营销案例

营销案例

电大财经部

1.戴尔为何频获采购大单

2．美国福特汽车公司和通用汽车公司的早期竞争 3．麦当劳的营销战略

4．美国电报电话公司解体以后 5．个性化战略托出成功的格兰仕 6．美国关于速溶咖啡的市场调查 7．柯达胶卷的情报研究 8．“任天堂”成功之路

戴尔为何频获采购大单

5年前，世界最大的计算机生产商戴尔公司决定在厦门建立中国客户中心，不仅在本地生产戴尔品牌的台式机、服务器和笔记本电脑，还首次将其独特的直销模式引入中国。今天，戴尔的产品已经在国内市场崭露头角，其中计算机的市场销售额已排名第三，而最新的市场调查显示，戴尔的服务器也在今年第二季度首次荣登市场榜首。同时，戴尔在市场上收获亦颇丰。

只是短短的5年时间，戴尔何以能在中国市场取得如此骄人的业绩?主要负责集团采购的戴尔(中国)大客户部市场经理吴智远认为，从市场环境来看，中国目前是世界上IT产品采购增长最快和潜力最大的市场，戴尔赶上了中国加快信息化建设的大好时机。同时，中国国内招标采购市场的规范化趋势，像增加和集团采购的公开性与透明度等市场行为，为戴尔等国际化品牌以其在中国生产的产品参加竞争创造了更加公平的市场环境。

当然，戴尔自身的商业理念正在被越来越多的中国客户接受，也是戴尔在中国市场取得成功的重要因素。吴智远将其归纳为直销模式、标准化产品和服务意识。在大规模的集团采购中，直销模式不仅仅是为用户有效降低总体拥有成本。有些批量非常大的订单，如果通过代理商采购，不仅要在沟通、调货等环节上耗费时间，如果用户要求的配置再比较特殊，情况就会更加复杂。传统上那种冗长的供应、生产、分销、代理环节此时往往难于及时有效地应对，而直销的“按需定制、接单生产”方式，其优势不言自喻。

对于标准化产品，它能为用户带来更为开放性的架构，提高产品的可兼容性和可拓展性，最终为用户带来更高的商业价值。吴智远举例说，中国社会科学院的信息化建设从一开始就选择了戴尔，其中的一个重要原因是，在招标过程中，对方发现戴尔的方案最能体现其投资少见效快的递进模式，同时其标准化产品又能方便地升级和增加新的应用。几年走下来，在社

（ 2004年09月15日）

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科院的信息化网络中服役的服务器从戴尔最初的2000系列直到现在的6000系列，包括了几代服务器产品共50多台。而戴尔家族的新老产品都在这里各司其职，构成社科院网络的核心硬件。

戴尔的服务也独具特色。据吴智远介绍，因为直销，戴尔对每件产品都有编号、配置和客户的使用档案，一旦在使用中发现问题，通过打电话解决的概率就有85％。此外，戴尔还为大客户提供企业级高级服务，即4小时响应制，要求维修人员在4小时内携带零配件到达现场。据说，目前尚无其他厂商能达到同一水准。 （资料来源：《经济日报》2003年9月6日,作者：彭蓬） 问：

1.戴尔公司以其独特的直销模式闻名于世，请指出哪些情况下适宜采用直销？ 2．请你总结一下戴尔成功的经验。

美国福特汽车公司和通用汽车公司的早期竞争

美国福特汽车公司是1903年由亨利·福特与詹姆斯·卡曾斯、道奇兄弟等创办，由福特任总经理。1912年福特公司聘用詹姆斯·库兹恩任总经理。库兹恩上任后实施了三项决策。

一、对生产品“T型车\"做出降价的决定。即1910年定的售价950美元降到850美元以下；

二、按每辆“T型车\"850美元售价的目标，着手改革公司内部的生产线，在占地面积为278英亩的新厂中首先采用现代化的大规模装配作业线，12．5小时出一辆“T型车”，9分钟出一辆车，大幅度地降低成本；

三、在全世界设置7000多家代销商，广设销售网点。这三项决策的成功，使“T型车”冲向全世界，市场占有率占美国汽车行业之首。

1919年，亨利·福特独占福特公司，库兹恩被解雇，福特自任总经理。福特一方面采用低价策略，1924年，每辆“T型车”售价已降到240美元，1926年福特车产量已占美国汽车产量的1／2；另一方面又提出“不管顾客需要什么，我的车都是黑的\"，实行以产定销的策略，以“黑色车\"来作为福特汽车公司的象征。结果，“T型车”在竞争中日益失利，1927年5月终于停产。1928年，福特汽车公司的市场占有率被通用汽车公司超过，退居第二位。

美国通用汽车公司于1908年成立，由杜邦财团控制。1928年以前，它是市场占有率远远低于福特汽车公司的一个弱手。1921年斯隆就职于通用汽车公司，针对当时通用汽车公司松散的权力分散状况写了《组织研究》一文，提出了“集中决策控制下的分散作业\"，使集权和分权得到很好平衡。1923年，斯隆任通用汽车公司总经理，改革了经营组织，使公司高层领导人抓经营、抓战略性决策，日常的管理工作由事业部去完成。同时，提出“汽车形式多样化”的经营方针，以满足各阶层消费者的需要。1923年市场占有率仅12％，远远低于福特汽车公司；1928年市场占有率达到30％以上，超过福特汽车公司，1956年市场占有率达53％，成为美国最大的汽车公司。

问：试从“T型车”最初的成功到后来其在市场上失利，以及通用公司后来居上，推行“汽车形式多样化”方针获得成功，从而在市场上远远超过福特公司，谈谈企业经营思想如何适应市场形势的变化，从而指导企业、引导企业走向成功。

麦当劳的营销战略

它是做小生意的：25美分的一个面包加牛肉饼，10美分一客的炸土豆条，20美分一客的冰淇淋，一瓶橘子水，几片酸黄瓜……

然而，它又是世界最大的食品工业：1983年的营业额是86亿8千7百万美元，纯利润3亿4千3百万；它有职工十七八万．8000多家分店遍及世界各大洲，．每年还平均增加500家分店。 它是一个“王国”——麦当劳汉堡包王国。

靠几毛钱的小买卖，怎样从众多同行的包围中杀出一条财路来?“麦当劳汉堡包王国”的“国王\"克劳克只有一句话：“我认真对待汉堡包生意，它重于一切。”

这似乎是一句大实话，然而克劳克把“认真”两个字变成一门内容浩瀚的经济学。

因为认真，克劳克从频率加快的社会生活中摸准了顾客的心理：供应廉价、快速的食品；紧张的工作需要能供应足够体力消耗的各种营养。

因为认真，快餐店开设的位置都经过仔细选择。火车站、地铁站、长途汽车停车点、校园军事基地商业区……都挂起了醒目的“M”字的黄色招牌。

因为认真，克劳克注意到电视广告的作用，1967年以后不惜重金制作生动有趣且有号召力的电视广告。为此，专门设计了一个引起轰动的罗纳德·麦克唐纳的滑稽角色。各种各样的有奖测验和猜谜游戏也应运而生。仅仅在1983年，麦当劳公司就以在美国营业总额的4．4％，即3．1亿美元做广告宣传，其中60％花在电视插播与专题广告上。

因为认真，克劳克不惜巨金在60年代后期将所有食品、用具都规格化和系列化，并成立了一套完整的企业管理系统，有专用的农场、牧场，特约的面包点、餐具店。他自豪地说：无论你在哪一个地方的麦当劳快餐店用餐，其大小、份量和味道完全一模一样。

在激烈的竞争中，万事需认真。土豆条炸糊了，牛肉饼变质或不够份量，店堂不够清洁，音乐不够优美，桌椅板凳不够舒适，等等，都是麦当劳公司绝对不能容忍的。它有一个“Q．S．C．V战略”，即：讲究营养、味美的质量(Quality)、令人满意的服务(Service)、清洁卫生的环境(Cleanness)、合理的价格(Value)。凡不符合这四项要求的，经理要开除，分店要吊销经营许可权。 问：

1．在麦当劳的营销战略中有什么过人之处?

2．麦当劳现已风靡全球，你认为它会不会面临困境，请为它设计下一步的发展思路。

美国电报电话公司解体以后

美国电话电报公司算得上是美国大企业中的一头巨龙，拥有1500亿美元的资产。在和美国司法部的反托拉斯打了十年的官司以后，这家公司于1984年1月正式解体，它的地区电话业务完全出去，一家公司分成为八个单位。

美国电讯系统基本上是由美国电话电报公司掌握的。这个拥有职工一百万、每天传送六亿多电话、高架电线和地下电缆达十亿英里的巨型企业，一直是一个受管制的公用事业公司。它的垄断是得到官方认可的。只要求它“向每个需要

电话的人提供服务”，同时“保证公司可以取得合理的利润\"。由于有的产销体系，利润有保障，这个公司的大部分经理人员养成了听候上面指令、墨守成规、缺乏创造性、坐等顾客登门等官僚作风。

现在，公司解体了，垄断电话业务的特权被取消了。地方电话业务被分出去了。改组后的母公司于是想竭力保住留给它的长途电话业务，并继续为七个地区电话公司提供所有设备。

但是，微波无线电传送和通讯卫星的使用，已大大降低了长途电话的成本，各种价廉物美的精巧电讯设备又层出不穷。市场上的竞争压力使美国电话电报公司不得不裁减冗员、简化机构、关闭旧厂，投放更多的人力去研究用户的需要和市场的动向。由于国内已有四百多家大小公司在争夺提供长途电话服务，制造电话设备的厂商数目就更多。在此情况下，美国电话电报公司尽管实力雄厚，仍然被夺走了不少生意。这就迫使它更多地开动脑筋，去年年中赶制出一批精巧的电脑和电子交换机等新产品投入市场，以挽回劣势。显然，倘若没有巨大的市场压力，这一切本来是不会发生的。

它的七个被划出去的地区电话公司为适应新形势，就更努力调整内部机构，改进工作作风。以前它们用的全部电话设备都是坐等总公司送货上门。现在则在价格和质量上都得从市场上自行挑选。这就使成本降低、效率增高。在业务上它们力求创新：除了提供市内电话服务、出售各种办公室自动化设备、为用户接转长途电话等以外，又积极展开提供海外咨询、安装电缆电视、推销电话会议设备，并研制最新式的无线电话机等等。七家公司一年来的成就已超出人们预料；它们的股票在涨价，成本在下跌，利润在增加。华尔街著名的梅里尔·林奇投资公司最近发表的一份研究报告说：“七家新(电话)公司的潜力必将超过母公司”。

电话、电报、邮政等一向属于国家经营的所谓“天然”垄断行业。同时，由于它们又受管制，潜力往往不能充分发挥。譬如，美国电话电报公司的贝尔实验中心是第一个半导体发明者，但这个公司改组前却被禁止研制电脑。在这种情况下，取消了垄断和的管制，才能最大限度地激发出美国电话电报公司和美国电讯工业的巨大潜力。

为了迎接新的竞争，目前，出去的七个地区性电话公司都在纷纷安装价值达数百亿美元以上、全部由电脑操纵的先进的传呼交换系统。美国所有的长途电话公司也竞相铺设长达数千英里的光导纤维电缆。贝尔实验中心去年底宣布研制成功在指甲大小的一块芯片上存储一百万个以上信息的电路。这就为制造价钱更便宜、速度更快和更复杂的电子计算机铺平了道路。

美国在电讯工业上的新和新势头，早已引起它的竞争对手注意。巨大的国营日本电话电报公司已经奉命转向私营，以求加强市场竞争，推动发展。英国电讯公司则把它的一半股份在市场出售，并允许在电讯业务上展开有限度的竞争。看来，在促进和推动电讯工业的发展方面，美国又迈出了一大步。

问：是什么导致美国电报电话公司转变了经营思想?这种转变对企业有什么意义?

个性化战略托出成功的格兰仕

同样的市场环境，同样的环境格兰仕仅用了四五年时间，就实现了成为全球最大规模微波炉生产企业的目标，其成功的发展轨迹得到社会各界人士的肯定。国家统计局最新的统计数据表明：格兰仕的市场占有率已经高达73．5％。 集中优势兵力，将产品做深做透

微波炉行业是充分竞争性行业，国家没有任何资源来扶持，格兰仕只有利用极其有限的资源全力以赴将微波炉支撑到全球最大，通过规模效应再反作用于市场。

格兰仕之所以能够从1985年后在市场上从未失过手，很大原因是在于格兰仕紧握“规模效应”这张有力的“王牌”；格兰

仕之所以能够先后两次发起震撼全国的大规模价格战，其后盾也是这张“王牌”。

格兰仕去年的产销规模已达到450万台，力争今年成为全球最大规模的微波炉生产企业。而国内企业的规模绝大多数都在十几万台，规模上的如此悬殊为格兰仕创造了极大的优势和极为有利的发展空间，为采取“薄利多销”策略，实现规模最大化和行业生产集中度最高化奠定了基础，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险；然后再用“规模最大化”的良性效应反作用于“薄利多销”策略的顺利推行，这两者相互促进，相互推动所产生的“1+1>2”的倍增效应使得企业呈现出良性循环的发展态势，这对于格兰仕无疑是一种十分正确的发展战略。

面对行业的无序化发展，格兰仕只有靠自己迅速扩大规模和实力，实现规模化专业化经营，形成市场的最大化，才可能在国际市场上和公司同台竞技。应该说，格兰仕所选择的这条发展道路是十分适合企业自身的，从目前来看也是比较成功的。

延伸品牌内涵，留住顾客忠诚

格兰仕的广告投放量相对是较少的，但是市场占有率却能高达73．5％，这不能不说是一个奇迹。

格兰仕根据行业市场发展的特点，大规模地推进知识普及工程，利用知识传播一方面扩大了市场空间，另一方面使得品牌的内涵得以延伸。因为消费者通过这种知识引导，从格兰仕身上得到的已不单是产品，而且得到了更多的附加值。 微波炉行业在我国属于新兴行业，许多消费者由于对微波炉烹饪不了解，往往将微波买回家后，不知如何利用微波炉做一道可口美味的菜肴。

针对这一情况，格兰仕于1995年斥资数万元，在全国150多家新闻媒体开辟“微波炉菜谱500例”栏目，指导消费者做微波菜肴。1996年，格兰仕在南京、杭州、上海、北京、广州等全国十余个大中城市举行了“首届微波炉烹饪大赛”，大赛引起了全国各地微波炉消费者的极大兴趣；同年格兰仕还在全国各大城市的大型市场，免费赠送自己花费一年多时间编辑出版的《微

波炉使用大全——菜谱900例》和《如何选购和使用家用微波炉》两书，共赠送出几百万册；1997年初，格兰仕又联合百余家报纸媒体开辟“微波炉知识窗”专栏，从微波炉的发明、发展、原理、性能、结构、使用、维修、保养等各方面定期定版给予介绍，使消费者全方位了解微波炉的基础知识；并在同年4月，又在全国30多个城市展开了声势浩大的“质量连着你我他，微波情系千万家”的现场咨询活动，受到广大消费者的欢迎。

为了让更多的农村消费者知道微波炉，格兰仕又于1998年7月份，在全国百城千县展开了让微波炉“上山下乡”的活动，将满载微波炉的大蓬车开进农村市场。格兰仕这种实实在在的做法是一种具有长远战略眼光的举措，不仅培育了市场，更培育了消费者对格兰仕品牌的忠诚。

格兰仕虽然成为了世界上最大的微波炉生产企业之一，但离世界500强企业还很远。要想成为世界500强企业，没有自己的品牌是不可能实现的。创造国际性的名牌，不仅需要企业自身的努力，更需要全民的参与和支持。只有这样，格兰仕才能成为民族家电工业的栋梁。

(摘自1999年1月12日《经济日报》)

问：1．格兰仕的成功主要得益于其个性化的战略，试分析这种战略的主要特点。

2．在竞争激烈的微波炉市场上，格兰仕任重而道远，请你为它提几点建议。

美国关于速溶咖啡的市场调查

对消费者动机的研究，是消费者心理学的一个重要领域。如果不了解消费者的购买动机，就无法解释他的消费行为。以美国关于速溶咖啡的销售为例。

本世纪40年代，当速溶咖啡这个新产品刚刚投放市场时，厂家自信它会很快取代传统的豆制咖啡而获得成功。因为它的味道和营养成分与豆制咖啡相同而饮用方便，不必再花长时间去煮，也不要再为刷洗煮咖啡的器具而费很大的办气。厂家为了推销速溶咖啡，就在广告上着力宣传它的这些优点。出乎意料的是，购买者寥寥无几。心理学家们对消费者进行了问卷调查，请被试者回答不喜欢速溶咖啡的原因和理由。很多人一致回答是因为不喜欢它的味道，这显然不是真正的原因。为了深入了解消费者拒绝使用速溶咖啡的潜在动机，心理学家们改用了间接的方法对消费者真实的动机进行了调查和研究。他们编制了两种购物单(见表1—1)，这两种购物单上的项目，除一张上写的是速溶咖啡，另一张上写的是新鲜咖啡这一项不同之外，其它各项均相同。把两种购物单分别发给两组妇女，请她们描写按购物单买东西的家庭主妇是什么样的妇女。结果表明，两组妇女所描写的想象中的两个家庭主妇的形象是截然不同的。看速溶咖啡购货单的那组妇女几乎有一半人说，按这张购货单购物的家庭主妇是个懒惰的、邋遢的、生活没有计划的女人；有12％的人把她说成是个挥霍浪费的女人；还有10％的人说她不是一位好妻子。另一组妇女则把按新鲜咖啡购货的妇女，描写成勤俭的、讲究生活的、有经验的和喜欢烹调的主妇。这说明，当时的美国妇女有一种带有偏见的自我意识：作为家庭主妇，担负繁重的家务劳动乃是一种天职，而逃避这种劳动则是偷懒的、值得谴责的行为。速溶咖啡的广告强调的正是速溶咖啡省时、省力的特点，因而并没有给人以好的印象，反而被理解为它帮助了懒人。由此可见．速溶咖啡开始时被人们拒绝，并不是由于它的本身，而是由于人们的动机，即都希望作一名勤劳的、称职的家庭主妇，而不愿作被人和自己所谴责的懒惰、失职的主妇。这就是当时人们的一种潜在的购买动机，这也正是速溶咖啡被拒绝的真正原因。谜底揭开之后，厂家对产品的包装作了相应的修改，除去了使人产生消极心理的因素。广告不再宣传又快又方便的特点，而是宣传它具有新鲜咖啡所具有的美味、芳香和质地醇厚等特点；在包装上，使产品密封十分牢固，开启时十分费力，这就在一定程度上打消顾客因用新产品省力而造成的心理压力。结果，速溶咖啡的销路大增，很快成了西方世界最受欢迎的咖啡。

尽管人的消费行为受多种因素的影响，但购买动机，即购买行为产生的原因和动力，无疑是重要的因素，对它的研究自然是消费者心理学的一个重要领域。这从速溶咖啡的例子里已得到了充分的证明。 表1—1 购物单1 1听发酵粉

2块面包、1串胡萝卜 1磅N~cafe速溶咖啡 1．5磅碎牛肉 2听桃子 5磅土豆

购物单2 1听发酵粉

2块面包、1串胡萝卜 1磅新鲜咖啡 1．5磅碎牛肉 2听桃子 5磅土豆

(徐联沧：《消费者心理学》，北京消费者心理服务中心编)

问：在营销调研中，调查表的设计是十分关键的一环，只有成功的调查表设计，才能得到对企业有意义的信息，请分析这项调查成功的原因。

柯达胶卷的情报研究

在80年代激烈竞争的商业环境中，市场决策的失误即使对持续成功、享有盛誉的企业来说也会是一场大灾难。因此，伊斯门柯达公司的最高管理机构一直致力于支持和利用市场研究，他们投入了大量的时间来充分了解市场情报的作用，确保能客观地报道和搜集到所有的情报。

柯达公司的市场情报人员必须在时间和成本范围这两大上努力工作。譬如，管理人员有一次让市场情报人员在限定的期限内获得情报，而研究人员发现该期限实在太紧，于是他们报告给管理部门，除非期限放宽六个月，否则所需情报的质量将无法保证；如果要按照原定期限，则需要认真权衡利弊。管理部门根据这些情况，最终仍决定维持原来的期限。情报质量偏低固然会增加风险，但仍然强于延误六个月所付出的昂贵代价。在另一例中，管理部门起先认为情报部门所进行的研究要花费1000万美元以上，成本太高，但情报部门报告说，如果柯达公司愿意放弃2％的利润收益，研究成本可减少一半。管理部门于是立即批准了这一修正过的研究计划。

柯达公司的市场情报系统将问题的解说和市场信息合并成一个统一的决策过程。情报系统实施五大重要市场信息功能： 1．评估柯达公司的情报需求，并确定市场数据需求优先表。 2．估价市场并从成本与效益的角度来搜集情报。

3．利用极易提取数据的等级制数据库存储、提取和展示情报。 4．进行描述性情报分析，供决策者使用。

5．评估情报对决策所产生的影响，帮助柯达公司更好地利用知识。

在利用市场情报系统的过程中，柯达公司十分强调管理部门的参与和市场情报工作的相互作用。虽然最高级管理部门不需要自己去从事市场情报工作，但他们必须了解这项工作，以杜绝误用情报的可能性。于是。市场情报专家为柯达公司的决

策者开设了讨论班，讲解他们的情报工作模式，并指出通过这些模式所获取的情报的优点和不足。与此同时，柯达还将市场情报部门的工作人员请到某些较高管理部门的献计献策会议上，让这些市场研究人员更了解管理部门的战略意图和优先考虑的事情。

柯达市场情报部门所用的另一方式称之为战略假定的处理和测试。80年代中有一次使用这一方式时，要求研究人员来评价几种不同的新胶卷产品，看哪一种产品能成功地销售出去。其中一种产品是35毫米的彩色负片胶卷，额定感光速度为200。这种胶卷能拍出普通柯达彩色Ⅱ型胶卷(额定感光速度为100)一倍的速度，而且不会降低质量。另一种新产品为速度100的胶卷，由于它的清晰度和极细的颗粒，可理想地用于照片放大。

市场情报机构设计了一份调查表，来对世界各大洲35毫米胶卷的用户进行调查。在设计调查表所列问题的时候，他们考虑到不同国家的文化差异。在进行了广泛的调查后，情况表明很多用户都愿意忠实地使用柯达公司速度为100的胶卷，但也有相当一部分市场区域似乎愿意转向使用高质量的速度为200的胶卷。于是研究人员开始信服，市场将同时接受这两种产品。最后这一概念融汇进柯达公司，使其成为柯达彩色负片胶卷家族中的一员，包括速度分别为400和1000的两种胶卷。 (张保林：《中外最新市场营销案例》，南京大学出版社1990年版) 问：请从柯达公司的事例谈谈市场情报研究的重要意义。

“任天堂”成功之路

1985年，即任天堂推了首部电脑游戏机两年后，每6户日本家庭即有一台任天堂电脑游戏机，盛况至今不衰。现任任天堂公司社长山内溥，被美国新闻界誉为“迪斯尼第二”。

10年前任天堂还只是一个扑克牌厂。山内溥掌管任天堂后，面对没前途的企业，一直寻机转舵离开此行。1981年个人电脑在日本开始普及。在当时报刊上，常有分析、预测个人电脑市场的文章。普遍的结论是，个人电脑市场前景看好。分析使用情况时，发现大部分用来玩游戏。一般厂商纷纷投入“远景看好”的个人电脑生意，而山内溥却非常重视“大部分用来玩游戏”所包含的重要信息。他认为，如果不考虑电脑的其它功能，而制造一种专门用于游戏的简易电脑，岂不更妙?山内溥决心放手一搏。任天堂尽全力研制电脑游戏机软硬件，并很快拿出适合青少年经济条件及兴趣爱好的样机。正巧，有一家濒临破产的电子工厂急

于找活干，任天堂就委托他们加工，并趁机压低生产成本。就这样，任天堂1983年推出的游戏机以“画面清晰”、“内容精彩”、“价格大众化”的强大优势，在日本玩具、电子业造成惊天动地的震撼。

自从游戏机畅销后，一些软件开发公司纷纷和任天堂签约，替他设计游戏内容。任天堂对他们提出“不许为其它厂商设计软件”等苛刻要求。山内溥声称，这些条件旨在维护任天堂荣誉，防止电脑游戏魅力退化。山内溥的“苛刻”并非没有道理。美国生产游戏机的ATARI公司就是因玩法混乱，仅维持了一年就倒闭了。

任天堂游戏迷中，34％是成人。山内溥期望依靠新开发的“游戏仔”来扩展此市场。它的独特性能是，当游戏失败后．不必再从头玩起，可以从中间继续玩并记录成绩。1990年11月，任天堂推出新一代游戏机，利用16位的存储器，替代目前流行的8位存储器，从而使游戏内容更丰富多彩，玩者甚至可以尝试到当电影导演及明星的滋味。目前，任天堂正研制一种“游戏式课本”，使学生学习时能像玩游戏机那样全神贯注。届时，那些为孩子玩电脑游戏学习成绩下降而发愁的家长们定会解囊抢购“任天堂课本”。