万科事业合伙人是万科实现转型升级的核心战略

万科事业合伙人是万科实现转型升级的核心战略

让企业员工获得稳定的物质利益是团结员工的根本方法，所谓的精神凝聚力量，只在短期内有效。万科集团的合伙人制度，解决了企业部门之间的分歧，这个问题曾长期存在于企业发展中，有些企业尝试过运用绩效互评或财务审计来解决这个问题，但最终都以失败告终。

而万科的合伙人制度为这个问题的解决做出了典范，它使企业各个部门为了共同的利益和目标团结在一起，向共同的方向努力。

万科集团在南沙市的南方公元投资项目就是一个极其成功的例子。该项目是广州万科公司做的第一项跟投项目，该项目以其约7倍的认购率成为目前为止认购率最高的项目。南方公元项目的开盘时间是2014年“十一”，仅用了15天就销售了总共356套房中的326套，其去化率高达91％以上，让人叹为观止。

万科集团的合伙人制度将股东与合伙人的利益捆绑在一起，只有这样，合伙人才能和股东真正联合在一起。在利益的驱动下，合伙人不能谋求私利，也必须从宏观的角度出发，把眼光放长远，公司在这样的良性合作中会被充分带动起来，不断进步。

万科集团的第一个跟投项目实施后，楼市发生了翻天覆地的改变。究其原因，正如该项目的负责人杨其深所说，与其他行业不同，房地产行业的各个部门之间的关联性相对小一些，楼房设计、工程实施、房产销售等各部门之间运作，他们在制订方案时只从自己的角度出发而不顾及全局和整体，各部门之间缺乏有效的沟通合作。

但在现实中，这些部门之间的联系是非常紧密的，假如设计部门一味追求美观而不顾及工程所用材料的成本，就会导致在材料购买环节中所用的时间过长而在预定的工期内无法完成施工，最终的结果是楼盘无法在预定时间上市。

但是谁都不愿意承担这样的后果，于是各个部门都极力推脱责任。该项目的实施把部门之间的合作性和主动性调动了起来，将各个分散的个体统筹为一个紧密的整体。

跟投规则：投多少，谁能投？

合伙人制度的实施让合伙人和股东成为利益相关的两方，一荣俱荣，一损俱损，将两方捆绑在了一起。这对公司运作效率的提高和进一步的发展完善来说具有立竿见影的效果。因为个人利益与集体利益紧密相关，只有企业真正得到发展，个人才能从中获得益处。谋求私利而损害企业发展的行为是不可能出现的。

那么，跟投项目实际是怎么操作的呢？万科集团的跟投制度规定，集团内部人员的跟投份额上限是项目资金峰值的5％，这个上限标准也是公司对跟投项目额外受让跟投的投资总额上限。一线公司的项目跟投者有权在18个月的期限内以人民银行同期同档次贷款基础利率支付利息额外受让这个份额。

这个制度还规定，一线公司的项目负责人和管理层的工作者一定要跟投自己公司的跟投项目。图清晰地标注了不同员工应该为项目所付出的行动：

万科集团的跟投规则

跟投制度带来巨大变化：团队被激活

（1）激活团队：从被动接受任务到主动寻找最佳解决方案项目所在公司的内部人员参与到项目的跟投，让公司的运营效率得到了极大的提高。以前，员工们都是被动地等待公

司下达任务，以完成任务为目标；现在，员工们在遇到问题后会积极寻找最佳解决方案。

能很好地说明这一点的是，有一次开盘前示范区接到公司下达的任务——修建一条到达售楼处的便捷之路。在解决问题的过程中，参与者进行了充分的商讨。最后把修建一条简单的路扩展为在路边搭建雕塑等景致，布置成与这条路和谐的休憩公园，并且还在路边新增了一个游泳池。

除了需要与部门协商，与居民达成一致之外，该项目并没有增加太多的环节和工作难度，也没有在修建成本上超出预算，只是方案通过后需要在短时间内交出完整的计划图样，时间比较紧迫。最终，这条路扩展成3万多平米的示范区，这也是迄今为止广州最大的示范区。这个项目获得了业界的一致好评，成为了示范项目。

项目最终取得了超出最初计划的效果，这也是跟投制度实施的功劳。

（2）各部门联合起来，改变了之前推脱责任的现象，解决问题的主动性得以提高 南方公元在建设过程中运用沥青玻纤瓦的方案体现了之前相互之间相对的设计部、材料采购部和工程实施部之间的合作。在新的方案制订前，房地产行业都采用水泥瓦来完成工程建设。虽然这是企业普遍采用的方法，但这种方法具有明显的缺陷。一方面，水泥瓦的质量不高，而且作为工程材料的成本高；另一方面，该项目要求在短时间内竣工，但是用水泥瓦来建筑公园，无法突破劳动力因素的制约，不能大幅度提高工程建设速度。此外，用水泥瓦不能保证工程质量，而且不排除出现安全问题的可能。这些都是采用传统方案的不足之处。

跟投制度实施后，设计部门在提出水泥瓦的问题后，材料采购和工程施工等部门主动出谋划策。 因为采用的斜屋面与外国的斜屋面独栋家居建设具有共同之处，项目参与人员由此想到从国外采用的建筑材料中寻找突破口。

这个方向最终被证明是正确的。在外国的建筑中比较普及的是用沥青玻纤瓦作为材料，这种材料并不需要像用水泥瓦修建那样费力，不但能够成为水泥瓦的替代品，而且降低了2/3的成本。

采购部门在方案推出后即刻去寻找这种材料，为了确保安全性和质量，还去实地考察这种材料在楼房建筑中的安全性。在经过仔细分析和调查后，项目采用了新的方案，该方案不仅降低了成本，保证了工程的质量，也能够在规定的时间内完成工程建设目标，为工程的顺利开展奠定了牢固的基础。

（3）提高员工的营销积极性，加快营销去化速度

项目跟投制度在营销过程中的巨大带动作用尤为突出。据万科公司内部人员反映，在项目跟投制度实施之前，员工们也会在闲聊的过程中提及企业商品的营销，但绝大多数人只是口头涉及，在实际中并不会去做什么，他们理所当然地认为这应由销售部门负责。

跟投制度实施后情况发生了巨大的改变，销售状况与自身的利益直接挂钩，这让员工有意识地在产品销售中发挥能动性，企业产品的销售情况成了每个员工都时时关注的话题。

在南方公元项目的营销中，项目参与人员会通过各种各样的方式来宣传推广这个项目。比如，有员工把项目有关信息分享到微信朋友圈，与感兴趣的好友积极文流；各个部门也不再像以前那样只负责完成公司下达的任务，而是在工作时积极开发潜在开户。如果对方是与项目营销有紧密关系的单位，比如相关部门和大型企事业单位，企业员工在与其交涉的过程中也会为项目做一下宣传推广。

可见，跟投制度的实施发掘了企业员工的积极性，让每个员工都参与到产品推广中来，这无疑推动了产品的销售。开盘之前，许多房产刚需客户如立白集团、广州汽车集团等商家都在企业员工或部门的介绍下对这个项目有了一定的了解，到项目开盘时，有多达一半

的客户都是刚需客户。这样的效益足以作为跟投制度成功的见证。

合伙人文化机制：信任文化＋协同文化＋去金字塔化

合伙人制度在公司形成了新的文化机制。万科公司的阶级传统和阶级理念在过去是比较明显的，后来公司在这方面进行了改革。据万科总裁郁亮表示，在建立合伙人制度之初，公司还停留在过去的精英理念与传统氛围之中，想要在合伙人之间划出阶级，但是这种等级分明的结构模式与现在的互联网思维是背离的，合伙人都是项目参与者，他们是平等的，最后这种守旧观点被严厉驳回。

有了这些，万科才可以超越短期绩效，向健康组织的方向靠拢。对于万科来说，保持一种“失控”式的机敏和开放，是郁亮推动“事业合伙人”重大改革的全部理由和热情。

合伙人制度的实施在公司形成了更有利于其发展的文化氛围，是对传统的改观。合伙人机制需要公司建立相符的文化机制。这个文化机制可以分为3个方面。

（1）信任文化。这也是合伙人文化机制建设的基础。 （2）协同文化。协同性是在共同利益的基础上建立起来的。 （3）去金字塔化。即改变传统的精英模式，消除等级差别。

合伙人制度的成功实施和与其匹配的优秀的文化机制让万科集团在发展的道路上越走越远，而不是止步于眼前的成绩。

合伙人正能量：某些创新让别人痛了，说明你的改革有效果

万科集团的合伙人制度正以其独特的优势，推动、促成各种创新发展形式的形成。例如，2014年11月1日万科协同淘宝推出活动，可以用在淘宝的消费额度来等额度换取在万科的购房优惠。活动一经推出，就受到了消费者的追捧，仅一个月的时间，万科与淘宝

合作的消费额度就超过了13亿元，同时购房者也得到了巨大的优惠。

传统销售就是销售人员将自己固定在售楼处，坐等客户上门求购，销售业绩实在不乐观的时候就打折促销。但是发展到现在，这种销售方法已经过时了，即使降价销售，你也不知道客户在哪里！通过互联网能够拓宽客户源，虽然这仅占了上门客户总量的5％，但相对于之前来说已经是不小的进步。

在搜寻新客户的探索过程中，万科并不是顺风顺水，也受到过质疑。例如，在某些地区万科集团推出的“全民卖房”活动，因为绕开了该地区的地产合作人而与消费者直接洽谈，抢夺了他们的利益。没有谁的利益是本就该有的，通过创新能拿走别人的利益，只是说明这种创新是正确的。

合伙人升级方向：从内部事业合伙人到生态链合伙人

在事业合伙人思想的提出和实践中，万科不断地丰富并完善着这－思想，比如在不久的将来，万科能不能将项目跟投做大做强，能不能将事业合伙人发展到企业的产业链各个环节，能不能成功地建立健全房产生态圈？

万科还做出这样的设想：与施工单位建立合伙人关系，能不能从根本上杜绝偷工减料现象，并进一步保证工程的质量。另外，在房地产投资方面成功运用合伙人制度，也能大幅度降低成本。充分发挥合伙人制度的优势，在产业链的各个环节发展事业合伙人，让员工都参与到项目中来，最终构建出一个产业整体系统。