公共部门人力资源管理中的绩效评价

公共部门人力资源管理中的绩效评价

摘要:

本文通过简述公共部门中人力资源管理绩效评价的含义、内容、地位及其作用，进一步探讨现代公共部门中绩效评价的一些弊端，也针对其缺陷提出了笔者的一些看法.

关键词：

绩效评价 公共部门 人力资源 公务员

正文：

以公共权利为基础的公共部门代表着公众意愿,是不以市场取向和经济盈利为目的的利益群体.现代意义的公共部门的人力资源吸纳了青年中的管理精英，因为他们不仅需精通相关专业知识和管理经验，更重要的是他们要具备优秀的素质品质和服务为民的人本思想.因此公共部门的人力资源的分配与管理、招募与甄选、考核与奖惩，以及职务的升降、任免与培训都是值得认真研究和积累经验的工作.

而公共部门中的绩效评价（Performance Appraisal)（也叫绩效考核或绩效评估）则是按照一定的标准,采用科学的方法,检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度,以确定其工作成绩的管理方法。其目的主要在于通过对公务员全面综合的评估，判断他们是否称职,认识到管理中自身的不足,并以此作为人力资源管理的基本依据，切实保证他们的报酬、晋升、调动、职业技能开发、激励、辞退等工作的科学性。同时，也可以检查公共部门管理各项，如人员配置、员工培训等方面是否有失误.其具体方式有工作标

准法(劳动定额法）、业绩评定表、强迫选择法、排序法、硬性分布法、关键事件法、叙述法、目标管理法等。

绩效评价是人力资源管理考核中的一项重要内容，但它不是部门考核的全部,公共部门中绩效评价只对进入本系统的公职人员进行旨在提高行政质量和效率的考核，而一个部门的全部考核包括人员的录用，绩效评价和奖惩管理.

一、绩效评价在公共部门人力资源管理中的地位和作用

人作为现代管理中最为宝贵的资源在现象上有形形色色的体现,但对公共部门人力资源的绩效考核总体上应按照1979年中组部下发《关于实行干部考核制度的意见》中德、能、勤、绩的四个方面,对公务员进行定期的全面的考核。

（一）德 德是人的精神境界、道德品质和思想追求的综合体现。德决定一个人的行为方向——为什么而做；行为的强弱—-做的努力程度；行为的方式——采取何种手段达到目的。德的标准不是抽象、一成不变的。不同时代、行业、层次对德有不同的要求.

(二）能 能是指人的能力素质,即认识世界和改造世界的能力。当然，能力不是静态、孤立存在的.因此，对能力的评估应在素质考察的基础上,结合其在实际工作中的具体表现来判断。一般包括动手操作能力、认识能力、思维能力、表达能力、研究能力、组织指挥能力、协调能力、决策能力等。对不同的职位，在评估过程中应各有侧重，区别对待。

(三）勤 勤是指一种工作态度,它主要体现在公务员日常工作表现上，如工作的积极性、主动性、创造性、努力程度以及出勤率上。对勤的评估不仅要有对量的衡量，如出勤率,也要有质的评估，即是否以满腔的热情，积极、主动地投入工作。

（四）绩 绩是指公务员的工作业绩,包括完成工作的数量、质量、效益。在组织部门中岗位、责任不同的人,其工作业绩的评估重点也有侧重。对绩的考评是对公务员绩效评价的核心。

公共部门中绩效评价存在的一个重要的问题就是混淆了德与绩之间的比重，为了避免部门内部问题的暴露,绩效评价不重实效,采取依靠上级臆断,好坏轮流坐庄，严重的等级划分等不良方式，妨碍了正常渠道的绩效信息流通。重德轻绩的结果是挫伤了各级公务员的工作积极性,导致了公共部门内部职能的瘫痪。

由此可见,绩效评价在公共部门管理中有着十分重要的地位和作用：

首先,绩效评价是公共部门任务完成的关键所在。

绩效评价对公共部门的影响可以用矢量图作出阐释:随着组织绩效的稳定实行，目标实施会经过在各部门相互适应和协调的低迷之后大盘上扬。

评价可以使各级负责人合理分配部门工作,确保人人有任务，个个有指标。组织总体目标和任务通过层层分解，最后形成每个公务员的分项目标和任务，通过绩效考核，促使每个公务员在计划期内实现自己的目标，完成自己的任务，从而保证组织总体目标的实现和任务的完成.绩效评价大致可分为绩效计划、绩效辅导、 绩效改进三个环节，从目标的制定到工作中的协调最后进行事后的“救济\"，从而在过程中保证了组织目标的实现。

其次，绩效评价是公务员自我提高的主要途径.

绩效评价的直接目的,首先是为以“能力主义”原则指导下的定期提薪和晋升制度服务

的，同时还要实现公平合理地分配奖金。当公务员因考评结果不好而影响到提薪和奖金的时候,必须有足够的，能使他们心服口服的客观材料说明或解释。所以绩效评价的一项很重要的作用，是向公务员指出工作中的不足和努力方向，起到教育和指导作用.通过绩效评价，来发现人力资源个体之间的差距，找出公务员工作中存在的问题,从而使之扬长避短，在工作中不断进步。同时考核促使上级对下属进行指导、培养和激励，以提高他们的工作能力和专业理论水平。各级负责人和下属之间的沟通，有利于增强公共部门的凝聚力。

最后，绩效评价是组织模式和文化的重要体现.

一个公共组织要想获得长足的发展，一方面要获得上级部门的首肯和其对自身存在的合理论证外，另一重要的内部因素就是它的组织和运作模式是否顺应了发展的趋势，其内部的建构和“软文化”是否可以为人才的培养和发展提供沃土.绩效评价是组织中公务员在全部职业生涯中都要接触到的问题。他们希望自己的工作成绩得到部门的承认,得到应有的待遇,希望通过个人努力取得事业上的进步,同时也希望能得到上级对自己努力方向的指点.总之，从本质上说，公务员是寄希望于绩效评价工作的。所以建立一套完善的准确、透明、公正和高效的绩效评价是组织文化的良性表现。

二、绩效评价中的当前工作中的存在的弊端

在中国,人们一谈起公共部门都会有这样一种感慨：人浮于事。那么现代人力资源管理中的绩效评价是否克服了这一现象了呢，答案可能多少有些令人失望。下面我们谈一下在公共部门绩效评价的实际操作中存在着哪些弊端。

（一）、老问题-—上行评估的失效。

绩效评价不仅仅是对下级德能勤业的一种考核，上一部门同样也是被考核的对象。下级由于存在着种种的顾忌，不能对上级进行合理的评价，从而弱化了监督，导致了上级的评价出现了真空.上行评估失效引起的一个严重的后果是民主的程度大大降低，诱发效率危机.具体表现为：

1。领导裁决，也就是所谓的“一言堂\"现象,“说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行”,即使是领导者本着按照评价进行奖惩的原则，经协调会议协调平衡后的考评结果，最后送到最高决策者手里去审批。实际上，绝大多数直线制组织的决策者根本不可能对每个基层下属有详细了解，他的审批签字，等于把“\"、“部门负责人”的权威出借使用。这样做的后果,等于把人员对考评结果的不满转嫁到了最高决策者身上。一般公务员便会对组织产生不信任,妨碍了工作的进行。

2.多头考评，硬性确定评语等级比例（优、良、中、差、劣各占百分之几），或名额数量，结果做成了“大锅饭”。大多数管理人员都不愿扮黑脸,对事情的评估也模棱两可，其实“所有的事情都是人做的，事情做错了，就一定有人为的因素在里面。”但他们往往一旦遭遇头痛的人物,便会设法“调整\"评估工作，为了凑名额，今天甲被评为优，乙被评为差，明天再评估就换个位置,这一现象严重的挫伤了下属的积极性，对组织运营有很大的破坏性.

3。“保密”主义，传统的绩效评价通常都理所当然地被当作“机密\"来对待。人事考评的不公开性加重了人们对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，从“晕轮效应\"讲他们会揣测自己的言谈是否会引起上级的不满,从而由于一次的唐突，给上司留下不好的印象。“保密”主义还会妨碍考评对职员应起到的指导教育作用。

(二）、新情况--MBO在公共部门中运用的缺陷.

布坎南认为,企业管理的技术水平总是优于当时的公共部门管理的水平,所以,企业管理的先进经验可以而且应当为公共管理所用，根据这一理论，现在的一些部门和组织实行了西方十年代企业管理所流行的目标管理模式（即MBO，Management by objectives)。

MBO的优点在于下属的职责清晰，便于管理者进行监控，并且由于下属的工作职责是共同讨论决定的，因此职员在执行时比较清楚，疑问较少。但是MBO的缺陷也是显而易见的，其一它没有从组织内其他成员获得信息，而这一点对管理者往往至关重要；其次MBO体系的评价方式存在着很大的主观性，在很大程度上，公务员的绩效评价的结果取决于下属和上级之间的关系;再次，由于公共部门的特殊性，目标的制定和协调需要经过一个较长的周期，在任务的数量适度、可比性和挑战性方面较难调整,所以一旦出现问题由于信息沟通的不畅，容易导致工作的停顿。所以目标管理在中国的公共组织领域虽然是一个新事物，但我们对它的应用应该扬长避短，近年来美国企业管理中实行的管理评估与发展体系已经替代了目标管理，其中的合理因素也可以为我们所借鉴。

（三）、不可不说—-绩效评价与奖惩制度结合中的负面影响. 1. 绩效评价中的“逃役\"和“舞弊\"

人们往往出于一种“大锅饭”的心理，不愿意在评价中提出对方的不足，在上行评价中,更由于被评价的对象是自己的上级而不敢作出有效的评价。因为每一次评价都关系到每一个人职位的变动、工资的升降以及其他各种与自己密切联系着的东西。尤其是在科层制相当完备的部门，下级完全置于受管理的地位，对上司的一点建议都会由于上级的意思的表达决定下属的命运。这样的评价往往流于形式，好坏一样、多少一样,不切实际的绩效评价就失去了它的价值.

2。 绩效评价中的“不合时宜\"

出于和奖惩制度结合的考虑，评价的时间一般都是年底或者是每一任务完成之后，保证的是结果的评价,而疏忽了过程中要通过评价的内容来调整工作的各种指标。事后评价引起了人们注意力的转移,仅仅把完成任务，得到报酬和奖励作为自己成功的目标，其实绩效评价的真正目的是在于提高个人能力，在形成组织良好考评模式的基础上完成工作任务,而现实中“舍本逐末”的现象却比比皆是。

同时，这种评价对组织中的新人也表现出了不公正,他们刚刚进入单位，希望通过自己能力的展示得到认可，但是已有的评价制度只对单位里的前朝老臣进行考核，新人是被排除在评价之外的.旧制度的弊端最终使他们也放弃了奋斗的激情，最后和“老人”们一样，在组织中混日子。所以这样只看重评价后利益的分配，而忽视绩效计划、绩效辅导、 绩效改进的做法有其致命的缺陷。

三、对绩效评价改革的三点建议

(一） 实行ADP（Adoption ＆ Development Plan）培养评估计划.

建立高功能、高业绩的工作团队需要有对公务员发展有利的ADP模式，在上行评估和下行评估的基础上，加入自我评估，评估负责人评价所有提交的评价表，同时准备对下属进行正式评估，然后在同下属的会面过程中，探讨他们的评估报告,双方在以后的工作目标、衡量标准以及未来职业发展计划中达成共识。最后将各方的评价做成简表，保存在人力资源办公室。评估在工作之初进行，在工作中不断的协调和评价。

ADP绩效评价不再仅仅是“打分\"的制度，更是上下级之间沟通的一种工具为促进形

成更好的人际关系模式，每个人都应该坦诚布公，既有上级评价，又有下属的意见和建议，同时自己也有陈述和表达的机会.实现了全方位、全过程的绩效评价。

（二） 和奖惩制度的脱钩实行的绩效评价

绩效评价不是最终目的，评价的最终目的是为了工作的改进，公务员素质及技能的提高和目标任务的完成。负责人对公务员在工作中出现的问题,应提出具体的改进建议和改进方法，以利于公务员综合素质的提高，最终实现公务员个人、部门或整个公共组织的工作目标。而绩效评价与奖惩制度的结合却引起了人们由于对自身利益的维护，使绩效评价中的评价标准发生了扭曲,从而导致评价中效率和公正的失衡.

工作的业绩的确是制度中奖惩的一项重要指标，但是如果把每一次的绩效评价都当作奖励谁，惩罚谁的工具，将导致人际关系的恶化,没有人愿意讲真话，最后由于分配的不均使一个组织分崩离析.所以，绩效评价应出来，作为一种单纯的考核员工工作能力、工作态度和工作经验的手段，旨在激励人们为组织尽力的责任心,通过长期的绩效评价的积累再进行奖惩，才有可能确保人们对管理的认可。

(三） 打造现代公共部门管理文化

公共部门管理文化是文化概念在公共部门这一特定领域的延伸，是在一定的社会经济文化背景下形成的，与公共部门同时并存的一种客观存在，是在长期的运营过程中形成的管理思想、群体意识和行为规范,是公共部门宝贵的、潜在的无形资产，精神财富。培养“以人为本”公共部门管理文化，建立透明、高效、公正、廉洁的公共部门将不仅仅推动的是绩效评价的发展，更有利于公共组织的优化和全面的升级。

综上所述，公共部门中的绩效评价是管理者与下属之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效评价的结果虽然直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多公务员的切身利益，但其最终目的是改善员工的工作表现，在实现组织目标的同时，提高他们的满意程度和未来的成就感，最终达到公共部门和个人发展的“双赢”.

参考文献：

1、《现代企业人力资源管理》 韩淑娟 赵凤敏 著 安徽人民出版社 2000年11月第一版

2、《公共部门人力资源管理》 孙柏瑛 祁光华 编著 中国人民大学出版社 1999年3月第一版

3、《一个外企经理的管理札记》 刘博 著 清华大学出版社 1999年12月第一版

4、《人力资源开发与管理教学案例精选》 胡君辰主编 复旦大学出版社 2001年6月第一版

公共部门人力资源管理中的绩效评价

指导老师：张明亲

班级：020502

学号:11

姓名:王 芃

时间：2005.05.20