物流信息系统论文

河南许继集团（以下简称许继）实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秤称。

1998年初，该公司采用Symix公司（现更名Frontstep公司）的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。

背景

许继在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外（港）合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米（以上数据不含天宇电气）。

许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元（含税）、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。

Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划（CSRP）”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正

式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划象全面的电子商务解决方案拓展。

ERP选型

许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。

ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。

ERP实施

从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。

到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。

大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。

实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。

企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。 1、 2、 3、 4、

什么是ERP？河南许继集团为什么要实施ERP项目？ 河南许继集团选择Symix和不合适，理由是什么？ 分析本案例中ERP项目失败的原因。 从本案例中能得到什么经验和启示？

案例分析

1、什么是ERP？河南许继集团为什么要实施ERP项目？

ERP系统（Enterprise Resource Planning，企业资源计划系统），是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

信息化社会带来的产业变革，社会的发展经济的进步，一个企业它的管理也同样在提升，企业必须更深层次的更新着，不断的从国外引进先进的管理技术，而ERP是其中的一种信息化成功案例，尖端的企业因为有了ERP管理，企业的信息流更具正确及时效性。因此，为了增强企业的核心竞争力，河南许继集团选择实施ERP项目。

2、河南许继集团为什么选择Symix，这个选择合不合适，理由是什么？

许继公司一开始想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元，而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中，而且Symix开出的条件非常优惠。因此，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。

许继集团的选择是不太合适的。因为：

首先，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，因此应该选择功能更强大的SAP管理软件。如果选择使用symix，进行的只能是部分非关键业务流程的改造。

其次，symix是由美国人进行设计软件，它们可能不能了解中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，超出了软件所能适应的范围。

3、分析本案例中ERP项目失败的原因。

失败的原因从两方面分析：

从symix软件一方来看，symix软件针对的是中小企业，而且是外国厂商进行设计的，软件的适用性有，适应性不强，不适合许继集团。

从许继集团本身而言：

首先，许继集团资金不足，因为贪图便宜，选择软件适应性不那么强的symix而非更加适合自己的SAP软件。如果许继集团在决定之前由顾问咨询公司来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，可能后果不会那么严重。

其次，领导作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。可是老总毕竟精力有限，因此，在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，在执行过程中，其他部门并没有按照信息中心的整体布局执行。

4、从本案例中能得到什么经验和启示？

成功之处：

虽然许继集团的ERP项目最终没有成功，但是还是能收获一些经验。企业积累了系统化实施项目的管理经验和风险意识；在ERP项目实施过程中，企业员工深化了对信息系统的理解，积累了一定的经验；在项目实施过程中，宝路公司管理上的一些问题，改善了企业的经营管理模式，提升了管理效率。 经验和启示： 1、人才

一切问题最终都会归结到人上。ERP项目实施过程中的人力资源管理非常重要。因此，实施团队的好坏是项目实施成败的关键。这就要求侧重实施人员基础培训和理念培训，使学习ERP、应用ERP的氛围在企业里营造起来。项目组成立后，根据企业的实际情况，对项目进行讲解，使全体人员都能够发自内心的支持ERP项目，积极开展实施工作， 2、领导者

ERP的实施范围横跨企业的每一个部门，实施的时候需要调动每个部门的资源，那么这些谁来保证，而在企业中，能够跨部门协调和能够调动资源的就是企业的一把手，实施ERP，除了基础工作要做到位，还需要一个有影响力的，能够调动各方资源的主导者，一把手要知道自己也是ERP信息系统的使用者和受益者，并且亲自参与其中，以身作则，做为榜样，带动大家一起真正地与项目互动起来。

3、参与

ERP作为一种新的管理模式，项目的实施对企业来说是一项全身运动，需要从决策层、管理层、技术层、应用层各个层次的共同努力来推动，方能打好成功的基础。如果公司上下没有达到共识、管理层和员工从理念和管理意识上没有跟上去，就势必会带来失败，因为ERP不是一个“交钥匙”工程，客户必须自己参与实施的全过程。然而，现实问题是，由于企业从上到下全员参与程度不够。任何一个项目的成功都离不开企业决策层的直接参与和一贯的支持。总经理或副总经理的直接参与、部门经理的积极配合，加上技术人员的努力工作，所有这些才能构成应用实施成功的必要条件。 4、软件

目前我国企业应用的ERP软件90%是国外老牌（如SAP、Oracle、J.D.Edwards、Baan）的产品，国外的ERP软件产品虽然功能强大，但是以国外企业的管理模式为基础，我国企业的经营管理模式、文化北京与国外有很大不同，因此往往使国外系统“水土不服”； 更谈不上在实施进程中，能积极参与并且一直提供专业支持。而国内软件供应商及国外软件国内公司在前期培训、二次开发及售后服务远不及国外。 5、资金

ERP系统不仅在前期需要投入大量的资金，而且在运行过程中会需要大量的资金维护维持。我国企业ERP实施的成本在几百万到几千万不等，而一些中小企业的ERP实施一般有几百万。有些企业在上线时投入了一大笔资金后希望一劳永逸，而以后发现系统需要大量的资金维护是或是企业更换了高层领导，或是碰上经济不景气时，会对这笔资金支出产生动摇。

经济与管理学院 物流管理081

谭玮钰 00208036