打造企业高效营销体系
第一讲 企业营销管理的难点解析（上）
在现代经济不确定性因素的时代，营销就成为了企业开源的唯一手段，但简单指挥型的一招一式应对，已经无法应对现代的市场竞争。
一个企业创造价值的两项主要活动
第一，营销。
第二，研发。
当前宏观经济形势下，建设营销体系的必要性
第一，营销越来越复杂。
第二，市场越来越大。
第三，队伍规模越来越庞大。
以前“一招鲜吃遍天”的营销时代已经结束，现代营销需要建立一套规范、高效的管理体系。例如诺基亚在中国手机市场份额已达到40%的成果，从北京、上海到四川、地震的小镇，诺基亚手机的品牌形象、产品陈列、终端物料、促销时候都全部能执行的非常到位，靠的就是一套规范、高效的管理体系，这就是所谓的大企业大营销。
一、企业营销管理的主要问题
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（一）系统效能低下，市场反应能力弱
1. 一管就死
形式化与官僚化严重，难以满足动态竞争的要求。
① 形式主义。例如，每年年底，很多企业开始做明年的营销规划，很多经理都会洋洋洒洒写几篇纸交上去，可是执行的时候，计划赶不上变化，计划和执行两张皮。把营销计划改成了家庭作业的形式主义。
② 官僚主义。例如，管控职能部门，一个促销活动报上来，VI合不合理？预算合不合理？土地合不合理？有的品牌整合营销，都要有品牌经理或者市场经理来批，一层一层报上去，等经理批完了，把物料放终端了，份额却已经被别人抢光了,这种现象时有发生。所以，当一个企业集权的时候，把权利从区域集中收上来，下面的人就会“死了”，因为他们不知道该怎么动。
2. 一放就乱
强人化与军阀化严重，难以满足整合营销的要求。
③ 强人主义。有些老板采取以包代管，完成定额销售收入，剩下的是个人的方式。这样容易出现所谓的“封疆大吏把持一方，挟市场以令老板”的状况。
④ 军阀化。例如，一个企业中37个分公司，个个都是老板，各自为战，这样的运作模式企业发展到一定程度，就会出现运作模式的临界规模，出现在原地踏步的状况。
（二）有组织的执行能力差
1. 大打折扣，流于形式
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企业里存在的问题：第一，老板天天讲执行力，讲的都是员工的事;第二，员工天天讲战略规划、市场布局等，讲的都是老板的事。
2. 对资源、政策等依赖过大，主动性不够
大企业，大品牌公司，打广告比较多，资源投入越大的公司，往往下面有一批手脚越软的业务员。例如，某些大企业的业务员给老板的汇报：“报告老板，大事不好了，竞争对手很猛烈，我们需要反击，否则我们死定了！”老板问怎么反击？“打广告、降价、促销。”老板一听行，一算账老板赔钱了。我们越来越多的发现业务员是花钱买销量，是拿着斧头上火车打劫，没有一点技术含量。
{案例} …
中国某小家电企业老总开员工大会，中心主要是两句话：“兔崽子们还想不想干了？还想不想发财了。”而且越骂越生气。这位老总说：“过年我回家看市场，我一看我的市场稀烂，我就问经销商，经销商都是怨声载道！但还不能不做，为什么？你是第一品牌不做不行。我们的业务员就是拿这个品牌的号召力去那忽悠人家，根本没有基础工作，根本没有执行到位。想当年我们卖电扇，我们的品牌根本就不出名，没有人相信我们，我们都是大冬天骑着破自行车，带着两台样品，拿着一个电脑黄页本挨家挨户去拜访客户，冻的鼻涕都一尺长！挂条子都自己挂的，就这么一点一点把市场做起来的！现在可好了，我们的区域经理跑市场从来都不骑自行车也不走路，一般都是9点钟起床，10点钟出发11点钟到经销商那里，（不是经销商的门店里，是经销商旁边的最豪华的酒店包房里）把经销商叫来，“这个月打款多少钱？才打款30万？你想不想干了？我告诉你明天3点钟之前再付50万，否则老子剁掉你，不让你做了。”牛啊！经销商敢怒而不敢言，马上打款。经销商一打款，一抹嘴、一踩油门走了！跑终端、下乡镇、做推广？统统都没有。跑出去就四件事：吹牛、喝酒、对仗、回款。现在都是都开着汽车跑市场了。那时候我们是骑着自行车跑市场的。”
我们的销售对营销资源的依赖性越来越大，整个营销队伍的创造性、能动性降低了。
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3. 缺乏对灵活应对能力
穷尽方法、不遗余力叫执行力。不但要不遗余力，更重要的要穷尽方法，在资源没有的情况下，在竞争对手很猛烈的情况下，要通过策略的创新和资源的整合来达到企业的目的。很多企业没有做产品推广的
深度沟通，导致很多产品的铺货流于形式，缺乏对灵活的应对能力。
第二讲 企业营销管理的难点解析（下）
（三）管理模式落后，关系复杂
1. 权责关系混乱，人脉繁杂
中国文化是等级制度下的伦理结构。企业多年的崛起和发展，沉淀了一系列的人脉，久而久之这种关系就变得非常的复杂，导致中国企业做不成所谓的举证制。有很多企业搞营销，有总监、大区经理、区域经理，垂直下来，然后还有执能部门、市场部、KA渠道部、专款团购部门等形成了一个对系。对于区域经理来讲，既要接受直线经理的垂直领导，又要接受职能部门的业务监督和指导，但是中国企业的职业经理人，只习惯受一个领导指挥，这与中国的人脉文化有关系，这样的交叉领导，导致人脉关系复杂，权责关系不清晰，专业化、职能化就很难建起来。
2. 信息和指令泛滥，流程和制度繁杂
每一个部门整合不好都是割裂的。一个企业一大部分信息是在终端客户档案里已经有了，但职能部门如果按照自己的观点，分别把财务统计一下，把市场部统计一下，一张一张表格往下面发，下面分公司做市场的人就会苦不堪言，天天要填表，而且每个表都有规定时间要上交，导致下面每个分公司都找了一个专门用来填表的岗位，简称“表妹”。而且大部分信息都交叉重复，职能部门下达的命令互相冲突、互相交叉、互相矛盾，增加了很多内部的管理成本。
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（四）工作缺乏协同性和连续性
1. 组织结构与人事变动频繁
任何一个企业的经销商最怕的就是厂家换经理。一般新负责本区域的经理只负责对此经销商现在和以后的事情，以前的经理的承诺与经销商沟通的一些优惠等政策都会推向以前的经理或领导那里，造成企业整体服务性下降，降低市场推动力。
2. 计划缺乏整合性和应变性
3. 陷入“救急和灭火”
{案例} …
年底，某企业主管营销的营销总监主持会议，说同志们今年我们的销售任务完成得不好，大家提成和奖金都拿的少，我们总结总结，看我们有什么问题没有！话刚说完，一个区域经理把话筒抢过来说，我看我们没有什么要总结的，要总结的全是生产那帮窝囊废要总结，每次交货都不能按时，每次都比别人贵5毛钱加工费，每次都有质量问题，老说改不了，这样我们还做得了啊？这样一说，别的区域经理都开始说了，你一言我一嘴，这会开着开着就开成了生产批斗会。他们在帮生产部总结问题。
年底，主管生产运营的副总主持会议，说同志们，咱们生产任务没完成好，咱们生产成本和质量一直不稳定，所以今年效益很差，大家奖金一定很少，我们总结总结看有什么问题！车间主任把话筒抢过来说，我看我们没有什么要总结的，要总结的全是销售那帮窝囊废要总结，每次下单没有不急的，而且临下单还在改，而且天天跟我们作对，好生产的，有备料的不生产，老让我们生产无备料的，不好生产的，弄的天天加班，那生产成本怎么下得来？生产质量怎么控制得住？这话刚说完，车间主任们都开始你一言我一嘴就骂营销不是东西！他们在帮营销总结问题。
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很多企业产销之间一开会就都把自己的责任推的干干净净，全是对方的错。产销一体化，协同与市场竞争，都成了挂在嘴边的口号，这是我们现实中所面临的营销组织的管理问题。
二、认识企业营销组织管理的内外部环境
（一）企业营销组织管理的外部环境
1.中国市场无序性与不确定性
中国市场存在的无序性和不确定性，首先是竞争无序不规范。各种各样的竞争手段，各种各样的桌面和桌下手段的混合，区域的复杂程度，竞争激烈程度都导致了环境的很大不确定性。
中国市场是一个非常复杂的市场，市场一体化程度非常差。城乡差别、区域差别还有很多文化、消费信息都不一样，营销模式不一样，管控要领就不一样，组织管控就变得很灵活，这就更增加了复杂程度。例如：广东以前操作市场有一个模式，中心造势，周边取量；北京造势是全国取量，很具有中国特色。
2.中国市场的对抗性很高
（1）高强度、高速度和高对抗，战略互动(Strategic Interactions)明显。
国外产品PK互不干扰，一般超市都不许导购员吆喝，每个产品都要明码标价！标明促销产品和非促销产品；中国产品的PK，势头很大，场面很大，采取的是终端拦截式，高强度、高对抗。
（2）竞争优势的暂时性和动态性，信息基础上的动态博弈。
3.不规范经营导致规则成本很高
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很多企业不开票，隐瞒销售收入等等不规范的操作，造成成本趋高。
4.营销人员职业化程度低
整个中国还没有形成规范的职业经理阶层，还处在不规范的混沌之中，营销员基本上雁过拔毛，导购员控额、与经销商串通骗公司政策、虚报费用等等类似情况时有发生。
{案例} …
某老板咬牙切齿说：“在我的企业，业务员一不许碰钱，二不许碰货，谁碰了钱碰了货立马开除！”就是因为以前吃过太多的亏了，就导致这种不规范运作，职业化程度很低，缺乏基本的职业操守和约束性。
（二）企业营销组织管理的内部环境
1.大多数国内企业都企图在营销环节构建优势
中国90%企业都是以市场为龙头，以营销为龙头，老板一般都在营销层次上投入重兵，企业的人、财、物和精英都集中在营销环节上，靠的就是营销系统差异化，营销的强势为生产的进步和技术进步赢得时间和空间，中国大部分企业的营销承担起了战略使命。
营销组织导致营销队伍和营销组织在企业内部处于至高无上的地位。很多企业的领导都有一个观点：认为营销队伍是给企业创造利润的，而财务和人力资源都是花钱的部门，所以在财务或人力资源部门与营销部门有冲突的时候，企业领导无形中就会偏袒营销队伍。
2.特殊的组织文化与行为模式
营销经理都是以业绩说话的，空降营销总监来是很难管理企业封疆大吏所组织队伍。
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{案例} …
某公司，他们每年小年的时候，老板都会请员工吃饭，每次座位没有一个人去排序，就是随便坐。但是，拿每年的照片看，都是跟当年的业绩排名相吻合的。老板右手边坐谁业绩最好的，左手边业绩第二的，业绩最差的那个最后门口的那个位置，吃两下赶快跑，都不好意思看到老板的，每年都这样。这就是营销组织里面的独特风格，没有业绩，就没有影响力。
3.管理的统一性与个性化的矛盾
（1）管理对象复杂、幅度较大。
（2）异地化管理的特殊性。
4.营销人才培养的长周期、高成本和高难度
“一将功成万骨枯。”一个优秀的营销经理的成长是企业几百万甚至上千万的代价获得的。营销队伍的培养成本非常高，周期非常长，难度非常大，是目前所有企业面临的困境。
{案例} …
某企业老总培养经理算一笔账：每年招350个大学生，3年之后这350人剩不下50个，招聘成本多高？好不容易剩下50多个我开始培养，10个人里面培养出一个区域经理算是很牛了，那就相当于350个人里面挑一个经理，也就是说报废了99.9%，99.9%的成本得摊到这一个成本上，好不容易当了经理，还要怎么学会当经理？犯错误。错误犯到了，这个经理就当好了。我在河南一年销7个亿，4个点的营销费用，营销费用是2800万，假如一位经理一年做10件事情，做对9件做错一件，这还是一个优秀经理，但是做错一件事情的成本是2800万。
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中国的营销复杂程度比较高，市场环境、市场的变化非常快，导致它是居于能力的营销，不是居于犯事营销。
三、市场竞争对营销管理的要求
（一）更快的反应速度
中国企业的发展，速度第一，贴近区域市场与业务一线，降低决策重心，快成为了一个弱者战胜强者的法宝。中国企业多半用的是游击战、运动战，游击战和运动战拼的是速度。所以，国内市场一旦涉及速度的时候效率肯定就会很差。
(二）更高的运行效率
微利时代尤其关键。人均产出每一块钱费用投入，能带来多少的销售收入？存货周转率、应收账款周转率等等这一系列的效率指标，要求我们对营销反应非常快，而且要非常高效。
（三）更强的专业能力
具备整合营销能力，实现系统制胜。中国市场差异很大，不是一个声音、一个广告、一个产品打天下，除非是大企业、大品牌，有足够的投入，有足够强大的广告，把消费者说服；大部分情况下要一地一策、一时一策、一品一策、一客一策，一个终端一种组合方式，这就要求我们具备精准、专业的营销能力。
（四）更灵活的管控方式
灵活的管控方式就是集、分权的事情。管多了机械化了，反应慢了，管少了混乱了，形成不了统一的战斗力。这种管控的捏拿尺度，在不同的发展阶段，在不同类型的市场上，管控要点和其授权的程度是不一样的。
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有些企业是高度集权，有些企业讲究机制，强调分散管理。有些企业集权成功了，但是有些企业一集权集死了，也有些企业是放权放死了。这是涉及到集权和放权的尺度是否合适的问题。
第三讲 有机组织的管理概念（上）
中国营销环境的复杂性，导致中国企业不可能做成一种积极性的组织。例如用一个模式，用一种管理方式去管理企业，是没有办法做到的，必须是要有的时候是统一，有的地方是灵活，有的地方要刚性，要有一个如人体一样适应环境的管理方式。
一、什么是有机性营销管理体系
1.什么是有机性组织
（1）生物组织对我们的启示
某讲师正在讲课，突然窗户开了，一阵寒风吹来，老师的第一个动作打寒颤，这是条件反射；第二个动作是去找一件大衣穿着继续讲课，这个动作是大脑计划的，因判断而去找衣服穿，这就是有机性组织的正常反应。
而不正当会有什么反应？一种是：一阵寒风吹来，就会打抖，不会找衣服穿，抖着就冻僵了，没有战略性的系统安排，见招拆招抖着抖着就抖死了；另一种是：一阵风吹来不会打抖，只会找衣服穿，等把衣服找来了，已经感冒了。国内的企业大部分属于第一种，只会打抖，没有战略性的系统安排，见招拆招，抖着抖着就抖死了；国外的企业属于第二种，不会抖，会层层上报，只知道找衣服穿，容易感冒。
我们要做的企业组织是既会打抖又会找衣服穿，这就叫有机性组织，是更高级层次上的管理方式和组织模式。
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有机性组织的特点是：结合企业实践，提供灵活的居于能力、个性化的解决方案，把方法、工具和数据结合在一起，两端都往中间靠。这种有机性组织，既能对接现代化的规模性运作，又能适应中国独特的社会文化和企业管理实践。
2. 如何做到有机性组织
首先，有机性组织强调绩效导向和协同导向。
就是第一要解决问题，第二要协同。
（1）要有联产销协同于市场竞争一体化的协同理念。有机性组织胳膊腿是协同的，是可控的。
（2）是强调执行力和业绩导向。动作精准、有效率，这是基本运作理念。要想实现就要把握收放的平衡。
中国构建营销管理体系要达到三个层次的管理：
第一，战略层面上的高度统一性。比如企业品牌Logo，品牌广告语和品牌的传播要素是高度统一。
第二，策略层面上的灵活性。策略层面上要一地一策，一时一策，一客一策，一个市场阶段一个策略，要让一线的区域经理有操盘的空间，包括一定的营销费用和一定的决策权限让他们很灵活的、快速的响应市场。
第三，执行层次的刚性和权威性。终端的管理标准，个性关系的管理标准是完全要做到位，这叫执行的刚性。
分层次管理，品牌定价权、产品开发权、市场规划权还有重要资源的投入权，等不同层级都要有任命
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权，哪些放在总部的，哪些权利要放到分支机构去？分哪些权可以灵活组合？在已经既定的价格组合和产品组合中有哪些可以调整的权利？这在中层要有足够的授权。在基层叫足够的刚性，没有商量、没有借口，只有结果。
其次，有机性组织要实现有组织的努力，整合内外资源，提升系统效能
企业要实行有组织的努力，要有整体的协同性，保证持续的执行力；同时对内外部资源进行整合，中国特色的营销体系管理，不是简单的企业内部的系统管理，更重要的要进行外部资源的管理。比如经销商的资源管理，厂商价值一体化，就是要把经销商当自己的员工来管，把他的车、人、钱全管起来，对终端的管理，对客户的服务一体化，管理一体化，决算分段化，该怎么算钱怎么算钱。如果你是经销商，你做什么我给你结算什么。但是终端的管理、信息的管理、服务的管理、人员的管理要一体化，这样既保证了终端执行力，又保证了经销商的动力。
搭建营销管理体系，不仅仅要管内部的管理体系，还有延伸能管到终端、管到经销商，从而提升整个营销体系的系统效率。
二、营销管理体系的影响因素和基本框架
（一）营销管理体系设计的影响因素
1. 市场特点
一个企业是处在一个快速增长的市场，还是处在一个相对平置的市场？竞争的要素在哪里？如果是一个快速成长的市场上，管理的要求要有张力。如果是平稳期，那追求的应该是利润和效率。市场刚开始要把地圈回来，紧接着就要把地变成农田，变成口粮田精耕细作。什么样的市场特点就需要做出什么样的关键性竞争动作。
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2. 营销战略
营销战略就是准备为什么人提供什么产品？如何区别于竞争对手？不同的战略导向决定了不一样的营销管理体系。比如，同样都是运动员，跳高运动员强调要有高度；跨栏运动员要求有节奏的速度；百米运动员就是要冲刺的速度，速度要求不都一样，对运动员的要求也是不一样的，战略也是如此。
德鲁克曾经说过一句话：战略决定组织，组织决定人事。你用什么样的战略就决定你用什么样的组织框架和管理体系，最终决定什么样的人力资源结构。
{案例} …
老鹰是鸟，鸽子也是鸟，老鹰的战略是要统治天空，要吃热血动物，老鹰从来不吃冷血的，于是乎它长着锐利的目光，能在1000米的高空看见下面的老鼠，宽大的翅膀产生很强大的升力，因为它要叼起山羊。它要长出锐利的爪子，一下子抠住野兔不让它跑了，所以它的战略就决定了它是天空的统治者，要长着很宽大的翅膀，很犀利的爪子，很锐利的目光，这是长的像老鹰。鸽子的战略是我不是食肉动物，我是食草动物，我吃点果粒、吃点豆子、吃点麦粒我就饱了，所以鸽子长的小巧一点，但是鸽子有一个本事，长距离的飞行，所以鸽子都长了一个很大的鼻子，耐力很大，力量不强，所以鸽子也活下来了，也长的很好，也是一个成功的种族。所以战略决定了它们的体型，你既找不到像鸽子一样的老鹰，你也无法找到像老鹰一样的鸽子。如果你长的像老鹰一样，只想去吃米粒和豆子的话你也会饿死的。
企业的战略是什么决定了企业的组织结构是什么，不同的定位决定了不同的营销职能，不同营销职能决定企业的结构不一样。
3. 管理体系
企业的管理手段是什么样的？如果是ERP管理，就可以扁平化一点，如果没有管理的信息化，管理要分层次一点，越是IT化，就可以越扁平化，管理层次少一点，不做四级管理体系，就做两级管理体系，这
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由企业管理体系的完善程度来决定的。
4. 营销团队素质
团队的素质决定了企业中因人设岗和因岗设人的合理性。管理没有先进与落后之分，只有合适与不合适之分。
（二）营销管理体系的基本框架
1.战略决定组织 组织决定人事
组织结构确定了营销管理内部纵向及横向的关系，定义了内部各项任务、资源及信息的分配和责任，不同的营销模式导向不一样，管理重点不一样。
第四讲 有机组织的管理概念（下）
（二）营销管理体系的基本框架
1.战略决定组织 组织决定人事
组织结构确定了营销管理内部纵向及横向的关系，定义了内部各项任务、资源及信息的分配和责任，不同的营销模式导向不一样，管理重点不一样。
2.营销模式是策略整合的方式与结构
营销模式决定了策略组合方式和结构是构成持续的竞争优势，是营销管理的核心目的；同时也决定了企业的运营体系和人才的匹配。什么样的战略用什么样的管控方式，需要配送什么样的人才。队伍是营销
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活动的执行主体，最终体现优势，其结构、素质和能力决定营销优势能否实现。运营体系是指具体业务和日常事务处理的方式和程序，营销优势必须落实到运营体系上，体现在核心流程上。
德鲁克：“检验一个组织先进与否，不在于它逻辑上的严密，而在于绩效。”组织管理只有一个标准，有效的就是管用的。
营销模式的两种导向：
（1）效能性的营销模式。比如卖工程设备、卖家装装璜、卖设备安装，这种大型的原材料，组织间的营销、工程营销、项目营销金额很大，复杂程度很高，交易额也很大，客户价值也很大，对客户的拜访的专业性要求非常高。
（2）效率性分销模式。比如快销品和通用性产品，效它强调的是管理流程、细节固化、标准化。
3.营销管理体系框架的组成
① 战略管理：就是目标管理，战略要分解。
② 计划和预算管理：怎么干？多少钱干？
③ 业务活动控制：业务活动的控制，要执行到位，同时也有市场活动的控制，要投资广告，要做传播、要做促销、要做推广。
④ 市场活动管理。
⑤ 薪酬和激励管理。
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⑥ 营销绩效管理。
⑦ 财务管理：管住费用、现金流。
⑧ 信息管理：管住客户关系、信息、市场反馈。
⑨ 物流管理：管住货品。
三、“七分机制、三分管理”的营销管理理念
目前中国的大企业非常缺乏职业经理人文化。当管理进入中国的时候，要结合我们的现实，尤其是营销组织，要有机制来管理，让每个人花老板的钱就像花自己的钱一样，自己就是老板这样的理念去工作，要建立“七分机制三分管理”的营销管理理念。企业是要靠机制来管理而不是靠管理去管理。
（一）理清“管理——机制——文化”的关系
只有机制到位的情况下，管理才能起作用。要机制起作用，文化要跟进，文化不到位，机制并不都起作用。管理要起作用，机制要生效，机制要生效，文化要保证，同样的竞争机制，有的人能接受有的就接受不了，这就是文化问题。
（二）适用于国内企业营销管理的机制特点
① 各部门定位清晰，责权利明确对等
② 一线业务与后台职能的协同机制
③ 激励导向明确，不让雷锋吃亏，为创新付出成本
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④ 兼顾效率与公平，眼前与未来
（三）把握机制的调整节奏
设计现代营销管理体系的时候，首先要涉及的是机制设计。
（一）营销体系设计的步骤
（二）营销组织设计的导向
1.营销组织具有的功能
（1）营销执行
（2）营销策划
（3）营销支持和控制
2.营销组织面对的对象
（1）适应经销商的变化
（2）适应顾客的变化
一、营销组织结构的优化
图1 营销组织体系设计的基本步骤
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（3）适应内部其他环节变化
（三）两种不同的营销体系设计思路
1.职能划分的设计思路
三大特点：
（1）强大的营销策划职能。针对消费者的促销策划，产品推广等，还包括针对经销商的销售政策、价格体系、促进策略等。
（2）销售部门只负责执行，维护市场网络，实现销售等。
（3）计/控部门负责计划管理，费用核算，人事行政等支持和控制。
2.服务对象的设计思路
三大特点：
（1）销售部负责经销商管理。进行渠道维护，政策设计、策略制定与执行等，起“推”的作用。
（2）市场部负责消费者沟通。进行产品推广、促销管理、产品策划管理等，起“拉”的作用。
（3）商务部负责计划、订单、物流、费用、人事管理等支持和控制。
（四）两种设计思路的优缺点
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1.以职能划分的营销组织
优点：
（1）各部门职能定位清晰，执行、策划、控制等功能相对独立。
（2）突出策划功能，有利于整合营销方案。
（3）销售控制能力强。
缺点：
（1）销售部只负责执行，没决定权，往往挫伤积极性。
（2）灵活性弱，可能导致方案脱离实际。
（3）如没完成任务，会推委责任。
适用范围：
（1）品牌是最重要因素。
（2）适用于快消品，如：可口可乐和宝洁等。
2.以对象划分的营销组织
优点：
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（1）针对性强，分别服务于不同对象。
（2）销售和市场功能并重，“推”和“拉”结合，灵活性强。
（3）内部责、权、利明确，部门间有清晰的边界。
缺点：
（1）销售和市场可能脱节。
（2）对负责人素质要求高，需承担大量决策和协调工作。
（3）对销售的控制力度不强。
适用范围：
（1）经销商和产品推广是销售业绩的核心要素。
（2）适用于耐用品行业，如：建材家居等。
第六讲 建立现代营销组织体系（下）（四）两种设计思路的优缺点
1.以职能划分的营销组织
优点：
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（1）各部门职能定位清晰，执行、策划、控制等功能相对独立。
（2）突出策划功能，有利于整合营销方案。
（3）销售控制能力强。
缺点：
（1）销售部只负责执行，没决定权，往往挫伤积极性。
（2）灵活性弱，可能导致方案脱离实际。
（3）如没完成任务，会推委责任。
适用范围：
（1）品牌是最重要因素。
（2）适用于快消品，如：可口可乐和宝洁等。
2.以对象划分的营销组织
优点：
（1）针对性强，分别服务于不同对象。
（2）销售和市场功能并重，“推”和“拉”结合，灵活性强。
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（3）内部责、权、利明确，部门间有清晰的边界。
缺点：
（1）销售和市场可能脱节。
（2）对负责人素质要求高，需承担大量决策和协调工作。
（3）对销售的控制力度不强
适用范围：
（1）经销商和产品推广是销售业绩的核心要素。
（2）适用于耐用品行业，如：建材家居等。
图1 宝洁的营销组织体系
｛案例｝宝洁的营销组织特点
保洁公司下设的客户服务部、市场销管部、市场研究部、市场调查部、市场策划部、广告部、攻关部、产品部、销管部等10个部门都很强大，他的客户服务部，负责渠道开发和维护、渠道管理、销货、销售实现、促销执行等营销执行功能；财务部是负责开单、制票、货款管理和费用控制的支持功能；产品供应部是负责物流配送、仓库管理等支持服务功能；他的营销策划功能体现在以下几个部门：
市场销管部，负责协调市场部和销售部的关系；市场研究部，负责组织信息收集和汇总、市场研究和消费者研究功能；调查部，负责进行消费者调查、建立消费者数据库、研究消费者形态的功能；市场部，
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是负责制定营销策略制定计划和总体预算、进行促销设计、促销管理和促销物料管理的功能；广告部，是负责品牌推广、广告管理、POP设计、媒体策略和品牌的维护功能；公关部，是负责公共关系协调；产品部是负责产品管理、产销结合及新品的开发和研究。
{案例分析}西门子营销组织的特点
图2 博世-西门子的组织体系
（五）各类企业的市场部设立
（1）小企业可将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整个营销职能。
（2）中型企业可由老总直管市场部和销售部，减少管理层次；
（3）大企业则可设营销总部，对市场部和销售部进行整合，减少内部沟通环节。
（4）在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，其关键是要把握企业当时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性。
｛案例｝现实中市场职能的尴尬
某集团公司的三个市场部：
（1）集团的市场部。有职无权的，因为它不掌握资源，所有项目的费用下面做，一般老板派他到下面看看市场，反映反映问题，但是真正对市场的规划、对企业的理解却是没有的，成了“帮总裁看市场的第三只眼睛”，无兵无权的摆设。
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（2）销售公司的市场部。按道理是所有市场职能的总结，但是又来不了信息，业务部的信息不到他这里，所以就做成了一个做标书的，因为他卖电表要去招投标，又专门成了标书部门。市场职能的集中体现，无系统信息；演变成标书制作部。
（3）工厂的市场部。纯粹是售后服务部。
解决方案：进行分层分类的管理，把这三级市场部门分别对应管理和承担哪三级责任。把这个公司市场部活动分成三个层次，一种是战略层次，一种是战术层次，一种是业务层次。战略层次包括统一的品牌塑造，统一的品牌投播，这个钱由中央财政支出，地方负责执行到位。事业部就要结合客户与区域市场的特点，去执行计划，这个责任由区域经理或是事业部销售经理来承担，最后再由终端做促销。这样促销就分成了三种层次的市场推广，各类信息反馈到的部门，要有清晰的定位。
第七讲 营销队伍的全面提升（上）
一、提升员工职业化的七大建议
① 为职业发展而跳槽，而非暂时的高收入。
② 为组织奉献才智和业绩，主动多做一些，不要袖手旁观。
③ 分享自己的经验和智慧，不要藏着掩着。
④ 多提建设性意见，而不要喋喋不休的消极抱怨。
⑤ 要拿该拿的钱，明明白白做人。
⑥ 心态平稳、立场中立。
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⑦ 敢于打破常规、及时响应，而非一味墨守陈规。
两种人永远原地踏步：一是不肯听命行事的；二是只听命行事的。
二、如何成为一个职业化的职业经理人
（一）由执行者到区域市场规划者的转化
1.提高他们的决策能力
2.提高他们策略规划的能力
3.提高他们要点的把控能力
4. 竞争格局的掌控与应对
5. 资源的统筹与调配
（二）由业务能手到有效管理者的转变
成为有效的管理者：
学会通过他人的努力实现目标
学会管理的方法与技巧
----明确目标与责任
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----指导和分解计划
----学会检核和沟通
----把握管理的适度与平衡
----有效调动与激励，促进团队协作
（三）成为有影响力的领导者
成为有影响力的领导者
从野牛型领导成为雁群型领导。
提高领导职业化的七大建议
（1）保持正直，拥有阳光心态，提升人生境界；
（2）卓越的业务能力和绩效表现；
（3）明确目标，坚定信念；
（4）甘于奉献、承担责任，关键时刻身先士卒；
｛案例｝
深圳某港资企业，等级很森严，有一天中午正好来了风暴下雨，员工也没带伞，那小工食堂去晚了就
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没得吃了，所以打磨的女工一个人顶着一个纸盒子，顶在上面打饭去，等把饭打完了，把盒子往外一扔，就淋湿了，就软了，正好那天碰到香港老板来大陆，老板来检查工作，一看这怎么堆了十几个纸箱子在这里？一看女工在那里吃饭，肯定是女工干的，他很知道管理秩序，他不骂女工，他把工厂科委抓过来，当着那些女工的面一顿臭骂：“啊？怎么回事？这浪费多少钱等，就训他，最后说罚款，一个多少，哪几个女工用的，一个人罚多少钱，结果那个人说：“老板你罚我吧，因为是我叫她们顶着去打饭的，因为要赶活，如果不吃饭的话，这个活赶不出来，今天要交工，所以我们就让她们拿纸盒子顶着去打饭了，反正多少纸盒子一个20港币，我赔！”一算帐500港币，开一个罚单500港币，实际上不可能是那个主管会叫员工拿一个纸盒子顶着去打饭，但是当老板大发雷霆的时候他把这个事扛下来了，因为老板一发雷霆肯定这几个女工被炒掉了，所以他就说这是我说的！这个月真扣了把500港币！后来老板真知道这个事情了，说这小子还行，还知道扛事，然后又奖了他1000港币，说他管理挺好的，他那个班子里几十个女工，20、30个女工特别听他话，因为她们觉得在老板面前他帮她们扛事了，所以特别拥戴他，加工、赶活，他们那个地方出工特别快，工效也非常高。
（5）必胜信心、饱满热情、鼓舞士气；
（6）爱护和指导下属，营造学习成长的氛围；
（7）提高领导艺术：批评、赞美、协调、沟通、情绪控制。
第八讲 营销队伍的全面提升（下）
一、如何根据员工的层次去管理员工
图1
1.第一阶段
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第一层次是新员工，比如大学刚毕业，有着很高的积极性，而且眼高手低。这时要用指挥性的方法，要求新员工遵守规章制度做事，思想有创新，但是动作要守规矩。
2.第二阶段
已经具备基本能力，但是意愿低了，觉得做营销太苦。这时候得采用教练式的方法，不能再打压他，得鼓励他。然后陪同他去见客户，示范沟通方法，但是不替代。
3.第三阶段
优秀的员工需要去赞扬人了，对于心态有点变化的人；
第一要去肯定他；
第二不要升官，在心态没有调整好之前，升官发财都是害了他，要让他去当师傅，带新业务员；
第三给他一点临时性授权，安排负责一些活动；
第四进行针对性的指导，让他认识到自己的不足之处，再给相应培训。
4.第四阶段
属于比较良性的阶段，员工能够独挡一面，有很好的意愿，这时要授权管理，保留他。
二、营销人员培养的理念和方式
营销人员最好的培养方式是“机会牵引人才成长”，营销这个领域要敢于启用新人，让他们新的理念，
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新人思路来冲击原有的队伍，你才能获得另外一个生长的曲线。如果仅仅是原有的模式按部就班这么去做的话，你是很难突破的。一种新的营销模式的导入，往往意味着一批新兴的营销干部的成长，就叫后浪推前浪。所以对营销人才的培养，就是要选拔优秀的人才，培养种子选手，同时一定要强调机会牵引人在成长，要敢于给机会，敢于授权让他们去干，只有在战争中才能学会战争，然后要把队伍的管理和人才的培养作为各级营销干部的考核指标。
图2 营销人员升迁的决策
三、分支机构的管理
1.下市场的五大目的
协调管理关系；
增加下属的紧迫感；
现场培训，指引正确的方向；
检核督办，及早发现问题，消除隐患；
加强沟通，宣导文化和激励队伍
2.保证巡检效果
行踪保密
A、避免临时突击、粉饰太平，捏造数据，做表面文章；
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B、受检单位停止正常业务，应付检查；
谋定后动
检核人要有非常强的目的性，要有检核要点提纲；
怀疑上级能力，胡转悠，不解决实际问题，也没任何指导； 检核内容透明
明示检核内容、关注重点和奖惩措施。
3.案例：市场巡检的准备
做好作业，再下市场
辖区地图，要细到乡村，便于随时找寻和不断熟悉情况
下属各分公司、经营部、工作站等的基本情况
---辖区人口数、终端数、前期每月销量、费用等
---基本资料随身携带，便于随时查阅和分析
产品样品、包装袋（盒）、宣传品和企业简介
---便于随时讲解或介绍产品、企业
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4.案例：巡检计划安排
一般每月下市场时间为15－20天
消费者：
---每月走访5－8个消费者，深化消费心理和为的理解和认识。
终端：
---每月走访5－8家不同类型终端，了解营业员、店老板对产品及市场态势的理解和意见 经销商：
---每月走访2－3家经销商，了解对产品、销售政策及竞争动态的看法和认识。
员工：
---每月走访不同层级员工，了解员工心态。
5.案例：巡检的主要内容
整体终端表现
经销商的维护
促销执行实效
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基础信息管理
内务行政管理
销售队伍管理
第九讲 做好营销管理的具体实务（一）
一、区域性的营销公司怎么定位
图1 区域性营销组织结构图
1.案例：大区经理职责
行政隶属
---上级主管：营销公司总经理
---直属下级：执行经理、区域主管、财务部、市场部、储运部
主要职责
---确保系统高效运行，提高有效出货、减少各环节存货与降低运行费用。
主要工作
---策略规划（30％)，制定系统的战略方针，明确各部门的目标与努力方向；纠正各部门的偏差，激
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励要职要员，努力实现目标。
---业务管理（30％〕，选拔优秀人才充实一线，不断提高分销力；促进并协调各部门、各流程〔信息、计划、物流、财务、人事与行政〕为提高分销效率作贡献；按争夺市场的要求调整各项政策（价格与渠道〕。
---客户工作〔40％〕，巡访主要客户，总结成功的营销模式与方法；及时解决客户投诉，规范工作行为。
2. 案例：区域主管职责
行政隶属
---上级主管：大区经理；直属下级：业务员。
主要职责
---提高区域销售效率和销售队伍的战斗力，深化与顾客的联系。
主要工作
---分解目标任务（10％〕，根据市场具体状况和实际销售数据，把本区域的销售任务分解到每一个经销商、客户经理及理货员。
---制定工作计划（10％〕，明确经营方针与策略，指导业务员逐周制定滚动工作计划，落实任务；指导业务员管好理货员。
---监督检查落实（30％〕，健全信息反馈（日常报表〕体系，把握全局；亲临现场，及时检查与纠正
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下属的履职行为；加强绩效考评，不断提高下属的责任心，提高销售业绩，降低费用。
---持续访问顾客（50％〕，持续拜访客户，研究竞争情况，总结经验，提出系统的对策建议，定期作出书面报告。
3. 案例：业务员职责
行政隶属
---上级主管：区域经理，直接下属：理货员（促销员）。
主要职责
---深化与顾客的关系，激励与约束下速实现销售目标。
主要工作
---渠道管理（60％），按工作计划，不断提高访问顾客的数量与质量；在深化客情关系基础上，提高顾客占有率，提高客户平均销售收入，提高市场占有率与销售效率。
---信息反馈（20％〕，以规定的报表形式，采集、整理与传递一手市场信息；以书面形式，定期报告市场竞争状况，包括需求趋势、价格走势、品种结构、竞争者动向以及可能的对策。
---队伍管理〔20％〕，组建强有力的分销团队，不断总结经验，纠正偏差，提高分销力与促销力。
二、把握管理细节的度
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1.有效的管理是简单的
企业一定要将管理简化，复杂的管理程序会造成执行困难。例如，有些企业在做客户关系管理时，填一个客户档案要有100多项，这其中有很多项目都是没有必要的，在无形中大大降低了处理事情的效率。
2.企业要把握管理的精度
细节管理很重要，但是用什么方法管理，管到什么程度，都是有待商榷的。有一段时间培训界和咨询界都在谈论“细节决定成败”，我认为有且只有在战略清晰，策略精准到位的情况下，细节才能决定成败。如果战略不清楚，策略也一塌糊涂，老板拿却只盯着员工犯的错误，那就叫做形式主义，是领导者无能的表现。
企业领导可以在队伍尚未规范化的时候，将要求细到每一个动作，例如见客户有没有打招呼，有没有用抹布擦好终端的玻璃等。到队伍发展稳定之后，就要将管理放粗一点，把关注点放在更高的层面。
3.关键点要很细节
古人说，疏树可以跑马，密树不可透风。管理的要点是关键点要很细节，而不是关注那些无用的细枝末节，例如，有些企业报销一张机票需要十几个经理签字，既费时又费力。
三、国内营销组织该管好的四项工作
该管的要抓住了，该放的要舍得放，这样才能突出管理的重点，提高组织运作效率。
1.目标责任体系
目标责任体系就是让每一个导购员、业务员、区域经理都知道自己的目标在哪里，自己的责任是什么，
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让组织中每一个人都知道自己的工作是什么。
这句话看起来很简单，但是很多企业都做不到。在企业中，有很多员工都是一个指令一个动作，老板总是抱怨很累，原因就在于员工不知道自己的目标和责任何在，不会主动地向着目标前进。
企业中往往会出现反授权现象。在很多国企中，当家的是老板，职能部门经理是老板的办事员。某件事情本来是部门经理的责任，他却要求下属找老板签字，老板欣然签之。但是等到事情出了差错，部门经理就可以将责任完全推到老板身上，老板生气也没办法。出现这样的问题，就在于员工的目标责任不清晰，每个人都要听老板的指挥，看似有组织结构图，看似有岗位职责，但是实际运行中却是一团混乱。
2.计划预算体系
企业想要完成一个目标，达成一个市场结果，需要用什么策略，需要花费多少钱，具体如何操作，这是第二个要明确的问题。
计划预算管理和授权是一致的，如果没有计划和预算管理，就不存在本质意义上的授权问题。如果预算和计划管理做不到位，授权管理肯定也做不好，领导无法授权，因为授权之后不知道怎么管理，这时授权就相当于弃权，运作时出问题就是家常便饭了。
第十讲 做好营销管理的具体实务（二）
3.绩效管理体系
绩效管理体系就是要让员工了解企业评定员工工作优劣的标准、企业的导向、绩效管理和考核评估的标准都有哪些，让员工做到心中有数。
4.薪酬激励管理
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企业管理要注意四点：让员工知道自己的责任所在；让员工知道如何工作以及工作的成本；让员工知道工作的标准；让员工知道奖惩措施。这是企业的基础管理。
在我的管理咨询经验中，企业70%的工作是管理组织体系，30%的工作是确定策略体系。而在组织体系提升中大部分是基础工作。企业管理不一定非要做ERP或者IT化，如果连基础管理都做不好，最终项目肯定会失败。这就像在拖拉机的车架中安装宝马的发动机，驾驶员一踩油门车就散架了。企业按照ERP管理，出了问题不是ERP的错误，而是基础管理没有做到位。
四、营销组织的控制体系
1.目标责任体系
谁代表市场，谁拥有权利；谁配置资源，谁承担责任。
这是组织管理学的就近原则和对等原则。谁代表市场，谁拥有权利，这件事情是由部门经理决策？还是由区域经理决策或业务员决策？老板不一定是作出决策的最好人选，在现场的人才最清楚事情应该如何处理。离得最近的人做出决策，就是就近原则。谁配置资源，谁承担责任，这件事应该由部门经理决策，那他有没有这项权利？能不能调动这些资源？能不能为后果承担责任？将钱花出去的人要对结果负责，这就是对等原则。
有效激活一线人员，提高能动性。
在企业中，老板不应该是专家，而应该是资源整合者，老板能力有所不及的地方可以靠手下的员工来弥补，这就要求授权营销的管理原则。中国市场非常复杂，除了少数企业可以采用集权式的机械化组织之外，其他企业还需要一线的授权制度管理。例如，美的电器的企业标语就是“机制的退化比10个亿的投资失败危害更大”。
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要想做好营销机制，我认为应该在责权对立的体制下，激活一线经理，提高他们的能动性。后台部门要成为营销的支持系统。促进后台部门的专业化发展，可以为前方提供更多炮弹和武器，让营销工作更有效率。
定位后台部门时要注意：首先，服务，比如设计出终端动销八大策略，要将相应的物料配套好；其次，规范管理，比如做申领物料和过程考察等规范管理的流程；再次，约束，先做服务后做约束，可以有效避免职能部门官僚化；最后，给予奖惩权。
2.财务管理体系
垂直化管理财务人员
财务人员要吃“皇粮”，不能吃“杂粮”，否则容易被别人收买。所以财务人员的奖金、工资、考核、晋升都需要垂直的管理体系来做。
实行全面的营销预算管理，健全相关制度
没有预算管理，就没有真正的授权管理。因为没有预算管理，授权就变成了放权甚至弃权，不清楚具体支出有多少，盲目信任某个人会模糊风险的边界，就容易出现财务窟窿，所以预算管理是很有必要的。管理基础很好的职业经理人可以直接做全面预算管理，企业基础不是很好的，我建议逐步从重点预算管理做到全面预算管理，例如从重点项目新产品上市出发，扩大管理面。
第十一讲 做好营销管理的具体实务（三）
要决定收支两条线，严防分公司坐吃货款
收支两条线是很简单的财务管理原则，但是很多公司没有做到。
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很多公司是走现金的，货款往往在分公司的平台上，财务一旦把关不严格，分公司就可能坐吃货款，虽然在账面上没有问题，一调查就发现有大窟窿。所以公司一定要有收支两条线，所有的钱收回来之后，都要按照销售回款来拨预算费用，每个人都有一个往来账，低于黄线需要老板签字，超过红线谁签字都不可以。
公司要在区域经理刚开始开拓市场时就提倡收支两条线，否则他们的反击力度会很大。很多企业就是将产品的裸价交给区域经理，不过问他卖出的价格，结果区域经理就变成了内部经销商。等到他习惯了从公司按底价进货，公司再决定开始规模化管理时，区域经理就觉得授权受到了干涉，心理上就不舒服，因此激烈反对。所以公司应该在一开始就做到收支两条线，将所有的货款收回公司，再将费用回拨给区域经理。
定期与不定期地财务审计
审计不是随便做的，应该以规范和透明来换得授权。财务每年都要对分公司审核一遍，账目明白、业绩突出的分公司，可以获得授权；业绩没完成、管理又混乱的分公司，就要受到严查；而任务完成了、费用没超标的分公司，暂时不查，因为水至清则无鱼。企业的资源、精力和管理是稀缺资源，是企业的短板，在这种情况下，审计就要突出重点。
3.人力资源体系
直接人事建议权，间接人事决策权。
要合理地分配人事权利，就要保证直接权利和间接权利的问题。直接人事建议权，间接人事决定权，意思就是上级对直接下级只有建议权，对间接下级有决定权。比如，营销总监对大区经理和市场部的经理有任免的建议权，但没有决定权，但是对大区经理下的区域经理有生杀大权，同样的，大区经理对区域经理只有建议权，没有决策权。这样就形成了人力资源的权利链，一环套一环，避免形成山头主义。
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绩效管理的问题
企业一定要基于团队的绩效来考核个人的绩效。销售额容易和个人的努力挂钩，不容易被量化，于是很多人都成了个体户，不将团队的绩效放在心上。但是企业的发展主要靠的是团队，因此绩效评估时就要突出整体的业绩完成情况。“打仗父子兵，上阵亲兄弟”就是这个道理，如果企业只是把团队精神当做企业文化写在墙上，计算绩效、惩罚、提拔的时候却不突出团队，那就使团队的功能流于表面了。
激励管理
激励管理包括业绩奖励和单项奖励。
业绩奖励要体现组织的价值导向，也就是公司赞同和反对的目标，要在具体事情中有明确体现。如年底分奖金时，公司发多发少并不重要，重要的是各人分到的比例，这从一个侧面上体现了公司的导向。我不赞成在营销体系里实行密薪制。除非个别职能部门的经理是空降兵，谈判工资需要保密，其余的一线员工可以按业绩算薪水，根本不用施行密薪制，企业不能保证绝对公平，但是可以用透明和公开换取公平。
业绩奖励之外，公司还可以设立单项奖励，例如，根据未来和战略考虑所需要的激励行为，公司可以设置管理奖、进步奖、市场基础奖等。
营销人员的培训和晋升
员工都是结果导向的。公司在考虑营销人员的晋升时，提拔业绩优秀的员工确实可以激励其余员工更加努力，但是如果被提拔的人的行为和价值取向不是企业提倡的，例如只考虑裙带关系来提拔自己的亲戚或同学，那激励就是失败的，反而会影响公司的整体风气。因为员工只看最后的结果，大家一定会向被提拔的人学习。
第十二讲 做好营销管理的具体实务（四）
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五、营销组织管理的流程问题
（一）销售管理流程
开单与发货流程
结算与返利流程
供货与收款流程
售后服务管理流程
｛案例｝
海尔售后服务做的很好，其中一个流程特别有意思，一个消费者投诉如果三天没解决，自动向上动一级，企业总共6级，从业务员到区域经理、省级经理到事业部经理到集团经理，这件事情三天没处理完就蹦一级，如果半个月没到还没处理掉，就蹦到张瑞敏那去了，那下面这一条线人都得哆嗦了！这件事情蹦到总裁CEO这个层面上来了，一个投诉没处理好，都到总裁办公室会议上了，那下面的人都全得完蛋，所以下面的服务人员就很有压迫感。
网络开发与维护流程
价格与市场秩序管理流程
（二）市场管理流程
营销资源的分配及效果监测
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品牌规划与管理
主题营销策划和管理
产品组合策略
广告管理
促销策略与推进管理
重点客户管理
(三）营销信息系统流程
整体结构设计
收集及分析产出的信息内容
收集，分析及传递信息的流程
主要信息报告的具体表格格式
（四）风险控制流程
信用额度管理
应收帐款管理
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营销审计流程
违规处理流程
（五）人员管理流程
例会管理流程
招聘与选拔流程
考核与激励流程
人员培训与计划制定流程
（六）财务管理流程
预算确立与分配流程
现金流管理流程
费用报销流程
（七）协调管理流程
新品研发上市流程
产销协调流程
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销售系统与经营系统的协调流程
购销协调流程
六、营销团队的职业化转型问题
1.高绩效的营销团队构成
战略型人才
战略型人才的特点是：理论底蕴深厚，实践操控能力强。他们能进行理念上的创新，高瞻远瞩，能找出发展的方向和实践的要点。而且对行业和市场的分析解读很有穿透力，对实践的操控、要点的把握、关键点的控制很到位。
一山不容二虎，一家企业中只要一个战略型人才就足够了，否则两个人都有自己的想法，而越有自己思想体系的人越固执，越难以被别人说服，最后就会争执不下。
战术型人才
战术型人才分两部分：一部分属于策略专家，就是所谓的“智囊团”，他们的理性思维强于实践操作，职业化程度非常高，专业能力很强，自觉性强，一般属于空降兵；另一部分属于执行专家，他们的实践操作经验大于理论，有敏锐的洞察力，客户经验非常丰富，一般是原来留下来的封疆大吏。
基层执行经理
整个企业营销计划和营销方案最后的执行组织者就是班长和排长，这些人需要具备良好的品德、丰富的产品知识和市场知识、良好的素质、组织能力和亲和力。企业对基层执行经理的要求很严格，原因是他
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带领的是一帮流水的兵，那些人眼高手低，对企业没有忠诚心，“铁打的营盘，流水的兵”，考验的就是基层经理是否能抓住这些兵。如果基层执行经理手下有50个到70个班长和排长，这些人每人带领5到10个人，基层执行经理就拥有了几百人的营销队伍，基本可以覆盖全国市场了。
因此，培养基层执行经理是企业面临的重要问题，企业缺的不是团长和师长，而是班长和排长。如果基层执行经理培养不起来，他们不能成功转型为有效管理者、业务高手、区域市场的操盘手或团队领导的话，团队转型是不可能实现的。
图1 高绩效营销团队的结构
2.新老业务员的特点
老业务员的特点是：人际能力强；新技术、新产品能力差，只会做老业务，已经养成习性；对一切都司空见惯，很难被煽动；见多识广，汇报不出信息，提出的方案没有创新，或干脆不提建议。
新业务员的特点是：胸怀大志，满腔热情，但眼高手低；一贫如洗，急功近利；心态浮躁，走马观花，下笔千言却不知所云；满眼都是问题，呼吁彻底改革。
3.业务员的职业化素养
营销经理职业化转型，加速营销干部的培养，是建立起现代化营销管理体系的关键。改变管理在本质上是先改变人，一个营销体系的职业化转型短则需要一年到一年半，长则需要两到三年，确实是很难的一件事情。
我认为需要创造一个职业化的概念，按照这个概念将老业务员和新业务员调整到正确的组织轨道上来：
“以此为生、精于此道”的职业精神；
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良好的职业习惯和素养；
以“客户顾问”为基准的职业生涯。
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