，其物资的所有权还是归属我司，施工方有责任做好现场管理，工程部、项目部要按照本管理办法的相关规定监督其物资使用的规范性及现场管理的合规性。

二、在施工合同中或者以附加协议的形式，明确施工队要指定专门的物资领取人员负责从我司仓库领取物资，项目周期内原则上不允许更换。如因特殊情况需要调整，需提前一周报备。有人员变更时，施工队要监督新、老物资领取人员做好工作交接，确保所有领取物资的安全。确认无误后施工队出具物资领取人变更函给项目部，然后予以变更。工作交接期间，项目部停止发放任何物资。

三、施工方仓库统一使用我司的《施工方仓库物资台账》模板进行日常的入库、出库登记，并作为每月盘点的依据。物资台账每月一份上交项目仓库管理员留存，截止时间为当月盘点之日（上月盘点后第一天到本月盘点前最后一天为一个周期）。

四、项目仓库管理员每月20日前完成对施工方仓库的巡检，检查出入库的台账是否及时、完整，现场物资摆放是否合规，对库存进行全面盘点，核对物资使用情况是否与工程进度相匹配等，每月25日前上报《仓库巡检记录表》和《项目仓库月度盘点登记表》至经营管理部。

十一、变更签证分类及办理

1、项目在执行过程中由于深化设计、管理、工程界面、物价、税改、不可

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抗力等主观、客观原因发生变化，导致项目合同额、产值、收入、回款、成本等出现变化，项目经理需发起项目变更；

2、项目变更类型定义：

提前采购的项目变更：在深化设计、项目预算输出前，急需采购时提交此类变更；

涉及对外报价的项目变更：投入深化设计或预算以外的资源，且甲方已确认报价，预计产值增加时提交此类变更；

涉及甲方确认前提前执行的项目变更：投入深化设计或预算以外的资源，且甲方暂未确认报价，预计产值增加时提交此类变更；

涉及预算外支出的项目变更：投入深化设计或预算以外的资源，且甲方不确认报价，预计产值不变，成本增加时提交此类变更；

涉及调整的项目变更：在项目整体预算内，预计产值不发生变化，设备品牌型号或劳务施工界面发生变化，成本不变或减少时提交此类变更；

涉及预计产值减少的项目变更：预计产值减少时提交此类变更； 3、项目变更需提交《项目变更评审会签单》并完成审批。 4、评审及会签流程：

项目经理拟制→大区工程部经理→大区经营管理部经理→大区分管副总经理审核→大区总经理审批，

经营管理部成本专员会签存档，综合办统一下发邮件。 5、仅涉及对外报价不执行的情况，需工程部内部审批。

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