项目管理经营核算模式

目前市场上常见的项目经营核算模式

1、 量价分离核算

量价分离考核主要针对的是项目主要材料成本来讲，（项目部负责提供材料需用计划，负责对实际材料消耗控制，比如限额领料；公司按照项目需用计划集中采购材料，这时就会形成量价分离的管理基础。

当对项目部进行核算时，他们人为将预算基准中的材料价格与实际材料价格保持一致，发生亏损时，发生这部分材料成本亏损时就可以认定是由于材料量超导致的亏损，反之亦然。

对于租赁类的物资和机械设备和考核，不太适用这种方式，原因是租赁费用的发生不仅与量、价有关，还和使用时间（往往受进度控制）有直接的关系。对于管理费用则采用总额控制的方式进行管理。

目前使用这种模式的是公司强管型的项目经常使用的核算分析方式。

2、 目标成本核算

这种方式从预算管理角度上来说叫“标价分离”，是一些国有大型施工企业采用的管理模式，有利于考核项目管理工作的经营绩效

目标成本一般来源于合同预算扣除上交公司费用（扣除比例公司根据经验判断或者双方的商谈），也有基于定额或者当前的项目组织模式测算目标成本

这种方式的难点在于目标成本的确定以及过程中的目标成本和实际成本的准确核算以及对比分析。

这种方式是采用“项目法”施工的企业经常采用的模式，现在有些强管型的企业也采用这种目标成本的核算方式，在决算时在考虑量价的影响。

3、 项目收支核算

有些公司按照财务部门的收支核算项目的盈亏，这种方式采用财务记账中实际收入和项目实际成本核算数据为基础核算项目的经营状况

这种方式有一定的缺陷，对于施工项目来讲，往往资金的收支和成本的发生是不同步的，也就是说资金的收支不能反映项目的真实经营状况，采用这种方式的企业往往还没有建立起合理的成本管理模式，成本管理和资金管理混为一谈

4、 全面预算管理核算

这种方式是大部分的工业企业、事业单位、服务行业采用的管理模式，跟施工项目的预算管理有所不同

1、 范围不同——施工企业预算管理大多仅限于项目范围，这是因为在计划经济时代，施工企业就已经开始采用预算定额来管理施工项目的生产活动。全面预算管理包括企业的所有部门及业务

2、 编制依据不同——施工项目的预算管理有各种定额或者定额性质的标准费用为基础。其它企业的全面预算管理往往依据历史数据为准或者未来产、供、销估算为准，没

有共同的定额作为参考

3、 考核纬度和细度不同——采用施工预算作为基准往往考核的是整体项目，全面预算管理将公司战略转化为各部门甚至各岗位的预算后，反过来对部门甚至岗位进行考核

以上为本人不成熟的总结，欢迎指正！