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【完整版】2019-2025年中国火锅行业经营发展战略及规划制定与实施研究报告

来源：六九路网

（二零一二年十二月）2019-2025年中国火锅行业经营发展战略制定与实施研究报告

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2019-2025年中国火锅行业经营发展战略制定与实施研究报告

报告目录

第一章企业经营发展战略概述....................................................................................................................8

第一节企业经营发展战略的重要性及意义........................................................................................8

一、是决定企业经营活动成败的关键性因素..............................................................................8二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要..........................................................................8三、是企业实现自己的理性目标的前提条件..............................................................................9四、是企业长久地高效发展的重要基础......................................................................................9五、是企业充满活力的有效保证..................................................................................................9六、是企业及其所有企业员工的行动纲领................................................................................10七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径....................................................................10八、是执行层行动的指南............................................................................................................10第二节制定实施企业经营发展战略的作用......................................................................................10

一、有助于企业准确判断外在危机和机遇................................................................................11二、有助于明确企业核心竞争力................................................................................................11三、有利于提升企业的持久竞争力............................................................................................11四、有助于企业找准市场定位....................................................................................................11五、有助于企业内部控制、管理与执行....................................................................................12六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化................................................................12七、有助于增强企业的凝聚力和向心力....................................................................................12八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率................................................................12九、有助于建立品牌形象，明确目标市场................................................................................13十、有助于激励员工积极主动地完成目标................................................................................13第三节企业经营发展战略的特性......................................................................................................13

一、全局性....................................................................................................................................13二、纲领性....................................................................................................................................13三、长远性....................................................................................................................................14四、导向性....................................................................................................................................14五、保证性....................................................................................................................................14六、超前性....................................................................................................................................14七、竞争性....................................................................................................................................14八、稳定性....................................................................................................................................15九、风险性....................................................................................................................................15

第二章市场调研：2018-2019年中国火锅行业市场深度调研................................................................16

第一节中国火锅行业发展规律特征分析..........................................................................................16第二节我国餐饮行业整体发展现状分析..........................................................................................17

一、行业发展概况........................................................................................................................17二、发展新格局............................................................................................................................18三、餐饮行业市场规模................................................................................................................19四、行业新特征............................................................................................................................20五、餐饮业迎来多元化发展........................................................................................................24第三节 2017-2018年我国火锅行业市场发展概况............................................................................24

一、火锅的具体分类与特点........................................................................................................24

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二、火锅行业发展特点................................................................................................................25三、火锅市场规模........................................................................................................................26四、火锅在餐饮行业中市场份额情况........................................................................................27五、火锅价格情况........................................................................................................................28六、火锅类型结构........................................................................................................................28第四节 2017-2018年中国火锅行业发展情况分析............................................................................29

一、火锅品类继续受到市场热捧................................................................................................29二、火锅成为餐饮行业第一大品类............................................................................................29三、2017财年火锅餐饮经营数据统计.......................................................................................30四、2017年部分火锅上市公司经营分析...................................................................................34五、2018 中国火锅餐饮集团 20 强..........................................................................................34六、2018年火锅企业“后厨危机”频现........................................................................................35第五节 2018年中国火锅行业细分市场分析.....................................................................................36

一、传统火锅市场分析................................................................................................................36二、串串香店全国爆发................................................................................................................37三、单品火锅店集中爆发............................................................................................................37四、养生火锅、健康火锅概念显现............................................................................................38五、毛肚火锅市场分析................................................................................................................38六、方便火锅异军突起................................................................................................................41七、火锅料制品快速发展............................................................................................................41八、跨界尝试或容易失败............................................................................................................42第六节 2018年我国购物中心火锅市场分析.....................................................................................42

一、购物中心火锅品牌分布特征................................................................................................43二、购物中心火锅品牌细分业态特性........................................................................................48第七节 2018-2019年我国火锅行业发展前景与趋势分析................................................................50

一、火锅的未来趋势展望............................................................................................................50二、火锅行业或将迎新一轮洗牌................................................................................................51三、火锅外卖会越来越流行........................................................................................................52四、品牌连锁时代将到来............................................................................................................52第八节 2018-2019年我国火锅行业发展影响因素分析....................................................................52

一、食品安全................................................................................................................................52二、消费升级................................................................................................................................54三、外卖外送................................................................................................................................55四、创新推动................................................................................................................................55五、品牌建设................................................................................................................................55六、饮食文化................................................................................................................................56七、大众化餐饮............................................................................................................................56八、新技术运用............................................................................................................................56九、新餐饮新零售........................................................................................................................56十、人工智能餐厅........................................................................................................................57十一、发展方式转型....................................................................................................................57十二、走出国门全面发展............................................................................................................57十三、行业发展环境持续优化....................................................................................................57第九节中国火锅行业目前所处发展阶段判断..................................................................................58

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一、中国火锅行业发展阶段分析................................................................................................58二、2018餐饮企业家信心指数分析...........................................................................................58

第三章企业经营发展战略的基本类型与选择..........................................................................................66

第一节经营发展战略的基本内容与类型..........................................................................................66第二节经营发展战略的基本类型与途径..........................................................................................66

一、按企业经营决策层次分类....................................................................................................66二、按企业经营态势分类............................................................................................................67三、按企业规模分类....................................................................................................................68四、按战略目标分类....................................................................................................................68五、按战略层次分类....................................................................................................................68

第四章企业经营发展战略规划制定原则及依据......................................................................................69

第一节企业经营发展战略规划的制定原则......................................................................................69

一、科学性....................................................................................................................................69二、实践性....................................................................................................................................69三、前瞻性....................................................................................................................................69四、创新性....................................................................................................................................69五、全面性....................................................................................................................................70六、动态性....................................................................................................................................70第二节企业经营发展战略规划的制定依据......................................................................................70

一、国家产业政策........................................................................................................................70二、行业发展规律........................................................................................................................70三、企业资源与能力....................................................................................................................71四、可预期的战略目标................................................................................................................71第三节影响经营发展战略的主要因素..............................................................................................71

一、影响经营发展战略的主要因素............................................................................................71二、诱发企业经营发展战略失败的三因素................................................................................72三、企业经营发展战略规划需规避的误区................................................................................73第四节企业经营发展战略规划主要的分析工具..............................................................................74

一、PEST分析..............................................................................................................................74二、SCP模型................................................................................................................................75三、SWOT分析............................................................................................................................76四、波特五力模型........................................................................................................................76五、价值链分析............................................................................................................................77六、7S分析...................................................................................................................................78七、波士顿矩阵分析....................................................................................................................79八、战略群体分析法....................................................................................................................80九、核心竞争力分析....................................................................................................................80十、层面论分析............................................................................................................................80十一、行业生命周期分析............................................................................................................81十二、委托代理理论....................................................................................................................83

第五章企业制定经营发展战略的内容、方法步骤、流程......................................................................85

第一节公司制定经营发展战略规划要点与准备工作......................................................................85

一、公司制定经营发展战略规划要点........................................................................................85二、规划企业经营发展战略前的准备工作................................................................................85

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第二节公司制定经营发展战略规划的主要内容..............................................................................86

一、公司制定经营发展战略规划的主要内容............................................................................86二、正确制定企业发展战略的步骤............................................................................................87三、企业经营发展战略规划包含的不同内容............................................................................88第三节构建经营发展战略研究体系..................................................................................................88

一、研究体系构建与实施的内涵................................................................................................88二、整合内外部资源做好顶层设计............................................................................................89三、构建闭环的战略研究体系....................................................................................................90四、及时跟踪分析研判内外部形势............................................................................................90（一）外部分析就是寻找机会与威胁........................................................................................90（二）内部分析就是发现优势与劣势........................................................................................91第四节科学制定经营发展战略规划..................................................................................................91

一、掌握科学的决策方法和程序................................................................................................91二、遵循科学原则，建立竞争优势............................................................................................92三、提高决策者素质....................................................................................................................92四、全面了解企业环境................................................................................................................93五、科学制定经营发展战略........................................................................................................93六、降低风险................................................................................................................................93第五节制定经营发展战略需注意事项..............................................................................................94

一、企业经营发展战略制定需注意的要点................................................................................94二、制定经营发展战略目标注意事项........................................................................................94三、制定经营发展战略规划的注意点........................................................................................95四、制定经营发展战略规划容易犯的错误................................................................................96五、不同阶段企业经营发展战略的规划....................................................................................97六、制定企业经营发展战略要考虑的不同方面........................................................................97

第六章 2019-2025年中国火锅企业经营发展战略探讨与建议................................................................99

第一节中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法..............................................................99

一、中国企业经营战略存在的主要问题....................................................................................99二、解决问题的思路和方法......................................................................................................100第二节餐饮企业经营策略分析........................................................................................................101

一、餐饮经营策略概述..............................................................................................................101二、我国餐饮业中小企业经营的策略探讨..............................................................................103三、餐饮经营致胜的五个秘诀..................................................................................................104四、餐饮企业做大的经营技巧分析..........................................................................................107五、餐饮业在体验经济时代的营销策略..................................................................................109六、中国餐饮业应当走连锁经营之路......................................................................................111七、中国餐饮需要大营销..........................................................................................................113八、微利时代餐饮企业成本控制策略......................................................................................117第三节餐饮工业化：为传统餐饮发展带来新思路........................................................................121

一、技术创新改变传统中餐模式..............................................................................................121二、多种模式满足不同消费需求..............................................................................................122三、实现经济效益社会效益双丰收..........................................................................................123

第七章 2019-2025年中国火锅企业全方位推进“经营发展战略”及实施路径探讨..............................124

第一节构建经营发展战略推进体系：稳准推进公司经营发展战略实施....................................124

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一、结合实际、精心制定工作实施方案..................................................................................124二、加强组织领导、建立动态督导督办机制..........................................................................124三、营造全员全链条参与环境..................................................................................................124第二节企业管理层面........................................................................................................................125

一、建立完善的企业管理体系..................................................................................................125二、深化现代企业制度改革，打造全新形象..........................................................................125三、积极探索信息化网络化时代的管理模式..........................................................................126四、大力提高企业集团管控的能力..........................................................................................126五、提高人员素质，提高管理水平..........................................................................................127六、加强资金管理，提高企业融资能力..................................................................................127七、开放式创新与组织学习......................................................................................................127八、强化安全法制化建设..........................................................................................................128九、大力提升国际化经营管理水平..........................................................................................128第三节企业文化建设层面................................................................................................................129

一、企业文化的层次..................................................................................................................129二、树立企业价值观..................................................................................................................129三、倡导创新文化，提高企业竞争能力..................................................................................130四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力..................................................................130五、建设企业文化促进企业实现可持续发展..........................................................................130第四节人力资源管理方面................................................................................................................131

一、确立经营发展战略人才队伍建设目标..............................................................................131二、大力实施人才战略，推进机制创新..................................................................................132二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力......................................................................132三、企业可持续发展的人力资源管理......................................................................................133第五节客户服务层面........................................................................................................................133

一、服务将成为核心..................................................................................................................133二、以顾客满意为核心..............................................................................................................133三、提高企业服务水平..............................................................................................................134四、与用户建立战略合作关系..................................................................................................134五、“服务竞争”最有效的竞争策略...........................................................................................134第六节供应链管理层面....................................................................................................................134第七节小结........................................................................................................................................135第八章构建火锅企业实施经营发展战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施.............................136

第一节构建经营发展战略管理体系：增强公司战略管理能力....................................................136

一、有效的战略管理组织..........................................................................................................136二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整..............................................................136三．战略落地要构建有效的执行保障体系..............................................................................137第二节构建经营发展战略保障体系：增强实施保障能力............................................................137

一、注重战略风险防控..............................................................................................................137二、加大业绩考核力度..............................................................................................................138三、优化战略研究组织架构......................................................................................................138四、构建开放式研究网络..........................................................................................................138五、加快信息、成果共享与成果转化......................................................................................138六、加强战略研究队伍建设......................................................................................................138

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第三节构建经营发展战略动态调整机制：完善经营发展战略的主要措施................................139

一、完善经营发展战略..............................................................................................................139二、完善企业经营发展战略的有效措施..................................................................................139三、企业经营发展战略创新调整的重要性..............................................................................140第四节持续变革是经营发展战略的精髓........................................................................................141第九章盛世华研总结................................................................................................................................142

第一节企业失败的原因及提高胜率的策略....................................................................................142

一、企业失败的原因..................................................................................................................142二、提高胜率的策略..................................................................................................................143第二节盛世华研独创五大决策研究体系........................................................................................144

一、基于“产业”的研究与决策体系...........................................................................................144二、基于“周期”的研究与决策体系...........................................................................................144三、基于“人性”的研究与决策体系...........................................................................................144四、基于“变化”的研究与决策体系...........................................................................................145五、基于“趋势”的研究与决策体系...........................................................................................145六、小结......................................................................................................................................145第三节致读者：商业自是有胜算....................................................................................................146

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第一章企业经营发展战略概述

第一节企业经营发展战略的重要性及意义

经营战略是企业为实现其经营目标，谋求长期发展而作出的带全局性的经营管理计划。它关系到企业的长远利益，以及企业的成功和失败。其重要性及意义如下：

一、是决定企业经营活动成败的关键性因素

放眼全球，企业的平均寿命是很低的，这个数字落到中国就更低。数据显示，我国的民营企业平均寿命大约是3.7年，中小型企业的平均寿命更为短暂，只有2.5年；美国中小型企业的平均寿命是8.2年，而在日本，中小型企业的平均寿命已经超过了10年，达到了12.5年，正向20年迈进。中国大公司的平均寿命是7-9年，欧美国家的大企业的平均寿命是40年，日本的大企业寿命是58年。

《大败局》列举了很多企业失败的教训，有的是因为环境不能适应，但相当大一部分还是由于自己企业的战略制定和执行做的不好。

由此可见，中国的企业平均寿命之短，这就需要各个企业的管理者不断总结经验，汲取他人之所长，将企业带入到一个正确的发展方向上。

一个企业如果想要永远利于不败之地，首先要明确的是自身的发展重点是什么?从而规划出可实施性强的企业发展战略规划。它必须有自己持久的竞争优势和清晰的发展战略规划。

另外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。

而经营发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略。

二、是实现企业快速、健康、持续发展的需要

企业发展战略是对企业各种战略的统称，就是关于企业如何发展的理论体系。发展战略就是一定时期内对企业发展方向、发展速度与质量、发展点及发展能力的重大选择、规划及策略。企业战

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略可以帮助企业指引长远发展方向，明确发展目标，指明发展点，并确定企业需要的发展能力，战略的真正目的就是要解决企业的发展问题，并帮助企业实现快速、健康、持续的发展。

经营发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标的前提条件。

三、是企业实现自己的理性目标的前提条件

企业为了实现自己的所谓生存、盈利、发展的理性目标，就必须要首先选择好经营发展战略，经营发展战略如果选择不好的话，那么最后的结果就可能是企业的理性目标难以实现。目标有赖于战略，战略服务于目标，这是贯穿于企业的全部经营活动的一个重要规律，因而企业经营发展战略是企业目标得以实现的重要保证。

经营发展战略是作为企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业实现自己的理性目标的前提条件。

四、是企业长久地高效发展的重要基础

企业要长久地高效发展，一个极其重要的问题，就是要对自己的经营发展战略作出正确的选择。如果经营发展战略选择失误了，那么其结果必然是：即使是企业在某一段时间里具有较强的活力，但是最终却很难成为百年老店，只不过是一种过眼烟云式的短命企业。

经营发展战略是企业经营发展战略一个重要的必不可少的策略，也是企业长久地高效发展的重要基础。

五、是企业充满活力的有效保证

在现实经营活动中，企业具有活力的一个关键性因素，就是企业要有效地发挥自己的比较优势，而比较优势的发挥，则在于自己对经营发展战略的选择，即在经营发展战略中充分体现自己的比较优势。也就是说，一个企业到底有什么样的比较优势，就应该发挥自己的比较优势，在经营发展战略中充分体现自己的比较优势。如果一个企业选择了不能体现自己比较优势的经营发展战略，那么这个企业最后肯定就会完蛋，根本谈不到高效发展的问题。

经营发展战略同样如此，是企业充满活力的有效保证。

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六、是企业及其所有企业员工的行动纲领

一个企业的负责人按照什么准则来安排企业的日常经营活动？只能是依据企业经营发展战略，企业的日常经营活动必须要服从于自身的经营发展战略，任何人都不能随意更改企业已经决定的经营发展战略。由此可见，如果企业没有一个作为行动纲领的经营发展战略，那么就会出现企业领导人拍脑袋瓜，随意改变企业的经营活动战略的情况，从而使得企业的经营活动没有一个有效的良好约束。

经营发展战略同样如此。企业只有有了一个很好的经营发展战略，使得所有的人都能按照经营发展战略安排自己的日常经营活动，才能保证企业既充满活力，又能够有序发展。正是从这个意义上讲，我们强调企业经营发展战略实际上是企业的行动纲领。

七、是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径

在企业的发展过程当中贯彻实施经营发展战略，保持企业的市场竞争力以及健康的经营环境，维持企业竞争优势的可持续性。企业可以依靠本身的核心竞争力来产生和扩展新的商业机会，可以使企业降低成本，显著提高企业的运营效率，从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此，实施经营发展战略，是企业扩展市场、高效持续发展的有效途径。

八、是执行层行动的指南

公司发展战略指明了发展方向、目标与实施路径，描绘了公司未来经营方向和目标纲领，是公司发展的蓝图，关系着公司的长远生存与发展。只有制定科学合理的公司发展战略，执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费公司宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致公司走向衰落甚至消亡。

经营发展战略同样如此。一个企业如果能够始终正确地制定战略并坚定执行，那么这个企业就具备长远的生存与发展能力。行业在变化，竞争对手在变化，地域政治与社会环境也在变化，如果企业根据自身的情况变化去制定战略并有效执行的话，这个企业就能长期发展下去。

第二节制定实施企业经营发展战略的作用

企业没有一个很好的战略管理，就像在迷雾弥漫的大海中没有指南针一样致命，制定实施企业

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经营发展战略，对企业的发展有着巨大的作用。

一、有助于企业准确判断外在危机和机遇

分析企业的外部环境即企业生存所处的环境是非常重要的，通过分析外部环境，准确判断外部发展趋势，判断其对企业的影响，得出其对企业是机会还是风险威胁的结论，并做出相应的反应。企业只有正确识别和评价外部机会与威胁才能制定明确的任务，设计实现长期战略目标所需的战略及相应的政策，并随着企业外部竞争环境的变化做适度的调整。企业战略管理可以提高企业的预测能力，避免出现投机的短期行为，有效规避风险，及时准确地作出科学的应对方案。机遇的风口随时在变化，这一刻的机会没有抓住就只能成为跟风者，执行企业战略管理，准确判断机遇风险，才能有利于企业的长远发展。

二、有助于明确企业核心竞争力

没有一个明确的企业战略管理，企业就像一个无头苍蝇，满头乱撞却找不到正确的道路。一个明确的企业战略管理，带给企业的益处是极大的，明确的企业战略管理，带来的是准确的企业自省与自我审视，明确自身的优势劣势，明确自己的核心能力，并根据企业战略强化其核心能力，打造出更强的竞争优势，保证企业的专业化发展，更强的竞争优势带来成本的降低与更多的超额利润。基于核心竞争力的发展战略，可以保证企业发展方向的正确性，巩固行业内地位，像大疆無人机在消费级民用无人机领域的地位无人可撼动。通过企业战略进行内部分析，有助于企业根据自身发展情况进行适度战略调整，强化其核心竞争力。

三、有利于提升企业的持久竞争力

由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久竞争力。

四、有助于企业找准市场定位

市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务，以什么样的方式满足客户和市场需求，如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力，如何才能更好更快地迈入行业前列等。公司发展战略要着力解决的正是公司发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就是为公司进行市场定位。

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五、有助于企业内部控制、管理与执行

《公司内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进公司实现发展战略”。从中可以看出，公司管理及内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明，公司管理与内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进公司实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全企业管理与内部控制体系提供保证。公司发展战略为企业管理与内部控制指明了方向，企业管理与内部控制为公司实现发展战略提供了坚实保障。

六、有助于优化资源，有利于实现资源价值最大化

由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。

七、有助于增强企业的凝聚力和向心力

由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。

八、有助于优化整合企业人力资源，提高企业效率

如何建立一个有能力的组织结构，以更好地实施发展战略规划，这和企业的资源密切相关。要在企业中找到可用的资源，建立自己的能力，从而形成核心竞争力，最后获得竞争优势。所以，建立一个有能力的组织，就是如何调度资源，使企业具有很强的能力。有三个方面需要考虑：为组织配备人才;建立核心竞争力和竞争能力;调整组织结构与工作效果。组织结构设计包括组织架构与职能调整、组织分工、岗位职责描述、汇报关系、考核方式建议、人员编制等。通过组织结构确定对工作任务如何进行分工、分组、协调、合作。常见的组织结构形式包括职能性结构、地域型组织结构、事业部职能结构、矩阵结构等。

以华为为例，华为将职工的职业生涯规划与企业的长效激励结合起来，提高了员工工作效率，使员工明确个人努力方向，明确个人目标与追求，为员工设立职业发展中心，聘用导师为员工发展出谋划策，华为扩大员工的持股范围和持股比例，增强公司凝聚力和员工归属感。战略管理是一个企业内部各方面高度相互作用的过程，要求对企业内部各种职能领域进行有效的协调。各个部门的

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管理者和职员共同工作并提供想法和信息，参与制定企业的战略，加强组织内的协调与沟通，并形成企业特有的软实力。正是如此的企业文化激励着一批批华为人，使他们坚定信念，锐意进取，努力奋斗，为自己赢得了资本，也赢得了美好的明天。

九、有助于建立品牌形象，明确目标市场

从计划经济时代到市场经济时代，买卖双方的地位在悄然间完成了互换，当前经济形势下，不再是一个生产出产品就有人为之买单的时代，而是一个充满竞争与激烈碰撞的时代。进行战略管理，明确消费者需要的是什么，什么样的产品才能直击消费者痛点，明确未来各个阶段的工作重点和资源需求，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。明确的战略有助于建立品牌形象，建立起自己独一无二的企业标识。

无论是大企业抑或是中小企业，想要在经济全球化并且如此激烈的竞争环境中生存下来，在这复杂多变的经济态势中抢占先机，都离不开企业战略管理。在企业发展的过程中，企业战略管理逐渐收到了越来越多人的重视，在这种条件下，企业更应制定适合自己的企业战略管理，提高企业运行效率，降低企业运行成本，加强风险控制，提高企业竞争力，让企业在波诡云谲的经济大潮中能够更加得心应手，游刃有余。

十、有助于激励员工积极主动地完成目标

由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。

第三节企业经营发展战略的特性

一、全局性

企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。

二、纲领性

企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基

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本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。

三、长远性

企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。

企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期(五年以上)内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。

四、导向性

企业总体战略包含两个方面：第一是决定应该从事哪些业务，第二是决定企业如何发展业务。经营发展战略是企业总体战略的一部分。企业如何发展业务，这就涉及到一个如何进行资源配置的问题，而企业内部资源的配置正是通过战略的实施来有效拉动的，因此企业经营发展战略具有导向作用。

五、保证性

企业经营发展战略在企业总体战略的指导下，把企业资源合理分配到各个职能部门之间，协调企业内部各职能部门之间和关系，使企业经营活动有条不紊地进行，它在企业战略中占有十分重要的地位。同时，经营发展战略与企业内部其它职能战略互相配合，保证企业总体战略的实现。

六、超前性

企业经营发展战略一经确定，首先就需要通过经营发展战略在各个职能部门之间合理调配企业资源。因此，相比其它职能战略企业经营发展战略具有一定超前性。

七、竞争性

企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而

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单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。

通过竞争确定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。

八、稳定性

企业经营发展战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。由于经营战略规定了企业的发展目标，具有长远性，只要战略实施的环境未发生重大变化，即使有些变化，也是预料之中的，那么企业经营战略中所确定的战略目标、战略方针、战略重点、战略步骤等应保持相对稳定，不应该朝令夕改。但在处理具体问题、不影响全局的情况下，也应该有一定的灵活性。

九、风险性

由于内部环境的不确定性，企业实施经营发展战略充满风险，为了保证经营发展战略的有效实施，就需要通过各种措施来分散风险。

经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性、纲领性和相对稳定性的经营方案的谋划。

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第二章市场调研：2018-2019年中国火锅行业市场深度调研

市场及竞争环境是制定企业经营发展战略的基础

市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。

第一节中国火锅行业发展规律特征分析

餐饮业是零售业中竞争最激烈的行业之一,其生产经营水平受到国民经济发展和经济周期波动的影响。从整个行业来看，由于餐饮类消费品是人们生活的必需品，不管经济环境如何变化，餐饮总是处于比较重要的地位，周期性特征不显著。但即便同为餐饮企业，不同风格、菜系的消费弹性也存在差异,家常菜的消费弹性较低，周期波动性小；而高档菜、海鲜、特色菜的消费弹性较高,周期波动性较大。

以近几年为例：2013年以来，国际国内经济形势发生了深刻变化，国民经济运行由快速增长逐渐进入稳定发展、提质增效阶段。就餐饮业而言，2013年全行业发展衰落迹象本已初显，八项规定的出台更是一记重磅，这也让2013年成为餐饮业的一个历史转折点。餐饮市场发展步伐急剧放缓，餐饮收入同比增长仅为9.0%，下滑至20多年来的最低谷，限上餐饮收入更是跌至负增长，餐饮行业高速增长的辉煌时代成为过去，开始经历洗牌。

对此，餐饮业无论主动还是被动，都必须吹响转型升级的变革号角。在调结构、促转型，回归市场、回归大众的摸索中，餐饮业逐渐步入理性发展的轨道。2014年餐饮企业开始走出低谷、企稳回暖，2015年再获较快回升，餐饮收入超过3万亿元，同比增长11.7%。“2013年～2015年，市场的新变化和新特点倒逼餐饮业率先探索供给侧结构性改革，重视大众需求也使餐饮企业不断调整发展战略。餐饮行业在市场结构和商业模式上都出现了深层次变革，通过多渠道、多方式摸索创新，以求脱胎换骨、涅槃重生。”中国烹饪协会会长姜俊贤回顾近几年餐饮业的大变局时表示，餐饮业近五年的发展历程恰好是砥砺前行的最好印证。餐饮业坚持以市场化为导向，顺应消费结构多样化的趋势，在转型升级中，业态不断丰富细化，管理模式引入产业化、规模化、标准化、现代化和信息化，运行方式也愈加品牌化、资本化、国际化，整个行业拼出了稳定回升的态势。

2013年~2017年，全国餐饮收入实现了从2.5万亿元到3.5万亿元的跨越，限额以上单位餐饮收入也由8000亿提高到9000亿元。我国餐饮业完成了从转型升级到质量提升的过渡，从强调普遍满足进入到根据市场需要提供精准服务的新阶段。在经济发展新常态下，餐饮行业经历了其发展史上具有重要意义的时期，不仅餐饮市场规模持续扩大，而且还在质上寻求根本颠覆变革，推动着行

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业长期、健康、可持续发展。

第二节我国餐饮行业整体发展现状分析

一、行业发展概况

（1）我国社会消费品零售总额持续增加，拉动餐饮消费不断增长

伴随宏观经济的不断增长，扩大内需政策的不断深化，我国社会消费品零售总额持续增长。根据国家统计局统计，2016 年，我国社会消费品零售总额达到332,316 亿元，同比增长 10.4%，扣除价格因素，实际增长 9.6%。同期，在社会消费品零售总额增长带动下，我国大众化餐饮不断升温。2016 年，我国餐饮收入额达到 35,799 亿元，比上年增长 10.8%，增速降低了 0.9 个百分点。总体而言，2006 年以来，我国餐饮业收入连续多年实现了持续增长，增速由高位回落后，于2014 年开始平稳回升。

经过40年改革开放，中国餐饮市场全面步入稳定持续增长的新时期。从1978年到2006年的近28年时间，全国餐饮零售额突破1万亿元大关；随后，从1万亿元到2011年餐饮销售收入破2万亿元用了五年；从2万亿元到2015年零售额突破3万亿元用时四年；预计实现从3万亿元到2018年突破4万亿元仅用时三年。

（2）适应餐饮消费新形势，餐饮企业步入转型期

新一届中央领导集体履职以来，提出了“八项规定”和“六项禁令”，倡导厉行勤俭节约，进一步严控“三公”经费。加之经济增长进入“新常态”、经营成本增长给中高端餐饮企业带来了巨大的挑战，我国餐饮业消费结构开始调整，增速也趋于放缓。在经历了 2011 年的快速增长后，2012 年、2013 年增速快速回落。2014 年以后，我国餐饮企业步入了重要的转型期。对餐饮业而言，餐饮业的转型升级就是要转变餐饮产业的发展方式、发展模式、发展形态，实现餐饮产业由粗放型向集约型发展转变，由注重规模扩张向扩大规模和提升效益并重转变，由中高端向大众餐饮转型。根据国家统计局数据显示，2016年全国餐饮收入35,799亿元，同比增长 10.8%，大众化餐饮成为市场需求强劲动力，非公务消费超过了九成。近年来，大众化餐饮消费市场增长良好，以大众化餐饮消费为主要目标市场的餐饮企业经营表现良好，海底捞、佳客来、真功夫、黄记煌、眉州东坡、豪享来、外婆家等发展势态良好，带动全国餐饮收入当期增速出现了回升。

（3）餐饮业连锁化发展较快，餐饮业企业布局集中

随着国内餐饮行业的快速发展，外资连锁餐饮企业的强势进入，目前国内采用连锁加盟模式进

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行市场扩张的企业有很多，特别是一些标准化程度高的餐饮企业更是如此。很多餐饮企业正是通过连锁加盟模式获得了快速的扩张，市场效果显著。我国连锁快餐服务业的发展不仅表现在数量上的增加，其质量和内涵也发生了深刻的变化。

我国连锁餐饮企业发展与区域经济发展程度、区域的饮食文化以及大众对餐饮服务的品质要求密切相关。根据《中国零售和餐饮连锁企业统计年鉴》的数据，2013 年，我国连锁餐饮企业总数为 454 家，其中，北京连锁餐饮企业居首，为 87家，占比为 19%，广东、浙江、湖北、重庆、江苏、河南和上海的连锁餐饮企业数分列其后，8 省市连锁餐饮企业数合计 311 家，占全国餐饮连锁企业总数的68.5%。2013 年，我国餐饮连锁企业总店分布如下图所示：

二、发展新格局

改革开放以来，随着国民经济、社会发展水平的持续快速发展，我国餐饮业发展经历了起步阶段、数量型发展阶段、规模化发展阶段和品牌建设阶段，初步形成了投资主体多元化、经营业态多样化、经营模式连锁化、品牌建设特色化、市场需求大众化、从传统产业向现代产业转型的发展新格局。

①投资主体多元化

我国饮食文化博大精深，人口众多，餐饮市场需求巨大且稳定，具有明显的抗经济周期波动的特征，同时进入门槛较低，各种所有制式的餐饮企业在我国各地区形成了开放式竞争的格局。随着民营资本和国际资本不断涌入，风险投资和股票上市的成功运作，我国餐饮业产权形式趋于多元化。

②经营业态多样化

经过多年发展，我国餐饮市场日益呈现多元化发展态势，逐步形成了传统正餐、快餐小吃、休闲餐饮和其他餐饮服务并存的格局。

③经营模式连锁化

随着餐饮工业化、社会化、国际化和产业化的推进，餐饮行业由传统的手工随意性生产、单店作坊式经营、人为经验型管理为主逐步向标准化生产、连锁化经营、现代科学管理发展。与此同时，一批集团餐饮公司和连锁餐饮企业都积极寻求向外地扩张，地域概念已经淡化，餐饮企业竞争的市场半径大大延伸。

我国规模以上餐饮企业基本都选择了连锁化经营模式，根据《2014 年中国零售和餐饮连锁企业统计年鉴》，2013 年末，我国连锁餐饮集团企业共有 454 家，其中，正餐服务企业 257 家、快餐服务企业 165 家，行业吸纳从业人员 80.31 万人，每家连锁餐饮集团平均营业额 2.91 亿元。

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④品牌建设特色化

在改革开放初期，餐饮企业之间主要是打价格战，打品种、服务、装修战。随着人们生活水平的提高，消费者用餐既要满足生理需求，又要满足心理需求，越来越多的经营者把注意力转向打造自己的品牌，提高企业文化品位和树立差异化的餐饮文化特色上来，各式各样的主体餐厅蓬勃发展起来，而传统的正餐也开始深入挖掘各菜系的文化精髓，在店面装修陈设、服务流程、店内活动等各方面无不精细设计，向消费者呈现独特的饮食文化。总而言之，餐饮业已由单纯的价格竞争、产品质量的竞争，发展到产品与企业品牌的竞争、文化品位的竞争。

⑤市场需求大众化

大众化餐饮作为餐饮业的重要组成部分，面向广大消费者，以消费便利快捷、营养卫生安全、价格经济实惠等为主要特点。从目前发展情况看，大众化餐饮包括各类早餐、快餐、正餐、各种小吃、社区餐饮、团体供膳、外卖送餐、食街排档，以及相配套的中央厨房和加工配送中心等经营类型。

随着国民经济的发展，我国城镇居民的人均可支配收入不断提高，生活节奏不断加快，大众对清洁卫生、食品安全、快捷服务的追求也不断深化。大众化餐饮以其经营网点多，服务范围广，消费便利、快捷，经济实惠等特点，充分适应了人们生活节奏加快、社会经济交往活动增加的需要，已经成为中国餐饮市场的主流。

⑥从传统产业向现代产业转型

伴随着各地餐饮产业化基地、原料基地、工业化加工基地和人才基地建设步伐的加快，现代管理模式逐步推广，连锁经营、网络营销、统一配送等现代流通方式加快发展。大型餐饮企业将更加积极地运用现代科学技术手段，引进先进的食品加工、制作和包装技术，加快餐饮业信息化步伐，并不断完善餐饮数据库、行业资讯、美食搜索、在线订餐、电子商务等服务，创新管理制度，提高经营水平，进而带动我国餐饮业整体发展水平的进一步提升。

三、餐饮行业市场规模

中国餐饮服务市场近年来持续稳步增长。据数据统计，2017年全国餐饮收入39644亿元，同比增长10.74%。其中，限额以上单位餐饮累计收入9751亿元。据预测，2018年全国餐饮收入将突破44000亿元，增速约增至11.26%。

全国餐饮收入变化趋势图

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数据来源：公开资料整理

四、行业新特征

自古便有“民以食为天”，餐饮业一直是众多创业者最爱选择的行业之一。但是伴随电商、金融、大数据等众多因素的加入，餐饮业的野蛮生长时期逐渐过去，返璞归真回归到产品本身极致的追求。时代的需求赋予行业更多的特性，在大数据的指引下，餐饮业的趋势愈加明显。

1、餐饮创业窗口红利期结束，震荡洗牌期来临

近几年各种互联网降维和跨界纷纷涉足餐饮，给平静的行业搅起波澜。变革、震荡引发企业生存、竞争难度将加大。

变革有一定的周期性，营销、社群、情怀、故事的“一招鲜”时代已不存在，互联网餐饮创业的红利已近尾声。餐饮是一项长跑项目，不仅讲究速度，更要求体力和耐力。这轮竞争周期考验的是内功，竞争纬度从团队、产品、营销各点提升到顶层设计、运营系统全层面。餐饮创业已进入“精英群欧”时代，不具备“综合能力”上场容易掉队!

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2、热餐饮冷思考：敬畏传统回归产品效率为王用户至上

餐饮的本质是好吃，煊闹的餐饮业开始回归产品本身，聪明人用“笨”方法，用传统的手法做现代餐饮，都是用产品主义宣示回归行业本质。一切商业的竞争都是效率的比拼，最终市场只相信经营数据，坪效、人效、获客效率、投资回报率是餐饮业几个关键指标，谁也绕不开。一切工作围绕用户来展开，没有哪个时代比现在更重视顾客的需求，消费者需要被商家“宠坏”!用户至上从来都不是一句口号!

巴奴毛肚火锅的老杜说过“守正出奇”，大家都拼命出各种奇招的时候，坚守产品主义反而成了奇招。因为极致的产品自带沟通功能，极致的产品会自带感情，架起与顾客沟通的桥梁。

云味馆的“米线哥”迟焕涛认为产品才是品牌的‘1’，营销、服务、互联网等都是后面的‘0’，这个‘1’是根本，没有这个‘1’，后面再多的‘0’都毫无价值。

3、休闲餐饮发展空间大大众化快时尚餐饮褪温，个性化快时尚品牌走俏

近两年，受宏观经济环境及政策影响，国内餐饮行业整体告别快速增长时代，部分高端餐饮企业的生意更是出现“断崖式”下跌。与高端餐饮焦头烂额疲于应付相对照的是，主打大众市场的快速休闲餐饮却一枝独秀，行业发展十分喜人。同样是来自咨询机构的调查显示，中国快速休闲餐饮市场从2008年的45亿元增至去年的127亿元，复合年增长率达23%，未来仍将保持此等增速，到2018年，市场规模可扩大至372亿元，占中国整个快餐市场的3.2%。随着生活水平的提升，人们对餐厅的环境氛围有了更多的要求，一批以营造浪漫情调、突出文化氛围的休闲餐厅开始受到白领一族的青睐。悠闲的环境、轻松的氛围、精致的简餐、人性化的服务满足顾客的深层心理需求。

以外婆家为首的快时尚餐饮模式，经过几年的全国高速拓展，已深得人心，开到哪火到哪。但去年走访很多购物中心发现，没有以前的排队潮，已成为大众化快时尚餐饮们开始集体褪温，可能源于消费疲劳和新品牌分流。

而同时，一些个性化的快时尚餐饮开始走俏，用极致单品和更有逼格的环境以及更接地气的玩法精准俘获8090客群，也许源于90后的消费升级，我经常说90后家庭厨房即将消失，谁来承接TA们的消费需求?

4、小而美、少而精成常态，单品爆款受欢迎

小而美的店面，与之衔接的是少而精的菜单，这种极致单品打造爆款模式已成为新常态。

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聚焦才不会被淹没，90%的老板都在计划着，做更多更好的产品卖给更多的客户。但是，资源分散，难以形成强势的专家品牌，效率低下，加剧成本高企下利润恶化，识别模糊，顾客搞不清到底卖什么?

在购物中心追求坪效和餐企运营压力下，小而美的小餐饮以及单品的餐饮模式将越来越受到中国餐饮人的青睐。比如本塘我家酸菜鱼只做酸菜黑鱼一道菜，旗下的“酸菜鱼”“柠檬鱼”，新胖子肉蟹煲旗下肉蟹煲，××大盘鸡，都是单品店。单品店在精力的投入与产品的打造中主要有以下优势：菜肴制作更专业；备料过程更简单；菜肴复制更方便；厨房人效更高；企业扩张更便捷。

5、透明开放厨房成为标配，厨房舞台化厨师演员化

透明厨房之前还可以成为餐厅宣传噱头与话题，现在透明开放式厨房已成标配。干净明亮带有暖意的厨房，让顾客看得见厨师烹饪食物的每一步过程。

对于食物卫生这一痛点，西贝利用进门口的明档将厨房舞台化，厨师演员化，从而带动餐厅的氛围，从而展现西贝品牌的价值。

在人力成本高涨的当今，前厅接入手机预定、排队、点单、移动支付等智能化系统，极尽可能让顾客自助服务，更能有一种参与感，当然最主要是减少人力开支提高效率。

6、三大创新商业模式发酵：社群经济、颜值经济、共享经济

餐饮的本质是社交，无粉丝不餐饮，社群是粉丝的聚结区，非简单的微信群。社群因粉丝的共同喜好与价值观沉淀一种独特的气质，形成亚文化，有亚文化反过来为社群为企业产生内容和粘性，自主自发为餐厅分享传播。

线下用现场消费体验留住顾客，线上用社群玩创意内容伴随顾客。玩社群可以让餐厅没开业就找到自己的粉丝，进行预热、产品测试、互动等，不必等开业后费心费钱再去寻找顾客。

颜值经济是注意力时代的最简单最有效的连接，用颜值来打造消费场景和体验。高颜值不仅是指服务人员，广义是装修、装饰、氛围、出品、摆盘，即情怀的整体呈现。

互联网时代的餐厅产品=出品功能属性+情怀连接属性。

共享经济不要所有权而是共享使用权，以出行UBER的共享经济已全面进入百姓生活，餐饮业也不例外。

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餐厅已实现了线下的社交场、聚会场所，未来还能成为什么?食材共享可以变成堂食延伸外带，厨师共享可以让厨师带食材上门服务……，越分享越有价值。

7、餐饮金融化工具多样化

互联网变革下，餐饮金融化工具越来越多样化。供应链金融、股权投资、互联网金融、众筹、流水贷都在一定程度上为餐饮缓解开店资金压力，但如何选择与企业发展相匹配的金融工具则尤为重要。

8、外卖O2O竞争惨烈：产品外卖冰火两重天

2015年，各大餐饮品牌纷纷加快了电商营销的步伐。仅以饿了么为例，几乎每月都

传出餐饮巨头入驻饿了么的消息。3月美国快餐品牌汉堡王与饿了么达成独家战略合作，

并推出9.9元汉堡活动，遭全城疯抢。

4月，百胜旗下的著名餐饮品牌必胜客欢乐餐厅与饿了么正式达成在线外卖合作，随后百胜餐饮集团决定旗下的肯德基、必胜宅急送、东方既白等知名餐饮品牌陆续与饿了么达成外卖业务领域的正式合作。望湘园、金百万、避风塘、一茶一坐、川人百味，本塘我家酸菜鱼，新胖子肉蟹煲等国内知名餐饮品牌也在饿了么上陆续上线。据悉，饿了么旗下高端餐饮发展部已与5000多家品牌餐饮企业展开合作，易观智库预测，未来餐饮外卖将是万亿以上规模市场。据统计饿了么、美团外卖、淘点点、百度外卖四家就占据近80%的市场份额。餐饮品牌入驻电商促进营销已经成为潮流。

经过2年的快速发展，外卖O2O已经成为BAT的战场，竞争更为惨烈，2016年延续烧钱补贴大战，但力度会下降。提高品牌价值是商家应对补贴减少的不二法则，优惠始终留不住顾客的。

产品型外卖冰火两重天，资金充裕、沉淀内功、人性化的体验的运营让强者更强，而另一方面，没有沉淀的实力和耐心则会逐渐下滑直至退场。

9、微信红利期已近尾声，平台引流+自建系统

微信作为第一大社交平台，也已超过5年，经历5年之痒的疲劳期，早期的粉丝红利期已近尾声，将微信做为服务客户、与顾客互动的工具以沉淀用户比吸粉更靠谱。

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团购用优惠伤害品牌难以为继已成餐饮业主共识，做团购的正确姿势是多曝光少做交易，营销如何有持续性是每个餐饮老板都需探索。

线下餐厅作为线上最大的流量入口，很多餐厅把客流反哺给平台，将唯一接触消费者的公众号里的点餐外卖直接转向平台。

10、私人定制抢市场顾客个人体验上升

高端餐饮企业受挫并不意味着高端消费人群的消失，高档菜品、服务和环境依然有一定的市场需求。但是这些高端消费者不再追求高大上的土豪式消费，而是希望获得更有品位、更具个性、更符合需求的餐饮服务。顾客对个人体验的渴望不断上升，攀比的心态变成希望与众不同的心态。有些餐厅已经抓住了高端顾客的心理变化，适时推出私人定制”服务，即依据顾客要求的主题、目的、档次等因素打造独一无二的个性宴会。私人定制宴会并不一定很奢侈，但一定是最能迎合宴会主人需求的方式。

五、餐饮业迎来多元化发展

餐饮行业已经迎来了多元化时代，业态层出不穷、快速迭代，创业者只有不断创新才能保持竞争力，“小而美”正在成为餐饮行业发展的新趋势和新时尚。

数据显示，2017年中国餐饮市场规模突破3.9万亿元，餐饮行业在竞争加剧的同时，大品牌发展势头不如中小品牌。此外，主打线上消费的外卖餐饮品牌、O2O平台、餐饮管理服务商及美食新媒体等不断涌现，运营方式也日趋多样。

目前，餐饮企业数量呈快速增长态势，大量新兴品牌出现，爆款产品不断更新，细分市场越发专业。例如，外卖平台沙拉订单量占比从2016年的1%跃升到现在的5%。沙拉已经逐渐变成人们日常的正餐选择之一。

第三节 2017-2018年我国火锅行业市场发展概况

一、火锅的具体分类与特点

火锅是中国人神奇的餐饮器具，相较于中式正餐菜点制作中繁复多变的技法组成，火锅仅有且只有一种技法，伴随中国餐饮产业百余年的发展，火锅也因地域条件、饮食习惯等的差异，按汤

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底、食材、调味的不同，分为了6种主要品类。

火锅的具体分类与特点-123456

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名称川派火锅蒙派火锅京派火锅牛派火锅菌派火锅海派火锅特点

麻辣鲜香锅底，飘红油、涮毛肚、鸭肠等

混汤汤底，涮食牛羊肉，免蘸料熬制清鸡汤为汤底，炭烧铜锅涮羊肉

清白汤锅底，涮煮肥牛为主菌汤为底，并以涮煮各种菌菇为主

清淡锅底，以涮煮海鲜鱼滑为主

二、火锅行业发展特点

1.容易标准化，能形成快速的连锁模式

从火锅的商业模式看，虽然有进入门槛低的缺点，但也正是由于没有厨师，火锅是最容易将餐饮标准化的行业，能够做到比较快速的连锁模式。

2.时间效率高，翻台率更高

从之前对于奶茶和星巴克的研究中，我们一直强调餐饮的核心是时间段是否充足。从过去几年留存下来的火锅店看，他们的成功往往胜在时间效率高，翻台率也更高。我们拿海底捞为例，这是一家少数半夜12点后去依然需要排队等候的火锅店，平均一个晚上能够达到4次翻台率的火锅店。目前另一家晚上生意能和海底捞抗衡的就是最近网红火锅店哥老官。

而说到翻台率，不得不提以港股上市公司呷哺呷哺为代表的小火锅模式。由于小火锅吃的人比较少，基本上就是1-2个人，导致平均吃火锅的速度会更快，一个晚上也能达到海底捞的翻台率水平。而且座位都是U型设计，提高了座位密度，减少了员工数量，导致小火锅的坪效也比普通火锅店高。

3. “个体户”的野蛮生长空间变窄

在火锅市场中，以往的闯入者多以个体、单店形式“入门”，这源于该品类标准化程度高、可复制性强、进入门槛低等特点。但是，当市场竞争愈加激烈以后，这种“小而美”的优势将遭到削

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弱。

井格火锅创始人王贻达这样预测：“火锅业正在洗牌，随着房租、人力、管理成本的增加，未来两三年内个人经营的单体火锅店的生存空间会受到很大挤压。在北京等一线城市，这种状况会更明显，因为在一线城市发展，除了房租等压力，运营能力是一个更大的考验。”

4. 市场对细分后差异化打法的要求越来越高

市场细分，特别是重庆火锅、四川火锅这种背景类似，还曾经相爱相杀品类的细分，对差异化运营的要求更高。它们不只面临产品差异化的问题，运营差异化、传播差异化、品牌气质差异化的需求也将愈发迫切。

5.选择性套餐，品类SKU少，易于管理

而且这类小火锅店提供的是有选择性的套餐。基本上仅仅是荤菜可以选择，蔬菜是一个标准化的套餐中，品类的SKU很少，非常容易管理。更重要的是，从大的人口结构看，人口红利拐点出现后一人食文化会越来越盛行。今天的日本已经有很完整的一人食文化，那么代表一人食文化的小火锅依然符合未来发展趋势。当然，呷哺呷哺这种模式最终比拼的是运营能力，这几年上海出现的石二锅已经对他产生了冲击。

当然，和小火锅同样处于高速发展期的是火锅外卖模式。和奶茶外卖类似，火锅外卖也能大大提高单店的坪效，而且越来越多家庭也愿意为外卖支付更高的金额。我们在星巴克模式的分析中也说过，星巴克在餐饮中能够成为一台印钞机，就是因为其外卖的属性。未来，火锅外卖在中国也会越来越流行。

三、火锅市场规模

近年来，火锅餐厅市场增长迅速。据数据统计显示：我国火锅餐饮市场总收入由2014年3167亿元增长至2017年4362亿元，复合年增长率为8.3%。火锅餐饮因受益于其受欢迎程度及其可扩张性与高度标准化的独特业务模式，预期2020年火锅收入将增加至5843亿元。

中国火锅餐饮市场总收入变化趋势图

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数据来源：公开资料整理

四、火锅在餐饮行业中市场份额情况

近几年来，火锅行业发展迅速。火锅作为餐饮行业的一大重头戏，虽然2016年整体增长趋势略有下降，但火锅行业的营业额达到整个餐饮行业总营业额的22%，2017年占比约20.5%。

餐饮行业中火锅销售额占比变化趋势图

数据来源：公开资料整理

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五、火锅价格情况

火锅作为国民第一大美食，价格亲民，大众消费得起。据统计，餐饮业大众消费已达80%。中国火锅人均消费价格为64.8元，34.4%的火锅消费集中在60-65元这一大众市场，80元以上的高端火锅则很少。不同城市火锅消费水平有所差异，一线城市人均消费在74.1元左右，而火锅“大本营”西南地区仅为55元，兰州以126元位居人均火锅消费水平榜首。而根据统计，成都火锅消费者中约65%为18-30岁年轻人，平均每单消费最高的是30-35岁80后消费者，溢价区间达50-100元，仅次于中餐。

数据来源：公开资料整理

六、火锅类型结构

目前，市场上火锅类型众多，主要分为食材类火锅，烹饪类火锅以及地域类火锅。其中，食材类火锅占比54.6%，占火锅行业的半壁江山。

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2019-2025年中国火锅行业经营发展战略制定与实施研究报告

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第四节 2017-2018年中国火锅行业发展情况分析

一、火锅品类继续受到市场热捧

餐饮业中，火锅营业额占据很大比重，根据美团数据，是各细分品类中规模最大的一个。2017年，火锅业增长表现良好，本报告中被调查的火锅企业营业额增长超过24%。麻辣火锅增长较快，尤其是其中的串串香等小餐饮品类发展迅猛。

二、火锅成为餐饮行业第一大品类

据国家统计局数据显示，2017年我国餐饮消费总额39644亿元，连续3年增速高于社会消费品零售额增速，而火锅已经成为餐饮业第一大品类，人们对火锅餐饮的喜爱，也让火锅经济的规模越来越大。

深圳市福田区东园路，是深圳餐饮企业比较密集的美食街之一。近年来这里出现一个现象，就是火锅店越开越多。据统计，短短数百米的街道，就有16家火锅店，其中4家川味火锅店、4家串串火锅店，4家潮汕牛肉火锅店、其余品类火锅店4家，甚至不少火锅店门挨着门相互竞争。

深圳某火锅店负责人：近年来火锅生意越来越不错，每天大概能接到170多桌，营业额有十几万。

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《2017年度餐饮大数据白皮书》的数据显示，截至2017年底，全国餐饮门店有578万个，其中火锅餐饮网点合计数量有29.7万家，占餐饮门店总量的5.1%。此外，近两年，火锅餐饮一直保持着两位数增长，数据公司沙利文预计，到2020年，中国火锅市场规模可达5774亿元。

呷哺呷哺餐饮管理有限公司CFO 赵怡：目前，呷哺实际上在2017年的年报里面，已经有大概759家门店了，目前为止，可能覆盖有79个城市。

《2017年度餐饮大数据白皮书》数据还显示，在所有的火锅种类中，四川和广东的火锅网点数分布较多，食材类火锅在所有火锅类别中占比最多，为54.6%，在这一类别中：鱼火锅占比最多，烹饪类火锅中，串串香占比最多，地域类火锅中重庆火锅占比最多。

中信证券食品饮料首席分析师戴佳娴：火锅行业有两大非常优质的属性，第一是“成瘾性”，这也提升了火锅产业整体的一个抗风险的能力；第二大主要特性是易标准化，火锅生产加工的环节比较少，它的底料和调料都是可以统一配制的，不太依赖于厨师，对于食材的依赖也没有那么大，所以扩张的能力比较强。

三、2017财年火锅餐饮经营数据统计

1、营收情况

2、消费变化

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3、增长情况

4、营业额变动及构成

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5、盈利情况

6、支出比例及变动

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7、员工流失

年平均员工流失率 :38.46%

8、移动支付

占营业额比例：58.46%

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四、2017年部分火锅上市公司经营分析

红鼎豆捞

2017年，主营业务为海鲜火锅餐饮。2017年，公司营业收入1.73亿元，较上年增长12.15%；毛利率66.29%，较上年增长0.45%；归属于挂牌公司股东的净利润-593.55万元，较上年下降913.28%。报告称，净利润下降是因为北京、上海店面经营选址失误，商圈内、外客源引流不足，难以支持日常经营开支，北京和上海亏损共2,095万元所致。除此之外公司其他分店主营

呷哺呷哺

2017年度，公司实现收入36.64亿元人民币（下同），同比增长32.8%；公司拥有人应占利润4.2亿元，同比增长14.2%；经调整纯利4.32亿元，同比增长15.9%。溢利增长主要得益于该集团致力扩张餐厅网络，以及全国同店销售强劲增长8.5%，进而导致该集团的餐厅层面经营利润取得25.4%的增长。截止到2017年12月31日，公司共有餐厅759间，比上年增加120间；2017年翻座率为3.3，顾客人均消费48.4元，去年的数字相应为3.4和47.7元；2017年，公司新开张136间餐厅及19间凑凑餐厅。

五、2018 中国火锅餐饮集团 20 强

火锅市场正由增量向存量竞争过渡。2016 年全国火锅门店存量变化显示，绝大多数一、二线城市的存量门店相较年初有所下降，主要由于火锅门店易于扩张但质量层次不齐，淘汰率较高，优势逐渐向具备品牌效应的火锅门店集中。根据中国烹饪协会评选的“中国十大品牌”数据，近年来仅海底捞、东来顺、呷哺呷哺和重庆德庄长期保持前十地位。

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六、2018年火锅企业“后厨危机”频现

在海底捞公开招股前夕，称之为“连锁火锅第一股”的呷哺呷哺却因食品安全问题引起关注。2018年9月7日，鲁网潍坊新闻报道山东一市民在火锅店呷哺呷哺就餐时，其怀孕的妻子从火锅底料中捞出了一只老鼠。9月8日晚，呷哺呷哺在官方微博发布声明，称通过全面检查各个环节和餐厅监控视频，初步排除因为菜品出餐操作不规范或餐厅环境污染造成老鼠进入的可能。随后，该店被当地政府部门勒令停业整改。

记者了解到，呷哺呷哺于2014年登陆港交所。其2018年半年报显示，2018年上半年呷哺呷

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哺营收21.29亿元人民币，同比增长35.1%；利润2.09亿元，同比增长11.5%。事件发生后，9月10日、11日，呷哺呷哺股价分别下跌6.11%、6.32%，两个交易日市值蒸发约15亿港元。昨日，呷哺呷哺收市报价11.22港元。

除了呷哺呷哺外，不少火锅企业“后厨危机”也频频出现。去年3月30日，华西都市报报道四川一家“大虎老火锅店”涉嫌使用回收老油；去年8月25日，法制晚报曝出海底捞北京劲松店后厨就老鼠乱窜，后厨员工用火锅漏勺挖地沟。对此，海底捞在招股书中也表示，其对供应链的关键环节已实施全面食品安全举措及检测程序，并且定期实地考察供应链的食材供应商、食品加工服务供应商及餐厅等。

业内人士指出，资本市场所追求的“高坪效”和“快速复制”，使门店快速扩充，却容易造成管理跟不上，食品安全问题也随之而来。“中国餐饮行业整体运营水平相对偏低，所以会出现企业再三整改、加强规则、对员工进行教育，依然难以控制食品安全风险。所以当资本进驻加速扩张后，运营水平却没有随之跟上，食品问题会越来越频繁。企业必须时刻紧绷神经，才经得住市场的考验。”朱丹蓬说。

第五节 2018年中国火锅行业细分市场分析

一、传统火锅市场分析

火锅行业目前在餐饮排行中仍然是名列前茅，可见其火锅行业深受消费者喜爱，火锅行业又可以根据地域进行川味火锅，港式火锅，蒙式火锅，传统铜锅等进行划分。

川味火锅以其独特的麻、辣深受年轻消费者喜欢，但是秘制的火锅汤料对原材料要求严格，没有良好的进货渠道，无法复制出独特四川味道。

港式火锅近年来受到国家政策的影响已经慢慢的走下历史的舞台。

蒙式火锅自小肥羊在中国迅速蹿红开始便在中国的广袤大地上遍地开花，到处可见内蒙XX火锅。但是随着时间的推移及消费者口味的改变，此细分品类也在逐渐没落，但是依靠地域原材料优势，可以预见的未来，蒙式火锅还会强势攀登火锅行业头筹。未来仍有很大的机会和空间。

传统铜锅，既然是传统就不会一下被遗忘，只是在如何创新，如何更能迎合消费者需要作出相应的策略，仍有机会。

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二、串串香店全国爆发

2017串串已经在全国各大城市热了起来。相比于传统火锅店，这种菜品选择更加灵活、人均消费相对较低的串串香店在2017年已经赢得了大量消费者的认可。

其实串串香这种火锅形式，在成都、重庆这样的火锅重镇已经发展了几十年，为什么串串香会在2017年迎来爆发，背后的原因，也许是中国人的餐饮习惯和串串香店的同时升级。在以前的成都和重庆，串串香的代名词是：便宜、低端。但是现如今的串串香都已经“火锅化”。店面装修更加考究，食材升级，服务越来越向传统火锅店靠拢。但是，串串与生俱来的菜品选择灵活、价格相对较低的优势也许是能胜过传统火锅店的关键因素。我们一顿可以在串串香店吃到20种以上的菜品，但是想在火锅店吃到那么多菜品，你可能需要召集两桌人。如今年轻人对于社交的越来越细分，使得多人数就餐的状况越来越少，串串的优势得以更加放大。

2017尝到甜头的串串香店，在2018年必将吸引更多餐饮投资人的涌入。对于这样一个以29%全年增速在增长的红海品类来说，不但没有分流反而还一直增长的原因只有一个：客群平移。而那个拥有庞大客群，并且持续不断在转移到串串香的品类，就是火锅。

三、单品火锅店集中爆发

什么叫单品火锅店？就是主打单一特色品类的火锅，举例来说：北京表哥羊鸡火锅、北京珍滋味海鲜粥底火锅、成都兔肉火锅等都属于单品火锅店。相比于传统火锅店，这类火锅店有更强的特色，客户粘性更强。

传统火锅店太容易被复制，但是单品火锅却不然。想要成功开一家单品火锅店，首先需要优质的供应链。表哥羊鸡火锅需要常年不断拿到优质的海南骟鸡，海鲜火锅需要首先解决内陆城市海鲜食材问题。中国的交通、电商、物流等行业的蓬勃发展，为这样的餐厅供应链问题提供了良好的解决方案，单品火锅店更容易解决供应链问题。

单品火锅店的另一大优势，在于强大的客户粘性。所有四川人都爱吃麻辣火锅？所有广东人都不爱重口味？所有北京人都爱吃涮羊肉？所有东北人都爱吃烤串？答案当然都是否定的。2017年中国常住人口排名第100位的宿迁市，有471.5万人口。所谓众口难调，在中国这样一个人口大国，在一座百万千万级人口的城市里开一家特色火锅店，你总能找到知音，当然，前提是，得好吃。单品火锅吸引的都是经过初步筛选的客户，一个不吃羊肉的人绝不会走进一家羊肉火锅店，爱吃鸡肉的人一定会想去尝尝一家以鸡肉为主题的火锅。在味道服务不掉队的基础上，单品火锅店更容易形成固定且长期的客户。

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在传统火锅行业越来越同质化，越难越找到新出路的2017，单品火锅店也许就是2018的新爆点。

四、养生火锅、健康火锅概念显现

如果要让90后说出2017的年度关键词，应该不少人会提到：养生。是的，正如网上对90后一代的评价：这是一边养生，一边作死的一代人。90后一边喝着酒，一边吃着护肝片，一边熬着夜，一边在担心自己的发际线。

1990年出生的人即将迎来自己的而立之年，生活水平的提高使得人们对于养生的概念有更早的领悟，吃什么，是养生的关键，然而倡导20多岁的90后去吃素食或者极致养生的“佛系菜”显然不现实。火锅这种年轻人钟爱的重口味、热闹的就餐形式依然是90后的首选。但是，大量火锅一直都被贴着大量添加剂、重油重盐、辛辣刺激的标签。这和“养生”的观念背道而驰。

2017年，市场上已经出现了标榜“不加味精”“不加任何添加剂”“以茶做汤底”的健康概念火锅，在“健康”和“好吃”之间做到平衡，也许是能打动现在火锅消费主力90后的关键。也是2018年，火锅行业探索的新方向。

五、毛肚火锅市场分析

看一个品类火不火，数据是最直观的反映。

《中国餐饮报告》（白皮书2017）佐证了火锅的国民美食地位——在各个餐饮品类中，火锅店铺数排名第三，但营业额排名第一，22％的餐饮营业额都由火锅贡献，是唯一占到两成以上的品类。（相关阅读：）

这两年火锅细分加剧，毛肚火锅、鱼火锅、潮汕牛肉火锅等都在更细分的赛道上吸金。

以毛肚火锅为例，我们先来看一组数据：

▲ 数据源于大众点评，考虑到市场变量，与最新数据可能略有出入。

仅上述11个城市，在大众点评上搜索关键词“毛肚火锅”，就有超过4600个结果。做为毛肚火锅发源地，重庆被搜索关键词不出意外的高居榜首。而放到全国火锅市场来看，基数更为庞大，在整个火锅品类中的占比日渐走高。

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而据《重庆火锅行业红皮书》显示，重庆火锅最叫卖TOP10荤菜里，排第一的毛肚叫卖率，在2014年就高达88.7%。

品牌篇

北上广深杭品牌多，华中和长三角竞争激烈

看一个品类火不火，品牌密集度和影响力也是重要风向标。

毛肚火锅这一品类广为人知，是从2012年才开始。里程碑式的标志是挑战海底捞的巴奴火锅更名为巴奴毛肚火锅。

当时提起火锅首先想到海底捞，后来者很难再超越，而“毛肚火锅”这一品类却是全新的。虽然新品类教育市场的成本高昂，但也意味着独一份的稀缺机会。在创造性的品牌策略和体系化的营运支撑下，巴奴将品牌知名度在全国打响，和毛肚火锅这一品类划上等号。

毛肚火锅这一品类在鲶鱼效应作用下，被消费者广泛接受和认知。进入这个品类的选手也越来越多，突出的市场表现是：

▌一流品牌参与其中

在巴奴把毛肚和菌汤打响的时候，海底捞也曾在这两款产品上发力。比如让参加试吃活动的消费者一下子品尝了七样毛肚八种菌汤；比如去年海底捞还在无锡市场推出10元一盘的毛肚跟巴奴短暂“交锋”，在大众点评上海底捞门店的毛肚也被众多食客推荐……

▌一线城市毛肚火锅众多

在北上广深和杭渝等地，“毛肚火锅”成为热门。北京有瑞香原毛肚火锅，上海有九鼎轩脆毛肚火锅，杭州有川味观毛肚火锅……受趋势影响，重庆奇火锅重开白乐天毛肚火锅馆，主打“重庆第一家火锅”概念。而川江毛肚火锅、巴逸毛肚火锅等也在各大城市开出分店……

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▌区域市场竞争愈发激烈

以长三角的江苏无锡为例，据说众多火锅品牌承包了80%以上的餐饮份额。巴奴、海底捞、德庄、大渝、香天下、捞王、小龙坎、辣三疯等一线军团在这里展开短兵相接的街巷战，最短的直线距离不超过200米，打得可谓难解难分。

其中巴奴和大渝主打毛肚，其他品牌也把毛肚作为主打菜品之一。无锡作为一个缩影，背后其他三四线城市毛肚火锅热也随之兴起，郑州作为华中区的火锅之城，几千家火锅里毛肚火锅也越来越多，主打鲜毛肚的火锅跟传统火锅形成明显区隔。

▌毛肚成为众多餐厅招牌菜品

很多火锅品牌虽然没有把毛肚火锅写进招牌，但对于小龙坎、大龙燚、大渝、湊湊等著名火锅品牌来说，毛肚正在成为新卖点之一。还有不少中餐馆，近两年也纷纷把毛肚作为一道特色菜。而《本草纲目》记载吃毛肚有“补中，益气，善脾胃”功效，也迎合了人们消费升级的“健康诉求”。

玩法篇

毛肚火锅愈演愈烈，众明星加入阵营

毛肚火锅作为适合围桌欢聚的国民美食，也是文艺圈明星的心头大爱。

黄磊&孟非在南京的“黄粱一孟”火锅店，最近刷屏了朋友圈。开店的起源，据说是俩人吃着毛肚迸发的灵感，毛肚也是孟非“老孟十样菜”推荐之首。在店里，提前72小时预订，从屠宰到餐桌不超过8小时的限时定制鲜毛肚吃法，让众多吃货大呼过瘾。

而2017年湖南卫视《和歌手在一起》栏目中，还直播了“小鲜肉歌手”迪玛希吃毛肚的场景，让众多毛肚爱好者大呼亲切……

▲ 新西兰毛肚

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此外，内参君了解到，巴奴在5月初全国首推“新西兰毛肚”，可以全程追溯，并刷新了行业标准高度，开启了跨国供应链新体系，默默的拓宽了自己的“护城河”。

如果说毛肚火锅已成为火锅第一细分品类，那么未来谁能真正主导毛肚火锅，现在要下结论还为时尚早，让我们拭目以待。

六、方便火锅异军突起

除了传统的堂食火锅以外，近年来火锅行业还出现一些新的变化，方便火锅的出现，迅速发展，这些都给火锅经济带来更多的发展可能。

近年来火锅终端产品市场日益丰富，自2016年初，方便火锅兴起以来，市场上已涌现出40多个方便火锅品牌，目前方便火锅市场规模大约在62.5亿元。

中信证券食品饮料首席分析师戴佳娴：自热小火锅的口味其实还原度还是比较好的，再加上它只需要一杯冷水就能够完成整个制作，所以便捷程度是大大提升的。去年11月就有一款自热小火锅在天猫的终端零售额，单月就达到三千多万元，这已经是非常可观了。

不过分析认为，由于受到渠道限制、产品同质化严重、溢价能力弱等因素制约，方便火锅的发展仍然存在一定的瓶颈。

中信证券食品饮料首席分析师戴佳娴：网红品牌开始增多了，譬如，川味火锅的翘楚小龙坎，所以品牌的溢价是大幅提升的。

七、火锅料制品快速发展

受益于近年来火锅行业规模的扩大，处于火锅产业链中游的火锅料制品行业也得到发展迅速。

调查发现，市面上的火锅连锁品牌大多走过“经营火锅优而卖底料”的道路。如海底捞、德庄均自主研发并生产火锅底料。

市场人士表示，借助火锅餐饮繁荣高速发展，火锅产业链上的调味品行业增长稳健，预期行业2016-2020年复合增速为14.7%，2020年将达到310亿。

呷哺呷哺餐饮管理有限公司CFO 赵怡：经过多年的发展，呷哺已经储备了在这条线上的一个特点和研发能力。有了这些后，顺应着产业链，自然也会开始锅底调料和复合调味料的研发和制

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作，慢慢走出另外一个增长的空间。

除了火锅调味品行业以外，火锅产业链中游的火锅料制品行业也发展迅速，速冻鱼糜制品在福建、广东等东南沿海地区发展较为成熟，包括安井食品、海霸王、海壹等大型生产企业占据主要市场份额。速冻肉制品行业则集中于肉类供应较为发达的山东地区，以山东惠发、山东佳士博为代表，占据长江以北的市场。

福建安井食品股份有限公司总经理张清苗：火锅丸子占总收入差不多70%左右，是我们的主业吧。火锅也是整个餐饮行业里面发展最快的一个板块。

张清苗告诉记者，火锅丸子的毛利率目前大概在25%到30%，由于近年来火锅行业发展对上下游产业链的带动，他们公司每天产销火锅丸子达到一千多吨。为了扩大产能，他们还在四川、湖北等地设立外围基地。从年报上来看，安井食品2015年到2017年的净利润分别为1.28亿元、1.77亿元、2.02亿元。

八、跨界尝试或容易失败

但林岳认为，海底捞推出烧烤外卖举措其实对其没有任何帮助，“我个人不看好海底捞做烧烤外卖业务”，究其原因，他指出，一是海底捞品牌代表的是火锅，就应该把火锅做到极致，如想尝试烧烤业务，应另立子品牌；二是跨界的尝试容易失败，因为进入一个不熟悉的领域，必将耗费大量的人力、物力和财力，特别是外卖业务更需要人力的投入，势必拖累原来的主营业务；三是烧烤与火锅并不是产业链条上的上下游，其制作、配送模式都大相径庭，起不到1+1>2的效应。

据南都记者了解，“做烧烤”并不是海底捞第一次向其他菜品“跨界”，2015年到2017年期间，海底捞已试水推出火锅外的新品，包括冒菜、广式早茶及椰子鸡煲等。其中，广式早茶及椰子煲是在深圳区域海底捞门店试水，仅冒菜是独立品牌，属于有“海底捞”背景的北京优鼎优餐饮股份有限公司，虽然作为冒菜第一股率先登陆资本市场在新三板挂牌，但U鼎冒菜业绩并不喜人。据公开资料显示，20 14年度、2015年度、2016年1到8月，净利润分别为-305万元、-358万元、31万元。但有人戏称其第三年的利润“还不如一间餐饮小店一年的利润”。

第六节 2018年我国购物中心火锅市场分析

火锅行业发展迅速，近几年营业额年增长率均在10%以上。虽然它整体仍处于较高的增长趋势，但随着90、00后成为消费主力，市场出现新一轮消费升级浪潮，火锅业态也出现了不同以往

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的发展特征，并逐步向“绿色化”“特色化”“多元化”“品牌化”等趋势发展。

于此，赢商大数据中心以全国28个城市、商业面积5万㎡及以上的746个购物中心的2350家火锅品牌门店为样本，通过分布特征、细分业态、品牌亮点等维度研究，分析其发展特性。（具体城市选取请见文末说明）

一、购物中心火锅品牌分布特征

截至2017年9月，入驻国内28个城市购物中心（商业面积5万㎡及以上）的火锅品牌共有2350家门店约计1110个品牌。

其中，门店超过10家的品牌占比极低，只有【海底捞】、【呷哺呷哺】、【左庭右院】、【重庆小天鹅】等16个品牌。可见，实现跨区域连锁的火锅品牌屈指可数。

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新兴火锅品牌占比35%，多集中于2014年成立

在这1100个品牌中，新兴品牌（2014年后创立）占比约35%，当中有近40%是在2014年诞生，此与当时购物中心爆发入市，以及体验式商业开始发展不无关系。门店设计时尚、场景新颖、口味特色多元化、创意营销等是新兴火锅品牌典型特征。

如【越光宝盒·火锅小咖】、【煮火火锅】颠覆传统火锅门店风格，以穿越、花园为设计主题；【小龙坎老火锅】、【旬野菜】分别以经典吃法、新派口味获得口碑；此外，一些新晋门店，通过“陌生人火锅趴”等创意进行直播营销。

购物中心门店集中于华东，上海、北京、成都、深圳数量领先

从区域分布来看，这2350家门店在华东的占比为39%，西南则占比16.6%，华南占比15%，华北占比13.2%，华中、东北、西北占比均在10%以下。

从城市分布来看，上海、北京、成都和深圳的购物中心门店数量最多，分别占比14.6%、10.5%、6.5%、6.5%；其次为武汉、苏州、南京、重庆、广州、杭州，占比在4-5%；

合肥、昆明、天津、沈阳、贵阳、无锡、佛山、西安、长沙占比2.5%-3%；其余城市占比均在

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2.5%以下。

受益人群辐射范围广、消费水平与市场接受度高，且购物中心存量大，华东区域成为火锅拓店的集中地；

而上海、北京、成都、深圳等一线、新一线城市商业面积5万㎡及以上的购物中心较其他城市多，商业水平发达，因此火锅作为受关注度较高的餐饮业态，进驻这些城市的意向强，门店占比大顺理成章。

受租金水平影响，68%门店分布在非核心商圈

从商圈级别分布来看，这2350家火锅门店有68%处于非核心商圈，32%在核心商圈；相较于核心商圈，非核心商圈租金水平、经营成本相对较低，因此是火锅品牌重点拓展的区域。

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火锅品牌入驻购物中心第4层的最多，3层次之

从火锅品牌进驻的购物中心楼层来看，第4层的占比最多，达28%；3层次之，占比25%；1、2层的占比相同，均为9%；-1层（及以下）、5层则均占比11%；而6层（及以上）占比最低，只有7%。

可见，多数购物中心在业态楼层分布规律上，倾向于将火锅设置在3、4层。

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二、购物中心火锅品牌细分业态特性

火锅的品类繁多，火锅品牌需在品类细分、产品组合、社交玩法、特色场景等诸多方面找到自己的独特认知点。从细分业态来看，火锅可划分为川渝火锅、粤式火锅、特色风味火锅等。

截至2017年9月的监测，川渝火锅在2350家火锅购物中心门店中的占比最高，达32%；其次是特色风味火锅、自助火锅/一人一锅，分别占29.7%、18.8%；剩下的粤式火锅等则占19.5%。

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川渝火锅：基数庞大，菜品由传统向时尚化改良

放眼全国火锅市场，川渝火锅基数庞大，在整个火锅品类中的占比一直居高。入驻了商业面积5万㎡及以上购物中心的川渝火锅，以32％的份额领先其它细分业态。

在传统毛肚的基础上，川渝火锅到现在已经发展出了更多的品种，如【大龙燚】、【川味观】、【小龙坎】等都推出“方便火锅”；原先以厚味重油著称，现在会改变用油或用矿泉水，使营养结构不断趋于合理，如【越光宝盒·火锅小咖】。

特色风味：火锅创新锅底，更注重健康养生

中国火锅流派众多，特色风味火锅是除川渝火锅、粤式火锅等之外，对其它流派的统称，购物中心门店占全火锅业态的29.7%。

主要囊括北京涮羊肉火锅以及舶来的年糕火锅、新派日式火锅等，特色风味火锅更追求味道的独特性、形式感以及锅底的创新搭配，这也是它们在国内立足的砝码。

特色火锅要的就是独特

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自助火锅/一人一锅：分餐式，小份制，快餐化

在懒人经济的促动下，自助火锅/一人一锅以简单方便的食用方式在火锅市场中占据一席之地，购物中心门店数量占有18.80%的份额。

自助火锅/一人一锅带给食客的是“爱吃什么就什么”的体验，锅底、涮料、食材都体现分餐式、小份制、快餐化的形式，各品牌通过打造差异化路线突围，如【壹小馆】将整个自助流程“小清新化”。

一人一锅更方便

除了以上各色火锅，在单品餐饮发展的驱动下，单品爆款也出现在了火锅业态中，其中酸菜鱼火锅尤为抢眼。

这类火锅购物中心门店数量不多，占火锅总量的6.7%。各品牌最大区别在于主打单品的不同，如【水浒耗儿鱼】是耗儿鱼、【新辣道鱼火锅】是梭边鱼。

而近两年来，由于酸菜鱼从川菜中的一道“硬菜”独立成为一个爆款品类，因此很多新晋鱼火锅将主打产品定为酸菜鱼火锅，如【坛老徐酸菜鱼火锅】。

第七节 2018-2019年我国火锅行业发展前景与趋势分析

一、火锅的未来趋势展望

在中国，90和00后对于火锅的喜爱并没有减少，它仍然是未来的餐饮大风口。从商业模式看，虽然有进入门槛低的缺点，但也正是由于没有厨师，火锅是最容易将餐饮标准化的行业，能够做到比较快速的连锁模式。

而火锅产业作为餐饮业的一个重要类别，未来的发展趋势一方面是与餐饮业的总体发展趋势相吻合的，另一方面，它作为一种特色鲜明的业态，未来的发展也有着区别于其他业态的独特性。

绿色

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人们对食品安全越发重视，特别是在海底捞“老鼠事件”曝光后，无疑会促使整个火锅产业在原料采购、后厨管理等各方面更加规范。目前一些具有超前意识的大型火锅连锁企业已经开始建立自己的绿色产业基地，从源头上开始控制食品安全问题。

特色

特色化经营，已成为很多餐饮企业吸引消费者的一大差异化手段。除了产品特色以外，经营特色的优势也在火锅产业的发展过程中起到很大的作用。如在细分品类里做深做透，并纵向挖掘个性化的消费需求，玩出不同的花样。

多元

今后越来越多的火锅企业不仅提供人们就餐，还提供休闲、娱乐等功能。对于火锅企业而言，在核心功能保持的情况下，需要进一步提高客户满意度，从卖产品扩展到卖服务，从而提高品牌附加值，这也是新兴品牌要发展成为行业领军者的路径之一。

品牌

品牌力成为火锅企业逐鹿市场的关键。借力互联网和资本，品牌实现标准化复制、大规模开店，迅速抢占市场份额。这类火锅企业也正是重视并坚持对品牌进行打造，最终形成强势品牌力和市场影响力，从而实现企业持续、良性的发展。

二、火锅行业或将迎新一轮洗牌

上述《报告》显示，近年来，火锅行业市场增长迅速。数据统计显示：我国火锅餐饮市场总收入由2014年3167亿元增长至2017年4362亿元，复合年增长率为8.3%，预期在2020年收入增加至5843亿元，整体增长趋势略有放缓。业内人士指出，随着资本的加驻业务的扩张，企业的竞争力逐渐增加。目前的消费者更趋向于选择一些有口碑的商家，所以当知名连锁火锅品牌大幅度增开门店，这对于中小火锅企业或将造成不小冲击，生存空间也将进一步压低，进而淘汰一部分下游企业。

资深战略定位专家、九德定位咨询公司创始人徐雄俊表示，“火锅行业由于进入门槛不高，容易被模仿和复制，市场增长迅速，并出现了自助火锅、吧台式小火锅、麻辣烫、特殊锅底火锅、冷锅等，但是真正能做大做强的企业却没有几个，所以当大企业卯足劲发力时，小企业的经营将更加有挑战。再者，在产品类型层出不穷的情况下，消费者选择的余地多、忠诚度不高，中小企业要比过去取得更大的进展难度较大。”

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朱丹蓬认为，随着消费升级，食品安全、管理服务等已成为基本需要，新生代消费群对个性化、自主化以及社交聚会氛围都有更高追求，这些均是火锅企业谋求创新发展的方向之一。

三、火锅外卖会越来越流行

从大的人口结构看，人口红利拐点出现后一人食文化会越来越盛行。代表一人食文化的小火锅依然符合未来发展趋势。当然，和小火锅同样处于高速发展期的是火锅外卖模式。

和奶茶外卖类似，火锅外卖也能大大提高单店的坪效，而且越来越多家庭也愿意为外卖支付更高的金额。未来，火锅外卖在中国会越来越流行。

四、品牌连锁时代将到来

在餐饮业，连锁模式是未来的大方向，各个细分领域都会出现餐饮连锁模式的龙头。火锅行业最惨烈竞争的时代逐渐过去，品牌连锁逐渐到来。

由于这个行业天生适合做连锁，容易扩张，但对于管理和运营要求也非常高。作为餐饮行业消费最大的细分领域，未来能长出几个非常大的公司。无论是海底捞，呷哺呷哺，还是其他连锁火锅连锁，都有可能在这最后一次品牌红利中成为中国的火锅连锁巨头。

第八节 2018-2019年我国火锅行业发展影响因素分析

一、食品安全

国家市场监管总局新修订的《餐饮服务食品安全操作规范》（以下简称《规范》）于2018年10月1日起正式施行。

新修订的《规范》适用于餐饮服务提供者包括餐饮服务经营者和单位食堂等主体的餐饮服务经营活动，对餐饮经营单位建筑场所与布局、设施设备、原料（含食品添加剂和食品相关产品）管理、加工制作、人员要求等方面均作出规定，并提出了餐饮服务食品安全管理的具体措施和要求。

记者注意到，新修订《规范》新增了包括从业人员佩戴饰物不得外露等多项要求，并首次提出鼓励商家进行消费提示、开展“减油减盐减糖”健康促进行动等内容。

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[焦点1]

冷藏温度从0℃-10℃调为0℃-8℃

据国家市场监管总局此前发布的消息，新修订《规范》更加关注从食品原料采购至餐食供应的过程管理，严防加工制作过程的食品安全风险，增补、完善、提高了许多管理要求。

例如在冷藏、冷冻的温度设定要求方面，将冷藏温度的范围从0℃-10℃调整为0℃-8℃，将冷冻温度的范围从0℃以下调整为宜低于-12℃。同时，增补了食品解冻、食品油炸、高危易腐食品冷却、餐饮外卖、供餐服务等关键环节的过程控制要求。

为加强原料进货查验管理，规定“查验期间，尽可能减少食品的温度变化。冷藏食品表面温度与标签标识的温度要求误差不得超过3℃，冷冻食品表面温度不宜高于-9℃”。

[焦点2]

从业人员不得留长指甲涂指甲油

《规范》增加了一些新制度、新要求，例如要求餐饮服务提供者建立并实施场所及设施设备定期清洗消毒维护校验制度、食品安全自查制度等。根据《食品安全法》的规定和监管形势的发展，倡导采用“明厨亮灶”方式公开加工制作过程，公示食品的主要原料及其来源等。

同时根据全国食物中毒发生的新规律、新特点，新修订《规范》规定禁止采购、贮存和使用亚硝酸盐，使用甲醇等作为燃料应加入颜色进行警示，防止作为白酒误饮等。

《规范》还对餐饮服务场所提高了部分硬件要求。例如，对洗手设施提出了洗手设施附近配备洗手液（皂）、消毒液、擦手纸、干手器等要求。增添了有害生物防制设施设备要求。对灭蝇灯、鼠类诱捕设施、防蝇帘及风幕机等做出了具体规定。

此外还调整了从业人员个人卫生要求，例如规定“手部有伤口的从业人员，使用的创可贴宜颜色鲜明，并及时更换。佩戴一次性手套后，可从事非接触直接入口食品的工作”，并提出“从业人员不得留长指甲、涂指甲油。工作时，应穿清洁的工作服，不得披散头发，佩戴的手表、手镯、手链、手串、戒指、耳环等饰物不得外露”。

针对以往消费者诟病较多的餐饮服务场所卫生间环境卫生，《规范》也做出了新的规定，要求

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餐饮服务单位“定时清洁卫生间的设施、设备，并做好记录和展示。保持卫生间地面、洗手池及台面无积水、无污物、无垃圾，便池内外无污物、无积垢、冲水良好，卫生纸充足。营业期间，应开启卫生间的排风装置，卫生间内无异味”。

[焦点3]

降低一次性餐饮具的使用量

在保障食品安全外，新修订《规范》还首次提出消费提示、健康促进等方面内容，例如鼓励餐饮服务提供者降低一次性餐饮具的使用量、提示消费者开展光盘行动减少浪费，树立绿色可持续发展意识。

同时，鼓励对特殊加工制作方式（如煎制牛排、制作白切鸡、烹制禽蛋、自行烹饪火锅或烧烤等）及外卖、外带食品等进行消费提示，引导公众关注自身安全。

此外，还新增了健康促进、个性化相关内容，鼓励餐饮服务提供者开展“减油减盐减糖”行动、实行科学营养配餐，宣传健康营养知识，鼓励对成品的口味（甜、咸、油、辣等）进行差异化标示，满足消费者的个性需求。

二、消费升级

消费升级激发市场活力

餐饮企业愈加重视品牌塑造和深耕以及品牌的维护与传承，市场竞争从业态品类进化为品牌之争，这充分说明我国餐饮行业的发展已上升到一个新阶段。

在消费不断升级、新一代消费群体正逐渐崛起的大形势下，餐饮市场各业态品类也呈现出百花齐放、百家争鸣之势。中式正餐仍居于强势主导地位，地方菜系的地域限制被淡化，逐渐由区域内向全国更广的范围拓展；而休闲简餐则一路高歌猛进，主打年轻时尚的精品店层出不穷；西餐、日本料理、韩国料理等国际美食也逐渐发展壮大。

随着消费者越来越关注产品和服务的质量，餐饮消费正逐渐由价格导向转为品牌导向，但餐饮业最核心的竞争力还是产品和服务。餐饮企业愈加重视品牌塑造和深耕以及品牌的维护和传承，市场竞争从业态品类进化为品牌之争，充分说明餐饮行业的发展已上升到一个新阶段。

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三、外卖外送

2017年的外卖外送依然红火如初。数据显示，2017年第3季度，中国互联网餐饮外卖市场整体交易规模达582.7亿元人民币，环比上涨26.8%，与去年同期相比，增幅达79.1%。外卖已成为O2O体量最大、价值最高的细分领域，8月，饿了么合并百度外卖，使外卖市场由三足鼎立变成双寡头竞争。9月，食药监总局发布《网络餐饮服务食品安全监督管理办法》以加强网络餐饮服务食品安全监督管理，规范网络餐饮服务经营行为，保证餐饮食品安全。

外卖外送由量变转向质变

餐饮外卖外送正步入稳定发展期。艾媒咨询（iiMedia Research）发布数据显示，预计2017年全国在线外卖市场规模约为2045.6亿元，同比增长23.1%，增速放缓，在线餐饮外卖用户规模超过3亿人，市场规模占整个餐饮市场的比重持续上涨，2017年达到5%。外卖外送开始从价格导向往品牌导向转移，现正处于由量变到质变的过程中，且消费新格局蔓延至全时段场景。

四、创新推动

摩拜单车等知名IP跨界混搭餐饮，还有新餐饮新模式分外显眼。借助互联网思维和大数据应用进行服务升级，提升运营效率和营销转化率，打造现代供应链体系，向零售化转变，业务全面覆盖“堂食+外卖+外送+包装食品”；新零售火爆异常，并持续发酵，将食材销售、餐饮体验融为一体，越发成为电商巨头们的重点竞争领域；尝试共享经济新模式，共享厨房在外卖外送强劲市场需求下应运而生。

五、品牌建设

值得注意的是，虽然面对不断被挖掘的市场潜力，越来越多的人参与到餐饮行业中来，但是成功者寥寥，从业者缺乏相关方式管理经营经验是失败的重要原因。

中国烹饪协会副会长高炳义表示，餐饮企业应注重餐厅的品牌文化建设，做好产品与服务，强化个性与风格，积极参与市场竞争。餐饮企业不应过于追求单一和理想模式而裹足不前，应该贴近市场，抓住根本，注重创新，敢于创新。

市场竞争上升至品牌竞争

随着消费者越来越关注产品和服务的质量，餐饮消费逐渐由价格导向转为品牌导向，餐饮业最核心的竞争力还是产品和服务。餐饮企业愈加重视品牌塑造和深耕，以及品牌维护和传承。市场竞

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争从业态品类进化为品牌之争，充分体现出餐饮行业发展已上升至一个新阶段。

六、饮食文化

文化底蕴是传统餐饮服务业发展之魂，现代餐饮服务业更是要继承和发扬中华饮食文化。当前，工匠精神备受推崇，区域特色美食、菜系风味向全国各地广泛蔓延，借助旅游业、餐饮文化博物馆和餐饮文化节目进一步拉动餐饮消费。

同时，中国餐饮走出国门更是以中华饮食文化为载体，文化先行为中餐进入海外市场奠定了基础。根据中国外文局于2018年1月发布的《中国国家形象全球调查报告2016—2017》，中餐已成为海外受访者眼中最能代表中国文化的元素。目前，“中餐走出去”发展模式主要有：与海外企业合作开店；自主品牌，自我投资；与商业地产开展战略合作；投资收购参股海外企业；以劳务作为投资；以品牌、技术作为投资；多家企业联合专项投资。

七、大众化餐饮

中高端合理需求走高，大众化餐饮蓬勃发展，使中高端餐饮也逐渐回归理性。另外，休闲简餐成为新时期极具发展潜力的业态。而且，中餐也要在短板领域谋求新发展。作为餐饮业不平衡不充分发展领域，社区餐饮、老年餐饮、团餐、农村餐饮一直都是业内的短板。同时，行业还不懈探索餐饮智能化，提升质量和效益。质量第一、效益优先已成为2018年餐饮行业发展的总目标。保持实体经济持续健康发展，增强企业盈利能力，提倡企业家精神、劳模精神、工匠精神并在不同层面成为职业人文文化正能量，扩大消费领域、拓宽消费方式、全面开放消费市场已成为2018年社会各界的共同呼声。

八、新技术运用

餐饮业消费升级满足的是情感需求，互联网技术的高度应用，改变了餐饮行业的发展方式。O2O崛起为不同规模餐饮机构提供了以流量为主的支持，有效带动了餐饮行业整体增收。现在，餐饮业已经呈现出智能化发展趋势，从运营、推广到供应链、生产等各个环节，都变得更科学高效。

新技术运用以及消费群体的需求为行业带来了发展新机遇。菜品从过去的“大而全”转向“小而美”的饮食特征。此外，差异化服务定位满足了越来越多食客的个性化需求。调查显示，在餐饮消费中，年轻人对大品牌没有明显偏好，中小餐饮品牌却对年轻人有很强的吸引力。略显浮夸的色彩搭配，耳目一新的菜品设计，甚至是餐厅的整体装潢设计，都可能成为吸引顾客的原因。

九、新餐饮新零售

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自马云提出新零售概念，这一年阿里系的盒马鲜生、永辉系的超级物种、正大食品健康体验馆等这种将线上线下结合起来的新零售+餐饮模式的发展如火如荼。在超级物种，永辉推出食材体验项目；在盒马鲜生设置顾客自助区，提供加热、取水等服务。由新零售切入餐饮、新餐饮切入零售业，通过对生产、流通与销售等过程的升级改造，让餐饮业在线上线下开始了深度融合，餐饮业态结构和生态圈也在被不断重构。

十、人工智能餐厅

随着阿尔法狗二度打败人类，人工智能时代来临，餐饮业中的科技元素也日渐增多。2017年，扫码点餐、线上支付已成餐厅标配，迎宾、烹饪、送餐等各类餐饮机器人已进入行业应用。11月底口碑及德克士先后推出无人餐厅，引发广泛关注，另外，3D餐厅也开始进入人们视野，相信蚂蚁金服构想的轻触桌面，摆动手势完成点餐，吃完即走的未来智能餐厅也将能在不久实现。

十一、发展方式转型

餐饮行业发展方式正由外延扩张型向内涵集约型转变，由规模速度型向质量效率型转变，逐步在经营管理、品牌塑造、模式创新、技术应用、现代供应链等环节全方位做出改进。餐饮业供给侧结构性改革以提高供给质量为主攻方向，以提高发展质量和效益为中心。

十二、走出国门全面发展

虽然中餐已成为海外受访者眼中最能代表中国文化的元素，但中国餐饮业与世界先进水平仍有较大差距。因此，补齐短板、谋求新发展十分重要。

当前，工匠精神备受推崇，区域特色美食、菜系风味正走向全国各地，借助于旅游业、餐饮文化博物馆和餐饮文化节目进一步拉动餐饮消费。同时，中国餐饮更是以中华饮食文化为载体走出国门，文化先行也为中餐进入海外市场奠定了基础。根据中国外文局于今年1月发布的《中国国家形象全球调查报告2016—2017》显示，中餐已成为海外受访者眼中最能代表中国文化的元素。目前，“中餐走出去”的发展模式主要有：与海外企业合作开店；自主品牌，自我投资；与商业地产开展战略合作；投资收购参股海外企业；以劳务作为投资；以品牌、技术作为投资；多家企业联合专项投资。

十三、行业发展环境持续优化

在供给侧结构性改革战略部署下，政府部门不断出台利好政策、改善行业发展政策环境，保障餐饮业科学可持续发展。商务部发布的数据显示，2017年住宿和餐饮业税收收入达到583亿元，同比降低11.9%，“营改增”减轻税负效果明显，而且企业减负还由“减税”逐渐向“减费”扩展

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延伸。2017年全国餐饮行业食品安全状况稳中向好，食品安全监管机制进一步规范完善，不仅加强了食品安全谣言防控和治理工作，还出台了相关规定加强网络餐饮服务食品安全监督管理。

第九节中国火锅行业目前所处发展阶段判断

一、中国火锅行业发展阶段分析

近年来，全国餐饮行业正迈入以大众消费为主导的新增长时代，呈现大众转型、结构优化、动力转换的新特点。餐饮饭店业在消费升级和工匠精神的推动下积极进行供给侧改革，行业再造升级。

中国餐饮饭店业在近几年行业结构变革、企业不断洗牌的基础上，创新发展，供给侧改革成效初显，成为传统生活性服务业中向现代服务业转型的先头兵。

当前大众消费成为餐饮市场的主体，餐饮业大众消费所占比例已经达到80%，快餐、团餐、火锅小吃、商场餐饮、休闲餐饮生意红火。“互联网+餐饮”成为行业转型动力。餐饮经营从传统“高大上”转为“小而美”，85后、90后消费群体的崛起，对餐饮消费有高度的特色化需求，精品化、特色化、小型化、连锁化、互动体验化成为餐饮转型的主要方向。随着市场进一步细分，很多企业也对品牌和业态进一步细分，推出多品牌，覆盖不同业态和区域，成为行业主流趋势。

餐饮业也分为进入期、成长期、成熟期、衰退期。目前中国餐饮业正处于成长期。首先，中国国民经济和人民的收入水平、支出水平、生活水平正处于高速增长时期，这是餐饮业高速发展的重要经济基础和前提；其二，中国正处于家务劳动社会化转型时期，人均外用餐支出正处于急剧增长阶段，这是支撑中国餐饮业高速发展的市场基础。

然而事物发展都是一个循环往复、螺旋上升的过程。目前中国餐饮业正处于改革开放后成长期中的第三个高峰，这个阶段的特点是：竞争白热化，大量新投资涌入，行业会在痛苦的结构调整中实现规模扩大，新业态、新经营模式将不断涌现，最终将促成整个行业进入成熟期。

二、2018餐饮企业家信心指数分析

中国饭店协会、零点餐饮行业研究中心

随着我国供给侧结构性改革深入推进，餐饮行业维持着平稳向好的发展态势。国家统计局数据显示，2017年，全国餐饮收入近4万亿元，同比增长10.7%。限额以上单位餐饮收入9751亿元，

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同比增长7.4%，品牌餐饮引领作用显著。与此同时，餐饮业在扩内需、促消费、稳增长、惠民生方面的作用强劲。2017年，餐饮市场将与整个消费市场发展速度（10.2%）的领先优势扩大至0.5个百分点，餐饮收入总规模占到社会消费品零售总额的10.8%，餐饮市场对整个消费市场增长贡献率达到11.3%，拉动消费市场增长1.2%。在消费者越来越关注产品和服务质量的趋势下，餐饮消费逐渐由价格导向转为品牌导向。餐饮企业愈加重视品牌塑造和深耕，以及品牌维护和传承。市场竞争从业态品类进化为品牌之争，充分体现出餐饮行业发展已上升至一个新阶段。餐饮行业发展方式正由外延扩张型向内涵集约型转变、由规模速度型向质量效率型转变，逐步在经营管理、品牌塑造、模式创新、技术应用、现代供应链等环节全方位改进。餐饮业供给侧结构性改革以提高供给质量为主攻方向，以提高发展质量和效益为中心。众多餐饮企业正在短板领域谋求新发展，不懈探索如何运用新技术完善产品和服务的质量，共同提升全行业的质量和效应。为了更好地了解餐饮企业家对于行业现状与未来发展的信心，零点餐饮行业研究中心对中国餐饮行业的发展信心做了相关研究与分析。

一、餐饮企业家信心指数编制与计算方法

（一）信心指数编制方法

餐饮企业家信心指数是餐饮行业企业家对行业发展形势各方面进行综合判断后得出的主观评价和对未来发展的心理预期，是反映餐饮行业企业家总体信心程度及其变动的指标。与餐饮企业家信心指数相类似的行业指数报告还有企业景气指数和服务行业发展信心指数等。基于我国行业发展信心指数的编制标准，本报告所提出的餐饮企业家信心指数总指数和分指数均由“现状指数”和“预期指数”构成，反映相关行业从业者对当前的主观评价和对未来半年的心理预期，是描述当前餐饮行业发展状况，预测行业未来走势的一个先行指标。具体指标包括宏观经济环境、餐饮服务业融资环境、餐饮服务业政策环境、餐饮企业经营成本、餐饮企业盈利状况、投资意愿6个分指数。其中宏观经济环境、餐饮服务业融资环境、服务服务业政策环境是影响行业发展的外部环境信心要素，餐饮企业经营成本、餐饮盈利状况、投资意愿是影响行业发展的企业内部信心要素。由此，本信心指数分立三级指标，第一级指标是餐饮行业整体乐观情况，第二级指标是外部环境信心和企业内部信心，三级指标就是上面提到的宏观经济环境、餐饮服务业融资环境、餐饮服务业政策环境、餐饮企业经营成本、餐饮企业盈利状况、投资意愿六大分指数，具体指标体系请见表一：表一　餐饮企业家信心指数指标体系

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（二）信心指数计算方法

餐饮企业家信心指数取值在0至200之间，其中0表示非常悲观，即最没信心；200表示非常乐观，即最有信心；当指数大于100时，表示餐饮企业家的信心是积极的，乐观的；当小于100时表示餐饮企业家的信心是消极的，是悲观的；而等于100则意味着餐饮企业家持一种中立的态度。信心指数计算遵循以下步骤与方法：1.先通过加权平均法计算三级指标细分项的现状信心指数和未来信心指数2.然后，通过以下公式计算三级指标的评价项目总体指数，即将现状和未来信心指数合并评价项目总体指数=0.4×现状信心指数+0.6×未来信心指数3.结合三级指标评价项目总体指数得分和三级指标和一级指标相关系数所得的权重，推算二级指标的现状和未来指数分值，再根据评价项目总体指数公式计算二级指标的总体指数4.根据评价项目总体指数公式计算一级指标的总体指数分值5.注意：三级指标和一级指标的细分指数分值数据均为提问所得，二级指标为推算所得

二、数据收集情况

本次调查主要以问卷调查方式对餐饮企业家进行访问，一是依托零点餐饮行业研究中心公众号问卷填答平台对数据进行收集，二是利用中国饭店协会平台手填问卷形式收集数据，调查期限为2018年1月10日至2018年2月10日。本次调查共有效访问89位餐饮企业中高层管理者，具有餐饮企业家身份话语权。调查餐饮企业覆盖中式正餐（江浙菜、川菜、北京菜、东北菜、粤菜、清真、烧烤、海鲜等）、西餐、日本料理、韩国料理、火锅、团餐等十余种多元业态和单业态企业；包括国有企业、外资企业和民营企业；涵盖北京、上海、广州、成都、重庆、昆明、沈阳及其他省市等地区，数据具有餐饮行业广泛代表性。本问卷主要从非常乐观、比较乐观、一般、比较悲观、非常悲观五个维度衡量和评价企业家对于餐饮行业发展的信心程度。

三、信心指数整体分析

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餐饮企业家对行业发展抱比较乐观态度：从表二调查数据显示，中国餐饮行业总体发展态势良好，餐饮行业总体乐观情况指数(一级指标)得分为159.0分，处于比较乐观区域。受访者对餐饮行业未来的信心指数得分为159.7分，对于现状的信心指数得分为157.8分。其中，高达82.0%的餐饮企业家对未来餐饮行业发展持乐观态度，仅1.1%表示悲观，说明行情被普遍看好。对比近三年的数据，餐饮企业家对餐饮行业发展的总体乐观态度（无论是现状还是未来）呈现持续上升态势。值得留意的是，从2016年到2017年，餐饮企业家的信心指数同比增幅达27.9%，上涨显著。2016年初，国民经济下行压力加大，餐饮业经历行业洗牌和探索调整，初步进入理性回归、满足大众需求、适应市场变化的新常态，餐饮市场的发展显露回暖征兆，在这个行业调整的过渡阶段，餐饮企业家的信心相对低迷；至2017年，国民经济运行缓中趋稳，稳中向好，经济发展进入增速换挡阶段，餐饮市场也随之强势回暖并逐渐趋于稳定，企业家的信心也因此显现出较大幅度的提升。表二　一级指标指数分值（N=89）

餐饮企业家对行业外部环境的信心较高于企业内部：表三调查数据显示，从二级指标内外部环境和企业内部信心角度去看，餐饮企业家对外部环境的信心较高于企业内部信心，外部环境信心总体指数为159.8分，企业内部信息总体指数为158.0分。近三年的数据对比结果均呈现外部环境信心指数稍高于企业内部信心的一致情况。

表三二级指标指数分值（N=89）

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表四三级指标指数分值（N=89）

数据来源：《2018年餐饮企业家信心指数》，零点餐饮行业研究中心

从三级细分指标去看，餐饮行业保持稳中有进：见图四，对比近三年的数据，本年餐饮行业继续保持稳中求进态势。三级指标中，除了宏观经济环境和餐饮服务业融资环境，其余三级指标的未来信心指数均高于现状信心指数，表明餐饮企业家对行业未来发展信心更足。企业家对宏观经济环境最为乐观，餐饮企业盈利状况良好：在六大三级指标中，宏观经济环境信心指数达172.8分，位居第一，说明企业家看好餐饮行业宏观经济环境发展前景，是最为乐观的外部要素。宏观经济状况直接影响餐饮企业的盈利空间，2017年，国内生产总值超80亿元，同比增长6.9%，全国餐饮收入39644亿元，总规模占到社会消费品零售总额的10.8%。在宏观经济整体向好的大背景下，餐饮行业持续平稳较快发展态势，餐饮企业的盈利状况喜人，企业盈利情况指数达165.8分，在六大指标中位居第二，是企业家最为乐观的内部要素。餐饮服务业融资环境是企业家较为担心的外部要素：

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餐饮服务业融资环境指数160.9分，在外部环境三大指标中最低，其中对未来感到悲观的企业家占比达到4.6%，在外部环境三大指标中比例较高，可见企业家对行业融资环境的态度较为谨慎。从不同规模企业去看，年营业额在2000万及以下的小型企业对融资环境的信心偏低，信心指数为120.0分，年营业额在亿以上的大型餐饮企业和2000万-1亿的中型餐饮企业的对融资环境的信心相对较高，分别为164.9分和155.0分。企业经营成本是企业家普遍担心的内部要素，但影响力较低：餐饮企业家对企业经营成本最为忧心，该指标总体分数为132.1分，为最低分数项。主要是营业额在2000万及以下的小型企业拉低指数得分，仅为116.0分，呈现较为悲观的态度。值得注意的是，大型企业对未来的企业经营成本指数较高于中小型企业，从长远来看，中小型企业家对经营成本的信心相对较弱。此外，企业经营成本指数对总体乐观情况的影响权重仅为8.2%，影响力在六大指标中最低，不足以影响企业家对餐饮行业发展的整体信心。宏观经济环境是最具影响力的外部因素，企业投资意愿是最具影响力的内部因素：宏观经济环境影响权重达23.4%，企业投资意愿指数影响权重达20.6%，分别是最具影响力的外部因素和内部因素。这两个指标的总体得分分别为172.8和160.9，在各大指标中，处于比较乐观的水平。2017年，在供给侧结构性改革战略部署下，政府部门不断出台利好政策，改善餐饮行业发展政策环境。2017年住宿和餐饮业税收收入583亿元，同比降低11.9%，“营改增”减轻税负效果明显，而且企业减负还从“减税”逐渐向“减费”扩展延伸。2017年全国餐饮行业食品安全状况稳中向好，食品安全监管机制进一步规范完善，不仅加强食品安全谣言防控和治理工作，还出台相关规定加强网络餐饮服务食品安全监督管理。

四、不同类型餐饮企业家信心指数分析

（一）不同业态餐饮企业家对比分析

本调查餐饮业态覆盖全面，其中包括单业态餐饮企业和多元化业态餐饮企业，单业态餐饮企业是指某一种业态收入占企业总收90%以上，90%及以下则为多元化餐饮企业。本次调查中，共有68为单业态餐饮企业家，20位多元化业态餐饮企业家作答。

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多元化业态企业和单业态企业对未来餐饮行业的发展均持有较高的信心：如图一所示，多元化业态企业对餐饮行业总体乐观情况指数为160.5分，而单业态企业为158.2分，两者相差甚微。从六大细分指标角度去看，在外部因素方面，单业态企业的信心均高于多元化业态企业；在内部因素方面，除了企业经营成本，其他指数均是多元化业态企业领先。值得注意的是，在对信心指数最具影响的两个指标上，不同业态的企业家在宏观经济环境指数上的差异细微，但在企业投资意愿上，多元化业态企业得分为173.0，单业态企业得分为156.7，两者的差距较为显著。但整体而言，相比去年，多元化业态企业家和单业态企业家对餐饮行业的信心都更为充足。不同业态企业的规模均有发展，餐饮业发展由规模速度型向质量效率型转变：在本次调研中，多元化业态企业有100.0%是大中型企业（年营业额为2000万以上），单业态企业中也有92.6%是大中型企业。中国餐饮市场正处在逐步趋近成熟的发展阶段，竞争愈发激烈，新锐的小型餐饮企业不断推陈出新，大企业也在不断扩张并巩固规模效应。规模化的餐饮企业将在经营特色化、运营精细化以及品牌升级上持续发力。

（二）不同规模餐饮企业对比分析

参考2014国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部等部门关于印发中小企业划型标准规定的通知，可将受访餐饮企业划分为大型企业2、中型企业和小型企业，其中大型企业年营业额为1亿以上，中型企业年营业额为2000万（不含）至1亿，小型企业年营业额为2000万及以下。在本次调查89个样本中，大中小型企业家分别占比71.3%、23.0%、5.7%。

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大中型企业信心更稳，小型企业相对谨慎：见图二，从餐饮行业的总体乐观情况指数去看，大型餐饮企业得分160.5，中型餐饮企业得分158.9，二者明显高于小型企业的128.7分，属于比较乐观区域，可见大中型餐饮企业家对餐饮行业未来发展信心更为充足。从六大细分指标去看，大中型餐饮企业信心指数均高于小型企业，小型企业的信心整体呈现谨慎乐观。在内外部对企业家信心影响最大的两个指标上，大型和中型企业的企业投资意愿情况指数分别为164.9分和155.0分，小型企业仅为120.0分，大型和中型企业对宏观经济环境的信心指数分别为175.5分和165.0分，小型企业则为160.0分，进一步表明大中型餐饮企业的企业家具备较高的信心水平。小型企业对餐饮服务业政策环境和企业经营成本的信心较低：小型餐饮企业的企业经营成本指数为116.0分，对餐饮服务业政策环境的信心指数仅为100.0分，属于中立范围。在竞争激烈的餐饮市场中，小型餐饮企业长期面临高运营成本、低利润的经营困境；在政策方面，小型企业最关注的政策因素是政府降低企业税费负担和政府推进餐饮业转型升级的相关政策。除此之外，2017年曝光的几起食品安全事件，引起政府和社会舆论对食品安全的高度关注，国内的食品安全监管政策走势趋严趋紧，餐饮企业经营将迎来更严格的准入门槛和更严谨的规制。

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第三章企业经营发展战略的基本类型与选择

企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考，是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。

企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。

第一节经营发展战略的基本内容与类型

制定经营战略是企业最高管理层的职责。

其内容包括:经营战略思想，它是企业进行经营战略决策的指导思想；经营战略方针，它是经营战略的行动纲领；经营战略目标，它是企业经营要达到的成果，西方企业公布的经营目标一般有：股东目标 (即股票持有人对企业经营成果的期望)，社会责任目标 (即经营业务要求对社会法律和道德负责)，劳资关系目标 (即通过提高工资福利水平，调整劳资关系)；经营战略措施，它是实现经营战略的具体保证，包括产品开发、市场选择、资源分配、价格确定、商品推销、财务管理等方面。

经营战略的类型，按企业经营处境分:紧缩战略、稳定战略、发展战略。按战略性质分:产品战略市场战略、技术战略，等等。西方企业大都以产品、市场战略为中心，并具体实施市场渗透战略、市场开拓战略、产品开发战略等。

第二节经营发展战略的基本类型与途径

企业经营战略可以按其层次、态势、规模和行业市场竞争特性等几方面进行分类。

一、按企业经营决策层次分类

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大型企业经营战略是一个庞大复杂的大系统，可以分解为不同层次的子系统。一般来讲，对于大型企业，企业经营战略包括三个层次:第一层次是公司级战略;第二层次是事业部级战略;第三层次是职能级战略。公司在制定总体战略时要考虑下一层次的情况;而下一层次的战略应服从和体现上一层次的战略意图。

二、按企业经营态势分类

根据企业所处的环境以及环境的未来发展趋势而确定的企业总的行动方向。它有三种基本类型:

1.稳定战略。这种战略强调的是投入少量或中等程度的资源，保持现有的产销规模和市场占有率，稳定和巩固现有的竞争地位。这种战略适用于效益已相当不错、而暂时又没有进一步发展的机会、其他企业进入屏障又较大的企业。按照不同情况又分为:

(1)无变化战略，即按原定方向和模式经营，不作重大调整;

(2)利润战略，即在已取得的市场优势基础上力图在短期更多地获利;

(3)暂停战略，即为了巩固已有的优势，暂时放慢发展速度。

2.发展战略。这种战略适用于企业有发展和壮大自己的机会，其特点是:投入大量资源，扩大产销规模，提高竞争地位，提高现有产品的市场占有率或用新产品开辟新市场，这是一种进攻型的态势。具体包括:

(1)垂直一体化战略，即在原有经营领域的基础上分别从前向或后向开拓发展;

(2)水平一体化战略，即在技术经济性质类似的经营领域内横向扩大发展;

(3)多角化战略。即向完全不同于原有的经营领域扩大发展。

3.紧缩战略。又称\"撤退战略\"，这种战略适用于外部环境与内部条件都十分不利，企业只有采取撤退措施才能避免更大的损失的情况。具体包括:

(1)削减战略，即逐步减少生产或收回资金，但不完全放弃，以等待时机;

(2)放弃战略，即对无法挽回的产品等经营领域予以转让，收回资金另作他图;

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(3)清算战略，即企业无力扭亏增盈，濒临破产时予以清算，整体转让。

三、按企业规模分类

1.中小型企业经营战略。随着市场的充分发育，市场交易费用不断降低，中小企业专业化强、管理方便，在国民经济发展中占重要地位。适合中小企业的经营战略有:小而专、小而精战略。即通过细分市场，选择能发挥企业自身专业化优势而进行生产经营的战略;钻空隙战略。即通过调查，发现市场供应空缺之处，凭借中小企业快速灵活的优势，进入空隙市场;经营特色战略。由于中小企业容易接近顾客，能够通过使自己的产品或服务具有与众不同的特色来吸引消费者，从而取得成功。承包、联营战略。即中小企业紧密地依附于一个大企业或企业集团，接它们的长期定货，成为它们的一个加工承包单位或联营企业。

2.大型企业经营战略。大型企业一般都有经济规模的要求，即生产或加工过程要达到一定规模才能显示其经济效益。制定企业战略应考虑其规模大、管理层次多、信息传递慢、对市场环境变化反应相对迟钝等不足，发挥其规模效益等长处，避免其短处。

四、按战略目标分类

企业基本竞争战略、企业的发展战略、企业文化战略。

五、按战略层次分类

1.总体战略，是指企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求、竞争状况等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。

2.职能战略，又称为分战略，是指按不同的专业职能对总体战略进行落实和具体化的战略。

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第四章企业经营发展战略规划制定原则及依据

第一节企业经营发展战略规划的制定原则

企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采取的行为.。

一、科学性

科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。

二、实践性

战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心就是战略对策，没有战略对策就没有战略。

三、前瞻性

前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分析和判断来获得

四、创新性

创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众

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创业万众创新提出了新的更高要求。

五、全面性

战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。

六、动态性

公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应用。

第二节企业经营发展战略规划的制定依据

一、国家产业政策

产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策文件。

发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资项目的重要依据。

企业经营发展战略要合理运用产业政策。

二、行业发展规律

2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。

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不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡的过程。

不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算机软件相互加强的IT行业。

企业经营发展战略要建立在行业发展规律的基础上进行。

三、企业资源与能力

企业应根据自身资源与能力制定发展方向。

企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。

四、可预期的战略目标

战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。

战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。

第三节影响经营发展战略的主要因素

一、影响经营发展战略的主要因素

企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展方向。一般来说，会影响企业经营发展战略定位的因素有：

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1、目标市场因素

在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。

2、企业产品因素

目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细致。

3、企业投资效益因素

市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。

二、诱发企业经营发展战略失败的三因素

对于经营发展战略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于经营发展战略误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：

1、对竞争环境没有充分调研、判断失误

市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业

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发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。

2、多元化盲目扩张消弱价值基础

许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。

3、旧组织结构制约战略执行

新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规划得以协调执行。

三、企业经营发展战略规划需规避的误区

很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业经营发展战略的规划需要规避哪些误区呢?

1、规模经济误区

企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。

2、规避风险误区

多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多

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种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带来了新的风险。

3、快速发展误区

我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。

第四节企业经营发展战略规划主要的分析工具

一、PEST分析

PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

图表：PEST分析

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资料来源：盛世华研数据库

二、SCP模型

SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行在各个方面的经济绩效。

SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。　　

SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。

外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；

行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。

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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。

经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。

图表：SCP模型分析框架

三、SWOT分析

SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的劣势，对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对SWOT分析认识的机会。

四、波特五力模型

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

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图表：波特五力模型与一般战略的关系

资料来源：盛世华研数据库

五、价值链分析

哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

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六、7S分析

二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。

图表：7-S模型结构图

7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制

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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。

在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

七、波士顿矩阵分析

波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

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八、战略群体分析法

战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。

1.战略群体内的竞争。

2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相距很远的两个企业几乎没有多少竞争。

对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因素和竞争力量对各个群体并不相同。

如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润

九、核心竞争力分析

企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。

十、层面论分析

麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-怀特(David white)通过对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革新其核心业务，而又同时开创新业务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。

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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。

学会在不景气中寻求发展机遇

中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，使市场占有率取得跳跃式增长(如20世纪90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。

十一、行业生命周期分析

行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几乎所有行业都具有类似S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。

不同行业的周期具有不同特征

每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。

不同周期阶段的行业都有不同的投资机会

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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个年龄段都有不同的魅力一样。

萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。

成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。

图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征　　阶段

开发期成长期

因素市场发展增长的可预见性顾客的稳定性

缓慢

需求只被现有产品满足一小部分，增长潜力难以预料顾客以很少的信任试用该产品

迅速

需求已被满足一大部分，需求上限开始清晰

有一定信任，顾客试用不同的产品，尚未形成品牌忠诚产品系列迅速扩展前期，产品技术至关重要；后期，生产技术更为重要主导性的产品设计已经出现；强调产品多样性

随着主导性设计的出现，生产工艺开始专门化

随成本下降和竞争加剧价格迅速下降侧重建立品牌形象

成熟期

约于GNP的增长速度相当增长潜力已很好确定

已形成品牌购买倾向。新进入者很难获得高额利润

扩展减慢或停止生产工艺和材料替换是重点。可以用新技术更新使该行业延伸小的渐进的革新，基本围绕节省成本、提高效益展开强调效率，尤其是通过自动化手段

价格随生产力允许的成本下降，很慢

调整促销策略以

衰退期需求下降市场萎缩增长潜力明显有限

极稳定，顾客很少有寻求其它供应者的动机

不盈利产品逐渐退出，产品品种减少技术完全成熟、稳定、易于掌握

产品系列的拓展性技术的作用

产品品种单一为了生产适合市场需要的产品，技术是重要的角色高度的产品创新；尚未产生主导性的设计

强调柔性制造，主导产品出现以前，工艺都不固定价格高且易变

产品技术产品很少有改变

生产技术

很少或没有工艺改变

价格低且稳定

定价模式

促销促销目标是“革新主要依靠惯性维持

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者”和“尝鲜者”，主要是唤起欲望

竞争者的数量

较少

在先入者高边际利润吸引下，竞争者数量迅速增多，到成长期后期达最多稳定性增加。少数竞争者以强有力的态势出现

市场的迅速增长掩盖了竞争

较困难。市场力量已经产生，但不很强。如果没有对立性竞争，是进入的好时机

适应不同的细分市场

竞争力较强的企业已建立稳定地位，并购和弱竞争者被淘汰，行业进一步集中稳定。少数企业常会控制整个行业的绝大部分为了生存，竞争达到顶峰困难。市场已“瓜分”完毕，市场领导者地位已确立，新进入者要从别人那“抢生意”。行业内开始分化，有的发生动摇为保存生存能力，仍需再投资稳定的销售带来巨额利润，再投资减少，形成现金来源

市场

新进入者已很少，且不受欢迎。竞争者继续减少

市场份额的分布

不稳定。市场份额反映企业家的眼光和把握机会的能力有限竞争。企业眼光主要在产品改进上而不是竞争上进入容易。进入障碍主要是技术、资金和对未知的担心

或是集中在极少数竞争手中，或是由行业细分化或市场地区化而分散随着新格局的形成，倾向于低度竞争

因为市场萎缩，很少有新进入者。行业内企业纷纷退出，只留下一些大企业和“补缺”的小企业

竞争的性质进入与退出

投资需求

逐渐地投资以支持新的产品起动成本高，需要大量现金投入，回本无保障

为支持增长，资金需求达到高峰销售增长带来利润，但大部分利润用于再投资

很少投资，甚至变卖部分资产以“榨取”现金利润下降，现金流很少（可能是正，可能是负）

财务状况

资料来源：盛世华研搜集整理

十二、委托代理理论

委托代理理论（Principal-agent Theory）上世纪30年代，美国经济学家伯利和米恩斯因为洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端，于是提出“委托代理理论”，倡导所有权和经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权利让渡。“委托代理理论”早已成为现代公司治理的逻辑起点。

委托代理理论的主要观点认为：委托代理关系是随着生产力大发展和规模化大生产的出现而产生的。其原因一方面是生产力发展使得分工进一步细化，权利的所有者由于知识、能力和精力的原因不能行使所有的权利了；另一方面专业化分工产生了一大批具有专业知识的代理人，他们有精

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力、有能力代理行使好被委托的权利。但在委托代理的关系当中，由于委托人与代理人的效用函数不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化，这必然导致两者的利益冲突。在没有有效的制度安排下代理人的行为很可能最终损害委托人的利益。而世界——不管是经济领域还是社会领域——都普遍存在委托代理关系。

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第五章企业制定经营发展战略的内容、方法步骤、流程

第一节公司制定经营发展战略规划要点与准备工作

一、公司制定经营发展战略规划要点

科学的制定公司经营发展战略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小企业来说，需要了解如何制定公司经营发展战略规划及需要具备的条件。

1、要建立和健全公司经营发展战略制定机构

发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。

2、要科学编制公司经营发展战略

公司经营发展战略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。

3、要综合分析评价影响经营发展战略的内外部因素

公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司经营发展战略制定的关键因素。只有对公司所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此过程中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。

二、规划企业经营发展战略前的准备工作

企业经营发展战略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文针对企业制定经营发展战略的准备工作总结如下：

1、企业的基本性问题

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每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功夫，千万不要重末轻本。

2、增强对基本决策的反思意识

企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决策力，尤其要重视战略决策力。

3、关注企业整体发展

及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很难使企业健康发展。

第二节公司制定经营发展战略规划的主要内容

一、公司制定经营发展战略规划的主要内容

1.战略思想，即指导经营战略制定和实施的基本思想，是企业领导者和职工群众在生产经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和，对企业经营者和职工群众在生产经营活动中，起着统率作用、灵魂作用和导向作用。

2.战略目标，是指企业以战略思想为指导，根据主客观条件的分析，在战略期内要达到的总水平，是经营战略的实质性内容，是构成战略的核心，正确的战略目标是评价和选择经营战略方案的基本依据。

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3.战略重点，是指那些对于实现战略目标具有关键性作用而又具有发展优势或自身需要加强的方面，是企业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重点。

4.战略方针，是指企业为贯彻战略思想和思想战略目标、战略重点，所确定的生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略，起着指导作用、指针作用和准则作用，包括综合性方针和单项性方针;目的性方针和手段性方针。

5.战略阶段，是根据战略目标的要求，在规定的战略期内，所划分的若干阶段。

6.战略对策，又称经营策略，是指为实行战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段性、方针性、具体性、多重性的特点。

二、正确制定企业发展战略的步骤

在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解发展战略的制定步骤有哪些?

1、制定企业的初步目标

提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样的目标。

2、对企业自身的资源进行分析

应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。

3、对企业自身的潜在价值进行评估

主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。

4、评价和选择进入市场的报告

进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样得到他们的帮助和合作。

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5、制定企业经营发展战略规划

其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。

三、企业经营发展战略规划包含的不同内容

企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业在经济市场中不断的发展。

1、企业总体的经营发展战略

主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。

2、企业经营战略

配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定的目标、项目落实到日常经营管理行为中。

3、企业职能战略

企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。

第三节构建经营发展战略研究体系

一、研究体系构建与实施的内涵

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新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。

一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。

二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、发展优势与劣势。

三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。

四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。

五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实施效果。

六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。

二、整合内外部资源做好顶层设计

1 基本思路

围绕企业经营发展战略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体系，大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提供决策支持服务。

2 工作机制

构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的

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战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有据、结论靠实。

3 工作目标

构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。

三、构建闭环的战略研究体系

构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。

四、及时跟踪分析研判内外部形势（一）外部分析就是寻找机会与威胁

一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济

(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。

二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为经营发展战略研究提供支持。

三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。

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四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。

（二）内部分析就是发现优势与劣势

一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。

二是运用分析工具进行自我解剖。通过SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。

第四节科学制定经营发展战略规划

企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。

一、掌握科学的决策方法和程序

企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。

科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学

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工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学的决策方案。

二、遵循科学原则，建立竞争优势

企业在做经营发展战略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场竞争优势。

首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。

其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际需求，制定的决策方案有实施的可能性。

第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。

第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出多套实施方案，并在实施方案中择优选择。

第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。

第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。

三、提高决策者素质

决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。

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四、全面了解企业环境

企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判断，为企业提供科学的决策。

五、科学制定经营发展战略

1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。

2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人力、科技、财务等各专项的发展战略，要求层次清晰，相互作用，相互配合，上一级战略是下一级战略制定的基础，下一级战略对上一级战略形成支撑。

3)充分利用各种场合宣传贯彻公司发展战略，让全体员工认清形势、统一思想、形成合力，确保战略得到有效贯彻落实。

六、降低风险

企业在发展过程中，为保证能稳定长期的发展就必须要降低企业的风险程度，企业的风险最基本的就是严格遵守法律法规。在企业可持续发展战略中，要强调遵守法律法规的重要性和合理预见性，它能直接降低企业的经营风险。同时随着我国法律体系的不断完善，市场发展正走向规范化和秩序化，企业只有在遵守法律法规的基础上经营企业，这样才能有效的保障企业长期稳定的发展，法律法规对企业的经营部不仅是一种保障作用，更是一种经营决策的引导作用，对企业运营风险、资金风险和外部风险的控制，能有效的促进企业的可持续发展。

企业的经营经营决策对实现企业的可持续发展尤为重要，经营决策在帮助企业规避风险的同时为企业创造巨大的经济效益。影响企业的经营决策的因素有很多，怎样将这些因素逐渐转化为提升企业运行的动力是每个企业在实现企业可持续发展战略中需要思考的重要问题。

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第五节制定经营发展战略需注意事项

一、企业经营发展战略制定需注意的要点

企业对于经营发展战略的制定，并不能只是凭借自己的想象去制定，而是需要结合实际情况开始其相关的工作。一般来说，企业需要清晰的了解如下的工作：

1、企业目前的发展状况如何

首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

2、企业要将自己的眼光放长远

企业所处的市场及外部环境永远处于不断变化之中，预测并了解这些变化并把握其本质是企业领先于竞争对手的前提。首先是把握市场需求的变化，要了解商场中各种竞争力的变化，清楚自己与竞争对手在什么地方竞争，在哪些方面竞争，自己的优势和差距。此外要把眼界充分放开，从区域市场到全球市场，从行业背景到整个经济发展战略的大背景，从现在状况到未来趋势等。以未来为先导，把企业的战略建立在对未来的预测和把握上。

3、从备选方案中选择出适合自身的战略方案

即最终的战略决策，确定准备实施的战略。一般来说有如下方法：根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案；提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。

二、制定经营发展战略目标注意事项

企业对于经营发展战略的规划，需要对企业自身的内外因素进行有效的分析，从而规划出适合企业的发展战略体系。企业经营发展战略规划的注意事项有：

1、企业的目标

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要有总的战略目标，分战略目标和必要的指标体系。注意，这里所指的目标体系，是根据总目标分解到各层次、各阶段和各事业部的，必须保证系统目标的统一性。

2、职能目标

为完成总目标，需要为各个管理职能确立的目标，比如经济效益、技术进步、产品质量、管理水平、团队建设、人才培养、市场培育与市场占有等。在总目标前提下，分目标或者管理职能目标必须相对具体，有量化、权重百分比。

3、时间的配套

把总目标的实现划分成若干个时间阶段，比如长期目标、中期目标和短期目标，使时间上实现衔接和协调。一般房地产公司的中、短期时间目标划分以项目周期为原则，在大项目的前提下，制定年度或者跨年度分期实现公司战略目标。

三、制定经营发展战略规划的注意点

企业在确定自身的发展方向及目标时，需要对其规划注意事项有充分的了解。从而制定出科学的经营发展战略体系。企业经营发展战略规划的相关注意要点有：

1、整合现有资源和收集市场情报

今日的营销已日渐变成了一种“资讯拥有”的战争，而不只是拥有其他资源。竞争者可以很容易的抄袭彼此的设备、产品、项目运作过程，却无法复制企业的资讯和智慧资本。这也就是本企业的竞争资本和竞争优势。战略部所有人员要不断的整理企业现有资料库、企划案、以往的工作记录和不断结合部门经理以往有代表性的社会经验。并且下大力度对本企业的主体、目标行业市场、针对性消费者进行全面的调研、分析以及预测所关注行业的未来发展趋势。

2、营销策略的策划

企业在不同的发展阶段中要有不同的机制战略部署，企业的战略部在制订战略决策的同时，必须要依据企业发展的阶段来对自身的营销体系进行策划和调整。我们不仅要针对目标消费者而调整策略，而且应针对服务同一目标消费者的竞争对手而调整。在企业战略部制定营销策略的同时，应特别注意研究竞争者的弱点，并且要经常对竞争者的位置发动闪电式的攻击，这就要考虑我们企业的规模以及在目标行业市场中的位置。

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3、产品目标市场，产品价格的定位策划

在做好以上工作的同时，我们就要考虑针对该行业市场我们企业的定位问题。也就是说我们研发或主推产品以什么样的姿态和方式进入该市场的什么层次。首先，要针对本企业自身产品进行定位策划，其次，要准确的对该行业的目标市场进行定位策划，最后，要致胜的产品价格定位策划。

四、制定经营发展战略规划容易犯的错误

IT行业是发展非常快速的行业，从而对于IT行业中的企业来说，需要对其相关的发展趋势有充分的了解。企业在规划自身的发展战略时，需要对其相关的误区有充分的了解，进而帮助企业可以在经济市场中良性的发展。

1、盲目追求投资

当然，企业没有战略，是企业之大不幸。但企业如果采用了错误的战略，则其危害更大。如乱投资或不当投资，就是许多企业容易犯的一种战略错误，其结果往往导致企业负债累累，甚至破产倒闭。如着名的日本八佰伴公司的消失就是因为公司经营战略失误而导致毁灭的典型例子。八佰伴的发展主要依靠外部融资，负债率几乎达百分之百。这样的公司，理应采取稳扎稳打的投资战略，审时度势，量力而行。

2、盲目追求增长速度

除了乱投资，盲目追求增长速度也是企业常见的错误战略。国内外企业都有一种倾向，将快速成长当作终极目标，认为企业增长速度越快越好，比如“每年的销售额增长10%、利润增长10%”。其实，长时期保持高速度增长也并不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能恰当地予以管理，一有风吹草动，就会酿成重大危机。

3、盲目追求多元化经营

多元化经营也是许多企业通常难以把握的一种发展战略。近年来，国内许多企业追随国际化潮流，不分大小纷纷开展多元化经营。实际上，多元化虽然是一种很好的企业发展战略，但实行多元化是需要一定条件的，如企业实力、管理水平、人力资源等，并非任何企业都可能或者都要实行，也并不是任何形式的多元化对企业都适用。

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五、不同阶段企业经营发展战略的规划

企业在每一个发展阶段，都需要制定出符合自身的发展战略。同时企业发展战略的制定，要顺应市场的发展趋势。

1、企业在资金积累阶段

在这个阶段，企业组织人员比较少，企业组织的共同价值观以老板的思想为核心。企业组织的员工大多数都是老板的跟随者，企业组织的共同价值观的建立是以情感为基础，企业组织存在的管理危机是资金危机。企业组织的人才标准是听话、好用、待遇要求不高。在这一阶段企业组织的战略管理重在以员工的第一需求为理念来引导员工，与企业形成合力共同赚钱。使企业组织得到生存与发展。

2、企业在人才积累阶段

企业组织进入人才资源积累阶段，对人才的需求层次越来越高，在这个时候企业组织共同价值观不能够与老板的思想为核心，它必须以行业龙头企业管理理念与模式来学习建立自己企业的价值观。老板要学习，在这个阶段由于企业需求人才，可是企业要满足人才的各个层级需求的条件还不完全具备。这个时候，企业组织留人的战略应该是：将企业做为人才实践的场所、发展的平台。不要害怕人才超越老板自我。

3、企业在发展成熟阶段

企业组织发展到成熟阶段的时候，企业组织的人力资源、市场资源大部分都在企业可控范围内，这个时候企业管理的危机是高层管理者的官僚主义、高层管理者的官僚主义，他们会建设企业组织的共同价值观，但是他们不会认真、塌实地去实践。

六、制定企业经营发展战略要考虑的不同方面

企业对于发展战略的制定，是促进其在经济市场中不断发展的前提。企业需要对影响企业发展战略制定的因素有详细的了解，以规划出完整的发展战略。

1、技术对企业发展而言是重的

企业发展不仅需要技术，也需要各种术，如推销术、营销术、管理术、公关术等等。生机勃勃的企业是“术”的世界。企业发展战略也是“术”。它是企业发展术，是企业中最大的术，是帅术

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之术。国内外先进企业都非常重视企业发展战略，因为他们知道：我们已进入战略制胜时代。

2、探析企业整体发展问题很重要

企业是一个由若干相互联系的横向、纵向部门构成的整体。局部有局部的问题，整体有整体的问题，整体问题不是局部问题之和，与局部问题具有本质上的不同。解决好整体问题是企业发展的基本条件。要时刻把握整个企业的发展。“泰坦尼克号”撞上冰川，全部轮仓都进水，所有乘客都遭难。

3、探析企业发展的基本问题很重要

树叶长在树枝上，树枝长在树干上，树干长在树根上。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。企业面对的枝节性问题有成千上万，对这些问题当然应该认真对待。但是，在解决这些枝节性问题的同时，更要深入思考企业问题的基本方面。假如企业在发展的基本方向、目标、措施等方面有误，那么即使全体员工再努力奋斗，企业发展状况也不会令人满意。

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第六章 2019-2025年中国火锅企业经营发展战略探讨与建议

在激烈的市场竞争环境下企业要确保经营成功，必须能有效地适应市场的变化，权衡自身的优势与劣势，不断调整和创新企业的经营战略，以适应新的经营环境和发展的要求。企业创新经营战略的成功不仅取决于经营战略制定得正确与否，而且还取决于战略实施过程中的企业经营资源的优化及根据外部环境和内部条件的变化调整经营战略的能力。

第一节中国企业经营战略的主要问题及解决思路和方法

一、中国企业经营战略存在的主要问题

相比已有数百年历史的国外知名企业，多数中国企业只有短短数十年、甚至不到十年的发展经历就像个刚学会走路的孩子，有着勃勃生机却难免在经营战略上误入歧途：

1.对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析，缺乏理性思考，盲目随大流。中国企业缺乏对竞争格局的认识和把握，企业对产业升级换代不重视，不明晰。民营企业陷入了成长中的瓶颈，无法在发展中有效的进行战略转型。在企业战略决策这个问题上，我国企业往往缺乏明确的、切合实际的战略目标。没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归，中国有不少企业就处于这种“流浪汉状态”。它们缺乏企业战略，企业的经营者忙于事务性工作，疏于考虑企业的方向及战略。

2.投机性的战略思维表现在企业资源的配置上，一是不肯在基本能力上下功夫，不重视企业核心能力的培养；纵观世界著名的大企业，特别是排名世界500强的大企业，非常重视也非常善于挖掘和发展自己的“核心技术能力”，并严格积极地顺着创新-发展-巩固-再创新-再发展-再巩固的发展脉络稳步前进。而我国企业则看不到这样明晰的主线，一些企业往往只关注多元化的业务组合，而忽视企业核心竞争力的培育；另一些企业则无任何优势可言，盲目追求多元化。二是盲目追逐市场热点，追求规模，企业投资过度多元化表现为一种盲目的、无序的扩张。众多中国企业效仿别人的成功，企图跟在别人后面走捷径。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，总在亦步亦趋，致使许多同行业的企业发展战略极度雷同，失去一种行业战略。最典型的是许多企业不顾自身的资源状况，在战略上猛刮高科技风，似乎企业只要与高科技沾边，就无往而不胜。

3.缺乏持续的企业长远发展规划，变化更替频繁（尤其在企业最高层人事变动时）。一个企业必须要有自己的路线，如果不断变化自己的方向，是没有战略的表现。

4.企业的发展战略流于纸面形式，战略理念难以转化为战略管理能力（战略不能落地）。中国企业由于经营机制，官僚主义等诸多原因，导致即使企业制定了较好的战略，却难以实现。正如吴

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炳新自述的一样，三株集团在规模日益增大的同时，由于日渐部门林立，等级森严，各团体互为壁垒，导致公司战略根本难以实施。

5.企业家的境界与追求封顶，如何让企业的智慧超越企业家个人的智慧（战略决策的个人随意化与智慧化的矛盾）。史玉柱作为一个企业家不可谓不聪明，但当巨人集团的规模逐渐发展起来的时候，史玉柱几乎独裁式的专断决策却一步一步将“巨人”拖垮。在企业发展初期，这充分体现了决策的高效率，然而当规模越来越大，缺乏一种集体决策机制，特别是对企业家个人的错误决策干预乏力的话，企业的运行就相当危险了。

二、解决问题的思路和方法

经营战略决策关系到企业发展前途，决定企业发展方向。直至决定着企业的成败。决策失误，全盘皆输。因此，我们必须慎之又慎，经过严格而科学的论证，才能付诸实施。具体地说，当企业起步之初要准确地把握好市场定位，当企业有了一定积累以后是向专业化方向发展，还是向多元化发展，企业究竟是纵向发展，还是横向扩张，就必须考虑企业的核心竞争力。只有牢牢把握自身优势，扬长避短，才能在“危机”四伏、硝烟弥漫的商战中立于不败之地。具体来讲，有以下解决思路：

1.建立明确的公司愿景和企业战略目标。明确战略选择依据，充分考虑企业自身条件：在运用科学的工具和方法对市场和竞争状况以及企业内部资源与能力作出全面系统分析的基础之上选择适合本企业的经营战略。例如根据企业所处的行业，企业的经营状况包括企业的所有制不同等进行合理的选择，建立明确的企业使命愿景和企业的战略目标。

2.确定企业在产业价值链中的位置及实行差异化竞争策略。无论企业处于何种行业，都需要对自身有着清晰的定位和认识，明确本企业处于产业价值链的位置，以企业核心能力为依据实行差异化战略，避免与竞争对手的针锋相对。

3.明确企业的竞争要点及核心竞争能力之所在，从而制定相应的发展战略规划，并决定进入或退出某些市场，以及进入或退出的具体方案。不管企业实施何种形式的经营战略，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。

4.高瞻远瞩，把握企业经营战略选择的时机，实现战略的资源配置条件及战略能力提升。企业随着经营规模的扩大，无论是内部运行机制的协调还是外部市场的协调成本都会越来越高，再加上管理智慧系统的复杂性加大，管理效率将大大降低。因此，企业必须把握住恰当的时机，适时提高

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企业的资源配置条件，提升战略能力。

5.建立基于战略的企业KPI指标体系，使战略落地。众多中国企业存在的一个共同问题就是战略执行力差。细细分析之下，不难发现中国不乏优秀的企业家和良好的战略，但大多数企业的战略却难以细化，难以执行，难以操作，主要是由于没有将战略分解为可执行的KPI指标体系，企业员工对战略难以理解，无法操作，无法落到实处，最后只能流于形式。因此企业在有了明确的战略目标之后还要制定基于战略的KPI指标体系，指导员工认同战略，理解战略，通过各部门和员工对层层分解的KPI指标的完成最终实现战略的落地。

6.其他建议。企业在进行经营战略决策时，须明确目标，量力而行，循序渐进；企业在发展过程中需要把握恰当的时机就战略转型的问题提出解决方案并进行专案研究，避免盲目冒进；企业应该逐步引入新的业务管理模式，如电子商务等。

一个没有发展战略的企业就像一艘没有舵的船，只会在原地转圈；一个盲目选择战略的企业就像一座冰山，在漂流中逐渐消融直至崩塌。对我国企业而言，采用科学的方法分析企业内外部市场环境，明确企业战略目标，努力建立自身的核心竞争能力并不断巩固，是将企业做大做强，做成国际知名企业，建立百年基业的基础，在专业化的基础上才能再考虑差异化，国际化，多元化的战略。

第二节餐饮企业经营策略分析

一、餐饮经营策略概述

现代餐饮的创新，需要人们运用新的理念、手段和方法来整合饭店餐饮资源，以创造一种新的餐饮经营模式。餐饮创新的根本目的，在于迎合市场，满足顾客需求，最终赢得较好的社会效益和经济效益。人们在创新思维中，要想自己开发的产品达到预期的目的，就需要把握餐饮创新的基本原则。

1、突出文化主体

当今时代，餐饮的文化性已渗透到经营方方面面，从餐厅的设计布局、装饰到菜品的色、香、味、形、器，无一不是文化的结合体。在餐饮创新过程中，应始终把提升文化特色作为经营的主要方向，去营造一种良好的、健康的文化主旋律，为餐饮经营开辟新的思路。

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自古以来，中国餐饮就以美的风格和文化特色而著称于世。应该说，餐饮经营与创新首先离不开“美食”这个基础，通过色、香、味的统一，促进人们的食欲，满足人的生理快感，给人以视觉上的审美享受。器具的变化美与美食的谐统一，是中国传统饮食艺术一个重要组成部分，也是餐饮经营创新不可忽视的主要方面，它已成为餐饮经营中突出个性特色的重要内容。餐饮器具的造型美、质地美、色泽美、纹样美对餐饮产品的整体美影响较大，彼此相融，则会锦上添花，达到一种新的境界。而如果彼此不配合，则相形见绌。

饮食环境是我国饮食文化审美过程中的一个重要方面，良好的餐饮环境可增进饮食的情趣，如何达到大意境之美，如何布置和选择适宜的进餐环境，餐厅的四季如何布置绿色植物，不同的餐厅灯具如何设置等，这是现代餐饮经营必须研究的问题。从古到今，随着时代的发展，人的审美趣味和需求的不同，也发生了很大的变化，餐饮经营创新不能拘泥于某一种形式，只要是有独特风格的、健康文明的，酒会产生良好的效果和效益。只要将文化牢牢地渗透在餐饮的方方面面，或餐饮经营始终围绕文化这个主旋律，它就会深得人心，吸引广大消费者。

2、拓展经营项目

餐饮产品的创新，需要经营者不断研究餐饮市场的变化，树立新的经营理念，转变经营方针，敢于开拓新的思路。如有的企业充分发挥品牌和企业文化的效应，深挖企业潜力，开拓多元经营的发展方向等。饭店餐饮不要局限于原有的现状，可适当增加菜品风味，开发风味餐厅、特色餐厅、主题餐厅等。总之，要冲出传统的经营观念和思维模式的束缚，从实际出发，遵循市场的发展需求。

餐饮经营要敢于突破传统模式，我们不妨打破常规，将用餐与其他活动结合起来，产生一种全新的服务理念，使美食融多种文化形式于一体，结合娱乐、知识、健康、营养、信息、体育等多种手段，提高餐饮的参与性，观赏性和娱乐性，这样不仅提高餐饮的经营档次，增加文化含量，而且可以增加餐厅的特色项目，营造独特的餐饮氛围，提高餐饮的消费水准，扩大餐厅的社会影响，带来良好的效益。

3、适应目标顾客

不同的餐饮产品适合不同的消费群体。随着市场细分的深化，餐饮经营创新也将更加注重狭隘的市场层面，各种主题餐厅的出现如红楼餐厅、沙滩餐厅、女士餐厅、运动餐厅等不断问世，把市场装扮得色彩斑斓。而今，许多高星级饭店纷纷开设高档的顶级餐厅，去迎合那些高档的商务客人、社会名流，在产品开发中，特别重视制作鲍、翅、参等高规格的菜品；而许多的低档餐厅，其经营项目主要适合低档消费群体，开发一些普通菜、家常菜、快餐等。

在餐饮经营中，不同风格的餐厅营造不同的文化特色，一方面要考虑到本地人的消费特点和习

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惯爱好，另一方面要考虑到某一消费群体的接受程度，在设计和装饰上不能过于庸俗、低级趣味，严重背离了现代餐饮的发展方向。在体现时代特色的同时，更要反映文化的时尚性，做到雅俗共赏，耐人寻味。

4、引领餐饮潮流

餐饮业作为第三产业的重要组成部分，以其市场大、增长快的特点受到广泛重视，也是发达国家对外进行资本和品牌输出的载体。餐饮产品的创新，将不仅仅是菜点，而是在菜点、菜谱、环境、服务、活动等方面，不断引领餐饮潮流。在产品创新中，菜肴将紧随国际饮食的“五轻”趋势，去开发轻油、轻糖、轻盐、轻脂肪、轻调味品，更多地注重饮食环境更多地借助人员服饰、服务礼仪和配合就餐活动开展的文娱活动来烘托主题。

在餐饮业的经营中，进一步开发餐饮模式，如直营连锁经营，树立起企业品牌形象；特许经营，统一技术质量，共享利润；集团化经营，通过资产整合、战略整合，进行跨企业合作及并购，从而增强竞争力。在餐饮经营创新中，就是要敢于不落俗套，做别人所没有做的事情，进一步开拓特色经营，使餐饮经营风格更加多样化，为餐饮业的繁荣发展多做贡献。

二、我国餐饮业中小企业经营的策略探讨

在国外有一句话说，只要有中国人的地方就有餐馆。几乎每个中国人都有自己想开一家餐厅的念头，每天都有不少人将这个念头变为现实，同样，每天都有不少人的这个念头被现实无情破灭，不得已“关门大吉”。新手开餐厅，尤其是以前从来没有涉足过餐饮业的人士想转行开餐厅，有很多开业前的准备工作是要做足的。

定位问题

将自己所想开的餐厅做个精确定位这是最基本也是最必要的。定位好餐厅，也就意味着确定了自己的消费群体，那么可以因此来决定自己餐厅的选址、装修风格、菜品定价、活动方案等一系列的事情。

流程问题

如果想开餐厅，就必须去相关的工商税务部门做好备案，办好营业执照等事情，同时注意打点各种社会关系，开餐厅很多前期工作必须做好，才能保证你的餐厅正常运行。不要等餐厅开业后再去办理，或许某一流程没打通，会使你辛苦做起来的餐馆不得不关门，甚至“血本无归”。

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选址问题

做好餐厅的定位，依照定位的要求去选址，这是大家都明白的。但在选址过程中你心里一定要多几个为什么，比如，接手一个转让店，千万别让转手人的“花言巧语”所蒙蔽。如果说这个店是旺店，你就应该考虑，如果是旺店，他为什么选择转让？他的理由可信不可信？如果是不旺店，你一定要明白店铺冷淡的原因，如果你接手了，是否会蹈前店主的后辙？如果店铺位址很好，各方面都比较满意，你可要想到这个店是否经常受到一些其他问题的干扰。选店可不是一件小事，一定要做一个详细的规划，将每个疑问都找出明明白白的答案才行。

人员问题

初做餐饮，尤其是转行涉入餐饮界的新手，所面临的困难要多很多。因为没转行前你进入餐馆是以“上帝”的身份来的，享受的是“服务”；而你做“餐饮”，身份陡然大变，是以“服务者”的身份来为“上帝”提供服务的。所以“一大把”网站专家建议，你要在心理上有个适应过程，同时还要掌握这个餐饮企业的每个流程，从洗碗到采购，从传菜到上菜等等。

只有这样，你才能把这个餐馆做起来。如果有恒心，不妨拿出一两个月的时间应聘去别的餐馆“打打工”、“偷偷师”，这样会让自己少走不少弯路。

三、餐饮经营致胜的五个秘诀

全国各地酒店星罗棋布的出现，而社会餐馆又像雨后春笋一样的崛起，餐饮市场竞争趋向白热化，其经营空间越来越狭小，这无疑给酒店带来许多经营压力和严峻挑战。作为酒店的餐饮经营者，如何应对这一局面，采取什么样的对策灵活经营呢？

经营特色巧推新菜谱

从近年来的统计结果来看，五星级酒店的生意、利润相对较好，而低星级酒店属经济型酒店，可以和社会餐馆一样，针对中低档消费群体，经营绩效也不错。经营比较难的主要是三、四星级的酒店。在经营中常常高不成、低不就，举棋不定，失去一大批客源。

针对现在的餐饮市场以及餐饮消费层次的特点，坚持从酒店实际出发，尽量多开发一些风味餐厅或特色餐厅，满足消费者的不同需求，可以带来一大批尝新的客人。

巧推新菜谱也是吸引客人的有效方法之一，它不仅仅依靠本店的厨师，而是放开眼界，利用社会资源，在优化配置上做文章。北京一家酒店的“香油卤兔”，就是从另一家腌卤店购买的，风味很突出，质量也稳定，很受食客欢迎。飘香老牌川菜馆的“烟熏排骨”，陶名居的“老腊肉”，都是

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很叫座的风味菜。然而这些菜品都是他们买的现成货，煮好切好后放在那里待命。顾客点菜后，用微波炉一热就可以上桌了。十几年前，皇城老妈火锅有一款小吃“蜀宫凉糍粑”，洁白如雪、晶莹细腻、入口化渣、回味悠长，很受食客欢迎，配火锅更是珠联璧合。但这款小吃却不是皇城老妈自己做的，而是著名小吃店“李记丁丁糖”送的货。好马配好鞍，真是相得益彰。

其实有很多知名企业都是这样做的，如福特汽车公司，许多配件都不是自己生产的。当今世界，更加需要相互分工、相互配合，才能各展其长，共创辉煌。很多餐馆请不到好的小吃师傅，勉强为之，结果效果很差。其实许多小吃完全可以借用社会力量找到出路。“家乐福”里的牛肉包子，3.5元可以买到7个，并且非常好吃。如果买回去在餐馆推出，起码可以卖到1元1个，净赚50%。超市里的“思念水饺”、“赖汤圆”、“宁波汤圆”、“叶儿粑”、“发糕”以及凉菜、蒸菜、都很有特色，价格不贵，还有很大价格空间。买回来加工，是挺不错的生意，比如，将“粉蒸肉”用鲜荷叶包裹以后蒸热上桌，就成了“荷叶粉蒸肉”；将其分装在橘皮盅里蒸热上桌，就成了“金橘粉蒸肉”；将其用春卷皮包裹后油炸上桌，就成了“脆皮粉炸肉”。这做法既节约费用又节省时间，如果能联系到生产厂商，由他们送货，成本会更低。况且专业做一两种菜点的商家，质量和风味会做得更到位。

经营定位妙借新成果

餐饮经营如何定位？前些年许多经营者一味地强调“酒店”定位，如五星级酒店高档豪华，就要接待高档客人，二星级酒店属经济型饭店，就要接待中低档客人，这种一味地定性是不可取的，条条框框束缚，反把自己固定在一个杠杆点上。其实，消费者饮食分流大致形成三类：一类是“美食族”。这一层面的人很懂得吃，他们走进餐厅的目的，就是品尝顶级美食或特色菜肴。他们点菜讲究少而精，品尝讲究的是色、香、味、形、器。二类是“猎奇族”。这个群体大部分是年轻人，他们对菜肴的质量不是很讲究，看重的是吃法的新鲜与奇特，尤其是外国菜肴以及大街小巷的“古怪”小餐馆，乃是他们出入最多的地方。三类是“实惠族”。这是一个庞大的群体，由广大的普通市民汇集而成。他们选择餐厅的标准较简单，只要环境整洁、菜肴适口、价格实惠即可。不同层次的消费者在选择餐厅时注重点也不相同，这就要求酒店在设置餐厅时要注意不同档次、不同风格特色的布局，满足不同消费者的需求。

以“炒田螺”、“辣子鸡”、“串串兔”等特色菜叫响市场的陶然居，尤以“炒田螺”的肉质口感好，绿色环保为亮点。当年陶然居在冥思苦想菜品创新的时候，打听到了人工培育养殖的“福寿螺”。以一道“辣子田螺”一下子就成了市场的热点。

培育品牌活用新产值

品牌经营是餐饮业发展的核心竞争力。消费者到饭店消费，首选的是品牌企业，这是现代餐饮

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消费的必然趋势。酒店的餐饮品牌不是单靠广告便能确立的，需要具备五个方面的条件；即出品质量有特色、有一定的市场占有率、适时推出创新品种、有丰富的文化内涵、经常开展各种促销活动提高影响力。

酒店餐饮经营者要根据市场情况的变化及时调整竞争策略，运用新的更高层次的竞争手段。如越来越多的经营者把注意力转向打造自己的品牌，提高产品的文化品位和文化内涵。从餐饮经营的角度来看，文化的含量要胜过技术的含量，故而在经营中要坚持文化至上。这就要求酒店在经营过程中，要创造一份感觉，要有“酒店味道，酒店气息”。酒店餐饮要通过多种途径，注重酒店文化、饮食文化的建设和挖掘，追求深层次的文化韵味。

如何增加酒店餐饮产品的文化性，可以从多方面加以探索，增加就餐环境的文化内涵。从餐厅外在的有形店景文化到餐厅内的功能布局、设计装饰、环境烘托、灯饰小品、挂件寓意都能体现文化主题的内涵。从整合文化资源，不断挖掘民族资源与餐饮文化的结合点、增强饮食产品本身的文化内涵，以色、香、味、形、器、名、时、养八大方面来体现饮食文化的全部特点。

餐饮文化还可以通过服务员的细节服务来体现。细节服务贯穿于餐厅经营的每一个层面，更表现了企业文化的雅致。以宴会服务为例，结合客人的需要去设计，用文化氛围突出宴会的主题，从台型的装饰、饰品的摆放、口布折花的设计、整体的色泽搭配，到冷盘雕刻、菜肴装盘等，都在围绕宴会的主题、突出中心、在细微的地方体现客人的尊贵，这样酒店在发挥文化内涵的同时，也增加了酒店的文化产值。

扩大范围挖掘新原料

许多星级酒店的餐饮经营一直呈上升的趋势，在经营势头较好的情况之下，可以考虑扩大经营范围。连锁经营经过十几年的发展，已成为餐饮业普遍应用的经营方式和组织形式，显示出强大的生命力和发展潜力。

增加外卖，特色和品牌菜可投入规模生产。对于有条件的酒店，可通过临街的餐厅或窗口，增设食品外卖部，将那些当地客人比较喜欢的食品，通过外卖的形式满足社会，如特色小吃、西式包饼、快餐、套餐等。

挖掘新原料是降低成本的关键，而降低经营成本又是饭店餐饮扩大规模获益的根本保证，社会上酒店餐饮老是给人一种价高、菜次的感觉。

这里面主要存在一种对酒店产品的认识误区，但确实也有酒店餐饮在进货渠道、菜食质量上的把关不严，制订较高利润造成的负面影响。作为餐饮经营者本身，要不断思考这个问题。要从多方面着手，降低成本，让利与顾客，这才是立足之本。严格有序的管理是降低成本的必然途径。饭店餐饮管理者要认真梳理厨房的工作流程：如采购、领料、切配、出品、退菜等流程，从多个环节来

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控制成本支出。要发挥酒店综合性餐饮优势，提高原材料利用率，同时加强对厨师进行餐饮综合成本培训。

降低成本，必须在保证产品和服务质量的前提下进行，而决不能以次充好。同时，要想方设法打通采购渠道。菜品丰富多样的前提是原材料，酒店餐饮从业人员要有跟踪和探究的精神，不断挖掘新的原料，形成独特的创新优势。

丰富活动独树新目标

酒店餐饮要在产品渐趋相同的市场环境中保持优势，经营思路的调整刻不容缓。从贴近于市场需求出发，盯住节假日，唱好主题曲，策划丰富多彩的餐饮主题营销活动将成为酒店的又一张特色名片。在策划主题营销时，首先必须做好前期市场及宾客需求的调查，只有这样才能符合市场趋势，其次是满足宾客需求的活动，才能真正推动市场。

作为高星级酒店，如何把活动做出特色，每个活动都保持长久的生命力，也值得探讨的。要深挖每个产品的深层文化内涵；在操作中，要注意提高品位，很多酒店现在都在推土菜类产品，这是好事，能让餐饮产品有浓郁的地方特色，关键是产品能不能土，要把土菜精做，才能符合高星级酒店的品位。

同时，正确确定目标市场也是酒店餐饮成败的前提条件，饭店应根据市场需求和经营情况，结合自身条件，选择自己的经营服务对象，根据目标市场确定产品结构，提供有特色的主导产品。为客人提供什么样的产品？客人希望在酒店得到什么样的服务？在这二者间寻找结合点，才能达到最佳效果。

从目前的餐饮结构来看，酒店餐饮还是主要集中在中、高档消费群体。为此，酒店要根据消费特点，提高品质与服务，在产品模式、服务模式和管理模式上辅以相应的策略创新和目标创新。

四、餐饮企业做大的经营技巧分析

对于中小投资者而言，恐怕没有什么行业比餐饮业更吸引人了。一则投资可大可小，既可独立经营，也可联营、加盟；二则投资周期短、见效快，做上路了，短短几年时间，就能完成从单店到连锁的整个发展过程，做到资金的快速增值；三则门槛不高，进退自如。因此，做餐饮也就成为众多创业者首次创业的最佳选择。

然而，任何一个行当都是一门学问，常言说“隔行如隔山”，餐饮业并非想象中那么简单。众多“门外汉”涌向餐饮业后，或许可以很快可以通过独特的菜品和创意抓住消费者，但随后却很难

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继续扩大影响，走规模化发展道理。不仅慨叹，餐饮业的水太深了。

创业难，守业更难，而把事业做大做强更是难上加难。创业者可以凭借独特的产品优势，在市场的夹缝中杀出一条血路，可是往往站稳脚跟还没几年，就被群起的效仿、竞争、假冒搅得焦头烂额，或者一脚踩进错误投资、盲目扩大的污泥中，再也难以脱身。

餐饮业的水有多深？有人说：好学肯干的人，做3年才算入门；想当甩手掌柜，不出3月就得关门。一个餐馆，从选址到开业，从服务到采购，从点菜到收银，涉及太多的知识和细节。任何一个细节出现纰漏，都会在你往规模化发展的道理上埋下一颗地雷。地雷越多，隐患越大。

我们通过对餐饮业内几十家企业的跟踪和调查，为创业者解读餐饮企业内在的经营规律，挖掘餐饮业做大做强所需的营销技巧和经营手段，带读者亲身感悟这个行业的经营难度，探查任何可能出现的隐患以及有效的解决办法，从而使经营者跨越成长的危险，寻找做大之道。虽然这里以餐饮业的经营案例为纲，但其中的诸多手法都可在其他行业中采用。只要经营者加入自己的创意，灵活加以运用，大的发展指日可待。

产品可以复制，技术可复制，但创意无法复制，创意是思想的火花，因经验的积累而迸发；创意是开创市场的倚天剑，用这把剑就可以开拓一片新的疆土，创造一个新的世界。

口味创新：敢为天下“鲜”

餐饮业像一个魔力巨大的磁石，吸引着来自各行各业的人醉心其中。进入餐饮行业的人形形色色，或者是因为生活所迫、无奈从几张桌子开始做起餐饮；或者是有某项拿手好菜，众人称赞之余开始筹划推向市场；亦或是阴差阳错，误打误撞进入这一领域。

对于中小投资者而言，餐饮业门槛低、投资小、收效快，进可攻，退可守，简直就是天生的投资宝地。然而就《科学投资》杂志的研究看来，餐饮业就像波光平静的海面，走进容易，但要往深处游去，往往会遇到惊涛海浪，要做出点样子、创出新意并不那么简单。

餐饮业内有句话叫：“眼光是金，特色是宝”。虽然经营者进入的形式各有不同，但不管其背景如何，要想在餐饮行业中树起一面大旗，找到立足之地，找对特色项目永远是最关键的一步。

福寿螺的推广，重庆歌乐山镇因“歌乐山辣子鸡＂而闻名全国，他们通过新料旧做、旧料新做，创出了自己的“看家菜”，而且仅凭一道菜就扬名全国，真应了那句“一招鲜、吃遍天”的道理。

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纵观国内成功的餐饮企业我们可以发现，其竞争的三大法宝就是口味，口味，口味。换句话说，特色菜，人无我有的经典产品才是餐饮企业立足的根本。不过这里的三个“口味”也有不同的含义，第一个口味可以看作是厨师推出菜品的口味；第二个口味是不断创新、符合大众消费所需求的口味；第三个口味则是适应市场变化、及时调整企业发展的口味。

虽说任何一种菜品都是从原有口味基础上进行创新的，个人认为，仅靠几个人的闭门冥思毕竟有很大的局限性。因此最好走出去，依靠借鉴拓展思路。会做生意的老板，要不断走出去采风，向其他人学习，创新出具有冲击力的新菜。学诸家之长，走自己的路，取得成功便顺理成章了。

五、餐饮业在体验经济时代的营销策略

一、体验经济与餐饮业

“体验经济”的概念是由美国学者派恩二世和吉尔摩于1998年提出的。他们认为从经济提供品的演进过程来看，人类社会基本上是沿着提供农矿产品—工业品—服务—体验的方向发展的。相应地，人类社会的经济发展可以划分为农业经济、工业经济、服务经济和正在迈进的体验经济四个时代。体验经济的特征是强调个性化，强调顾客参与，强调消费过程的直接体验，而餐饮业在这方面有着得天独厚的优势。一方面，餐饮业向顾客提供的有形的食物（工厂化生产的快餐除外），都是根据顾客的要求和喜爱而制作的，它纯粹是“个性”的，“定制”的。这些产品即食品转化为顾客的一种美好体验，长久地保留在顾客的记忆之中。另一方面，餐饮业向顾客提供无形服务同样是个性化的，而且是与顾客面对面、一对一的。企业的服务人员，完全是根据顾客的要求提供各种服务活动。一个好的服务人员的服务行为，完全可以给顾客留下美好的感受，并且可能因此而吸引顾客常来光顾，继续领略“服务”给他带来的美好感受。餐饮企业提供给顾客的食品和服务，还有一个特殊的属性，那就是生产、服务、消费在同一空间，同一时间完成。特别是直接面对顾客的服务人员，更是参与了顾客饮食消费的全过程，他们的一举一动，都会给顾客留下印象。可以这么说，体验经济中强调的顾客直接参与和对消费全过程的感受，在餐饮行业中体现得最为直接和充分。因此餐饮业与体验经济有着先天的联系，更易于实施体验经济。

二、体验经济时代餐饮业营销工作面临的挑战

1．消费者购买餐饮业产品和服务的过程既是理性的又是感性的。在传统的计划经济时代甚至市场经济早期，消费者都是 “效用最大化”的坚决执行者。而传统的营销理论也都把消费者解读成理智购买决策者，把消费者的决策看成是一个非常理性地分析、评价、购买的过程。而体验经济时代的消费者并非“效用最大化”原则的执行者，他们同时受感情和理性的支配。顾客因理智和因为追求乐趣、刺激等一时冲动而购买的概率是相同的。店堂是否干净整洁、菜品是否美味、服务是否没有失误不再是顾客前来就餐的唯一标准，消费者购买的选择标准日益呈现出非完全的物质利益

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取向，而且这种取向正随着消费水平的提高而日趋明显。

2.消费者的需求结构发生变化，情感需求的比重增加。心理学家马斯洛的需求层次理论将人的需求划分为了由低到高的五个层次，并且认为在基本的生理、温饱等需求得到满足后，人们开始关注精神层次的需要。随着时代的发展和可支配收入的增加，人们不仅要求产品和服务具有较高的品质，而且希望这些产品和服务能够带来情感上的触动。人们宁愿花几十元去享受星巴克带来的情感体验而不是坐在办公室里喝速溶咖啡，并不仅仅是因为人们生活水平的提高或是星巴克独特的咖啡品质，而是因为星巴克所倡导的咖啡文化能使得人们在拥挤忙碌的生活中拥有让节奏慢下来的机会，能够带给人们情感上的慰藉。

3.消费者的品牌意识增强，品牌消费正在成为一种时代特征。消费者从注重产品本身转移到注重接受和使用品牌时的感受，对彰显个性的产品或服务品牌的需求越来越高，追求那些能够促成自己个性化形象形成的产品或服务品牌成为一种时代特征。消费者在注重产品质量的同时，更加追求某种特定产品品牌与理想的自我概念的吻合。同时，消费者不仅消费商品本身，而且消费这些商品所象征的某种社会文化意义。因此人们更关注品牌与自己关系的密切程度，偏好那些能与自我心理需求引起共鸣的感性产品品牌。麦当劳、肯德基等洋快餐在中国很受青年人的欢迎，这不仅是因为他们提供了干净、快捷的食品和体贴、周到的服务，而且是因为洋快餐时尚、健康、不断创新的品牌形象非常好的迎合了青年人对自我的一种诉求，从而能够引起青年人的共鸣。

三、体验经济时代餐饮业营销策略选择

1.细分市场，制定体验营销策略。有效的市场营销依赖于最佳顾客的筛选，这个过程就是市场细分。在体验经济时代，传统的大量市场营销已经不能满足企业的要求，取而代之的是“市场细分到个人”的理念，因为这种理念能够更加精确的传递顾客的信息，使“面向个性化顾客的需求进行生产，同时不放弃效率、效力和低成本” 成为可能。确定目标市场之后，饭店经营者应该以此为根据制定体验营销策略。所谓体验营销战略，是指企业通过可控营销因素的调整，以应对或利用不可控环境作用力的过程。从餐饮业经营的角度出发，成功意味着提供的食品与服务与市场需求相吻合，即令餐饮企业的资源适应外部环境。所以餐饮业经营者还要对环境进行分析，计划、评估并实施体验营销战略。最近出现的强调顾客需求差异化和商品功能多样化的“差异化(Variation)”、“功能化(Versatility)”、“附加价值(Value)”、“共鸣(Vibration)”的“4V”营销新组合则是对体验经济时代体验营销战略的最好诠释。

2.根据目标市场进行体验设计，增加顾客的情感体验。在各种体验类型中，最吸引人的体验就是情感体验，因为它触及心灵。而餐饮业的营销工作者就是要抓住这样的动机，触及顾客的内心情感，创造出真正影响人，甚至可能会改变人的体验，建立顾客对企业的感情。在对餐饮产品进行体验设计时，要尽量增加这些产品的附加价值，使得这些产品令人难忘，更能增加顾客的情感体验。

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星巴克1971年在美国西雅图创建时只是出售完整的咖啡豆和咖啡渣而不是咖啡饮料，但经过三十多年的发展星巴克不仅成为全美最知名的咖啡店，而且还将触角延伸到了世界各地。星巴克之所以能够脱颖而出，是因为它致力于提供“星巴克感受”。在这里，顾客不仅能喝到从世界各地进口的咖啡，而且人们还被告知喝咖啡不是一种普通的日常活动，而是某种场合的专用饮品。当你想要和朋友相聚，想要换换口味或是慰劳自己时，星巴克就成为这种体验的中心。公司资深的营销主任斯科特·贝德伯里这样说道：“能够树立起世界驰名品牌的公司的共同点不仅仅在于业绩，他们意识到消费者生活在情感世界里，情感是驱动我们决策的主要动力。”可见星巴克的成功很大程度是源于它对顾客情感体验的重视以及实施了各种给顾客带来情感体验的措施。

3.实施顾客体验管理，塑造企业品牌形象。顾客体验管理是“战略性地管理顾客对产品或公司全面体验的过程。” 顾客体验管理注重在每一个接触点上都与顾客相联系，并且要求整合顾客体验的各种因素，通过协调整合售前、售中和售后等各个环节，各种接触渠道。有目的地为顾客传递良性的信息，实现企业与顾客之间的良性互动，从而创造差异化的顾客体验。在体验经济时代，企业品牌的建立与保护，不仅依靠过硬的产品品质，更要依靠顾客对企业的良好印象，而这种良好的印象就来源于顾客来餐厅就餐过程中形成的体验。实施顾客体验管理，就是要关注能给顾客带来体验的一切细节，通过对顾客整个购买决策过程的关注去理解如何丰富顾客体验。顾客前来就餐，首先接触的就是服务员的服务，其次是餐厅提供的食物。因此顾客体验管理就要从这两个方面入手。一方面，要对全体员工进行培训，员工能否以企业对顾客的承诺作为自己的行动准则，并在服务过程中提供优质的服务，对于形成良好的顾客体验具有决定性的作用。另一方面，要时刻保证提供食品的质量，并不断创新。麦当劳就非常重视食品的质量，对供应商的要求也极其严格，即使是洋葱也要达到特定的标准，而在欧洲出售的牛肉馅饼的原料牛肉的脂肪含量要在20%以下才可以被采用。同时麦当劳还根据各国不同的口味和风俗习惯来调整餐厅的菜谱。在德国，麦当劳出售在当地颇受欢迎的汉堡包和有虾子酱的沙拉，在荷兰出售素汉堡，在波兰则出售有黑葡萄干的奶昔，而在欧洲的许多国家麦当劳餐厅里甚至还供应啤酒。

此外环境和设施的改善也可以创造顾客的体验。餐饮企业可以依据不同区域的不同主题对环境和设施加以设计，充分利用形式、颜色等美学元素，将传统的自然主义风格和现代时尚元素相结合，为消费者营造与众不同的体验环境。爱尔兰着名的比利咖啡馆就给人一种回到中世纪的感觉，高悬的天花板、明亮的玻璃窗户、红木墙壁、木制饰品、燃气的煤火和黄铜色的地面，无一不使人陶醉其中。

六、中国餐饮业应当走连锁经营之路

三大瓶颈影响发展

餐饮业发展到今天，主要遭遇了三大瓶颈。首先是人才瓶颈，餐饮从业人员素质偏低。现在整

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个社会教育文化水平提高，人们都向往好的、受人尊重的职业，而餐饮服务业恰

恰在此呈现出弱势，在争取人才上竞争力不足，因此招工难，招到的人素质也不高。

其次是资金瓶颈。资金是企业的“血液”，对于餐饮业而言，这种“血液”更是宝贵。滚动式的所谓“稳健发展”只能是养家糊口，资金积累有点“长征”的味道，很难在规模上体现出效益。

第三是管理瓶颈。从整体上看，目前餐饮业内部管理的规范化、现代化水平还不高，缺乏专门从事研究开发、企业管理、市场营销、品种研究的人员，管理不完善，经营的效益自然不会很好，发展也便成了难题。

连锁经营抗风险能力强

据了解，美国的连锁业务销售额约达到一万亿美元，几乎超过全美零售额的一半，并且大部分连锁企业将参与未来经济的竞争。其理由是连锁销售的发展力强，它能不断地使产品和服务技术系统化，从而提高竞争力。比如以麦当劳为代表的连锁经营产业，就很少受到社会经济状况的影响，抵御各种经营风险的能力很强。

连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式，更重要的是能够帮助企业突破发展中的管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势，有着极强的竞争能力，因此应该成为我国餐饮业经营模式的主要发展方向。

连锁经营把传统的餐馆单兵作战，改造成了具有专业化分工的产业。对于餐饮行业的连锁经营特许方来说，能通过特许经营的连锁方式巩固品牌，扩大影响，发展加盟店。而加盟者只要运用好品牌战略优势，就不必从头开始，而是直接继承特许方良好的品牌形象和成功的连锁经验，降低了失败的风险和创业的成本。

不同规模的餐饮企业需要选择不同的连锁路径

对于小型连锁餐饮业(指有了一定的经营积累，只有少量的几个店)而言，特许加盟应成为发展路径之一。小型餐饮企业完全可以通过特许经营积累资金，扩大影响力，树立品牌意识。比如：深圳地区有名的烧饼店“西施烧饼”，从开始的三家店到如今数不清的分店，随着自身经营规模的不断扩大，“西施烧饼”这一名称也是传遍了深圳的大街小巷。

直营回归应成为中等连锁餐饮企业(指有了一定的特许连锁网络的餐饮企业)的发展路径。通过扩大直营份额，不断完善连锁经营的模式，塑造品牌的美誉度。据中国连锁经营协会提供的一项调

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查数据，在就餐时认为知名度比较重要的消费者占到了56%。消费者就餐的品牌意识，必然使口碑好的餐饮连锁企业在竞争中处于优势，同时能利用品牌的特许经营迅速壮大。“全聚德”的直营回归就给了我们很好的注解。

大型连锁餐饮业(指有了相对稳定的连锁网络的餐饮企业)品牌影响力已基本具备，大规模特许加盟应成为其发展路径选择。

许多大型餐饮企业通过流程重组，大规模的进行特许加盟，关联多元化，实行品牌经营。我国餐饮老品牌众多，死守老牌子，这是许多老字号兴旺不起来的原因。被誉为“中华第一涮”的老字号东来顺及时认识到了连锁经营对于他们起死回生的重要性，在破除了“没有资金，怎么发展连锁”的惯性思维后，依托无形资产，空转起步，先上规模，后上水平，强化自身品牌价值，以软投入实现了硬效益。四年来在全国21个省市自治区发展了88家特许加盟店，实现营业收入4.5亿元，并且盘活了社会上的有形资产。

连锁经营是一个“多赢”的经营策略，是对社会资源的最佳整合。随着经济的专业化、集约化和市场竞争的加剧，传统的单体运营的小企业已没有多少生存余地，而连锁经营的突出作用就表现在对小企业的整合上，提高小企业的竞争力和生存能力。当一个小企业加盟一个连锁体系时，其购买的是一套经过实践验证的、长期形成的、有效的经营模式，这套经验会帮助企业减少因探索和失误付出的时间和资金，还可以充分享用特许者的采购和品牌优势。此外，无形中还提升了小企业所在行业的整体服务水平。

中国餐饮的暴利时代已成为历史，大众化消费、理性消费成为主流。因此，只有兼并联合，走连锁经营之路，走规模经济之路，才是生存和发展的最佳选择。

七、中国餐饮需要大营销

中国餐饮要想象中华民族一样坚挺于世界，并成为一种餐饮文化主义和国家标志，必须进行一次举国上下的餐饮产业大营销。将餐饮业的发展放到国家经济社会和谐发展的高度来规划和推进，进入每年两会的政治视野，让餐饮成为一种国家概念。

大餐饮国家概念

餐饮是有民族属性的，也具有浓烈的地域特征，更是一种国家概念。通过一种饮食文化认识一个人的性格偏好，认知一个民族的生活习俗，认知一个国家的价值观和精神。

从街边的烤羊肉串，我们接受了维吾尔族随遇而安的豁达与从容的生活态度；从不吃猪肉的民族习俗，我们认知了回民兄妹的忌讳、高尚信仰和团结精神；从酸辣的傣味，我们品尝到了傣族人

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民先前的辛劳与坚韧；从麻辣和香辣的火锅，我们领教了重庆和成都人民火辣辣的性格；从营养清谈的高汤，我们知道了广东、江浙人民注重自我保健的美食情怀；从白白胖胖的面食，我们看到了河南、山东、山西等北方人的直爽与厚道；从毛泽东吃辣椒，我们解读到了一个伟人解救一个民族一个国家时不畏强权不畏艰难卓绝的伟大决心……从狂热的巴桑舞佐餐的烤牛肉，我们认知了巴西人民的热情与奔放；从讲究吃法和吃相的西餐，我们看到了法国人的绅士风度和生活素养；从可口可乐、麦当劳、肯德基、德克士，我们融入了美国的生活形态……

那么，中国餐饮让世界认知到了什么？中华民族的性格？素养？文化？精神？信仰？还是国家的经济、政治？没有。中国餐饮只是中国辽阔疆域里的一棵大白菜，上看下看左看右看除了市百菜还是白菜。要让中国餐饮成为一种中国概念，我们要从以下几方面进行挖掘、整理、提炼、包装和营销。

一是从中国上下五千年的悠久历史开始，从五帝、夏、商、周（西周、东周）、秦、汉（西汉、东汉）、三国（魏、蜀汉、吴）、晋（西晋、东晋）、南北朝（南朝、齐、梁、陈、北朝、东魏、北齐、西魏、北周）、隋、唐、五代（后梁、后唐、后晋、后汉、后周）、宋（北宋、南宋）、辽、金、元、明、清、中华民国，到1949年10月1日中华人民共和国成立后的现在。挖掘每个朝代的饮食文化精神，为现代餐饮注入淳厚的历史记忆，或改良创新或原味保留，让餐饮成为一段历史的记载，成为一个故事的旋律，成为一个伟大国度的精神写照。

二是从56个民族的优秀文化开始，在汉、蒙古、回、藏、维吾尔、苗、彝、壮、布依、朝鲜、满、侗、瑶、白、土家、哈尼、哈萨克、傣、黎、僳僳、佤、畲、高山、拉祜、水、东乡、纳西、景颇、柯尔克孜、土、达斡尔、仫佬、羌、布朗、撒拉、毛南、仡佬、锡伯、阿昌、普米、塔吉克、怒、乌兹别克、俄罗斯、鄂温克、德昂、保安、裕固、京、塔塔尔、独龙、鄂伦春、赫哲、门巴、珞巴、基诺56个民族里，发掘每个民族原生态的生活雏形和文化内核，通过优化、系列化包装上市，形成中国餐饮独一无二的文化景观，照耀世界餐饮。如同世界伟大诗人歌德在1825年10月15日的一次谈话中说的那样：“我们只能把对世界有益的那些高尚原则说出来，把其他原则藏在心里，他们会象潜藏的太阳，把柔和的光辉照射到我们的一切行动上。”这也许对中国餐饮的发展走向有些许暗示。

餐饮文化就是一个国家的文化，餐饮精神就是一个国家的精神，餐饮历史就是一个国家的历史，餐饮价值就是一个国家的价值，餐饮责任就是一个国家的责任，餐饮环境就是一个国家的环境，餐饮进步就是一个国家的进步，餐饮品牌就是一个国家的品牌，餐饮营销就是一个国家的营销……所以中国的餐饮发展只有放在“国家概念”的平台上，才能走出国门接受世界的检阅。历史为我们建造了一座座坚实的灯塔，我们要做的就是将指引未来的一盏盏灯拨亮。

大集团营销战略

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餐饮业是极富成长性的朝阳产业，商务部作为内外贸的主管部门，将继续以开放、引导、促进和规范为着力点，做好七项工作，努力营造中国餐饮业持续快速健康发展的良好环境。

一是认真搭建好餐博会这一发展平台。餐博会作为商务部重点培育的精品展会，今后将一届一届办下去。把餐博会真正打造成展示品牌形象、交流发展成果、提供合作商机的广阔平台，推动餐饮产业做大做强。

二是建立健全餐饮业法规及标准体系。商务部将会同其他部门，围绕餐饮业的行业标准、市场准入、从业资质、服务准则、卫生管理、环保要求等方面，制定和完善相关法规或标准，构建一套完备的管理办法、奖惩机制和执法程序，促进餐饮业的规范发展。

三是积极实施餐饮业品牌战略。商务部将结合中国餐饮业发展的实际情况，鼓励和支持菜品、菜系创新，引导餐饮业走产业化发展道路，帮助餐饮企业加大品牌形象宣传，加强知识产权保护，推动品牌经营理念和连锁经营等现代流通方式在全行业的普及。

四是稳步推进中国餐饮企业“走出去”。商务部将结合中国餐饮文化特色，加强公共信息服务和经营策略引导，帮助有实力的餐饮品种、餐饮品牌“走出去”，促进餐饮服务出口。

五是深入发掘中华传统餐饮文化的商业价值。

六是切实加强餐饮文化和消费文化建设。

七是着力推动餐饮业全面提高队伍素质。

从商务部以后工作的着力点不难看出，中国餐饮还是缺或一种全球营销的视野和胸襟，尤其地方性的行业组织和团体把精力全放在基础问题的解决和行业的规范上，这种行为是对中国餐饮潜力的一种漠视。中国餐饮要实施走出去战略就一定要整合优质资源抱成团，施行大集团营销战略才有希望。可喜的是这种战略已有很坚实的实施条件和基础。山西在晋阳菜的基础上，打出“中国面食之乡”的旗号，借以弘扬三晋饮食文化。重庆市提出“以巴渝文化为底蕴，重庆火锅为标志，美食街为支撑，品牌企业为主导，打造中国美食之都”，要让重庆火锅走遍全国。这是举一个城市一个区域之综合竞争力为发展战略的大集团营销，同时，我们更需要企业自身的大集团营销战略。这种大战略的实施从这几年发布的中国百强餐饮企业排行榜让我们看到了一丝阳光。餐饮百强榜排列靠前的20位无不都是国内鼎鼎大名的大型企业集团，他们都拥有自身的服务品牌，几乎全部采取品牌连锁方式经营。但是这还不够，他们还都是国内品牌，没有世界性的品牌号召力。有句俗话叫“在自家门前卖弄不是好汉”，出得门赢得了才叫真本事。

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要在世界范围弘扬和创新中国餐饮文化，让民族餐饮企业进军世界500强阵营，大集团营销战略是一种出路。而大集团营销战略的形成又必须在以下两个层面具有很强的认知力和营运力。

一是创建大资本运营模式。

1、政府有意识、下功夫对中国优秀的大型餐饮集团进行扶持和引导，对文化、价值、责任等理念相近或相同的大型集团进行品牌整合、资源重组，组建符合国际餐饮大趋势的餐饮集团，进行资本运营。

2、进行人才、品牌、技术、管理、资金等资本运作，创造良好的融资环境和共赢平台，广泛吸纳外资和民间资本进行大品牌资本运作和连锁经营，包装上市。

3、要形成有形财富与无形财富的良性互动：加强品牌、文化、知识、技术、理念、素养、责任等无形资产的占有，让他们在餐饮经营管理的使用中不断增值。

二是锻造大文化行销利器。

1、将一种管理、一种文化、一种精神、一种理念烹调成一段段悠久的大历史。

2、借用国家的政治大舞台，在友好邻邦举办中国餐饮年。

3、在国家商务部、中烹协、中饭协、省市级餐饮行业协会里，设置专门的餐饮文化、管理、营销研究机构或部门，专事中国餐饮文化行销工作。

4、建立以高等院校为主体的MBA培训体系，加强在职培训，更新餐饮职业经理人知识结构。

5、加强与国外工商管理院校和大型企业的合作交流。

文化是任何一个产业的加值要素，甚至是核心要素。餐饮尤不例外，中国餐饮的文化核心就是中国五千年的历史、人文、自然文化，就是中国56个民族的生活文化。所以我们在创新梳理中国餐饮文化的时候，一定要站在国家精神和民族文化的高度，锻造出具有国家概念和属性的大餐饮产业文化行销利器，决不拘泥于现在这种一个名字加一棵大白菜的行销模式的囿制。中国餐饮的大文化行销利器就是中国五千年的国家文化。我们期待中国文化牵着中国餐饮前行！

中国餐饮的大营销时代已经来临。

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八、微利时代餐饮企业成本控制策略

一、餐饮企业成本控制存在的问题

随着国内餐饮市场竞争日趋激烈，近年来餐饮企业的高利润时代渐渐已成为过去，逐渐步入了微利时代。面对这种形势，餐饮企业要通过强化内部管理堵住餐饮企业的各种跑冒滴漏、控制成本以达到降本增效的目的。然而，目前处于微利时代的餐饮企业绝大多数还在追求资金的再投入和地盘的再扩张，往往忽视苦练内功，在成本控制上主要存在以下问题：

（一）缺乏严格规范的采购和库存管理。餐饮企业原材料采购不仅种类多，而且质量标准难以掌握。尽管构成餐饮成本的主要是原材料的采购价格和相关的采购费用，但不少企业的采购制度往往只是纸上谈兵，采购成本管理基本上处于失控状态。同时，餐饮材料库存管理没有形成比较系统的制度，经常出现的物品买来却一直留在库里直到过了保鲜期才发现的现象。

（二）在食品产品生产加工阶段缺乏精打细算。肉类在解冻、切、煮等操做过程中会产生大量损耗，或者解冻方法不当、煮制时间过长、火力不稳定，也会降低出品率，增加成本。配菜在摘拣、削皮、清洗、切配等环节也会由于人为手法产生大量损耗，加大成本，因此也是需要关注的环节。但现实却是企业很少在食品产品生产加工阶段精打细算，缺失菜品出成率、成本价等控制指标，管理方法守旧。

（三）低估餐饮运营费用给企业带来的压力。采购原料的成本和水、电、气等主要能源价格的波动决定着餐饮企业成本的高低。当前受大环境影响，餐饮运营费用不断上涨，使得本来就微利的餐饮行业利润越来越微薄，但企业往往是低估其带来的压力，所以经营状况更是举步维艰。

二、餐饮企业成本控制实施策略

减少成本就是在增大利润，餐饮企业要想更好地利用有限的资源取得竞争优势，就必须在企业经营的各个环节进行成本费用控制。具体实施策略如下：

（一）降低采购环节成本

1、减少无计划采购。餐饮企业采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序，根据企业自身的特点，制定周期性的原料采购计划，严格控制采购数量。一般来说，容易变质的食品原料需每天或每周采购几次，如海鲜、果蔬等。不易变质的食品原料或干货可在仓库里存放一段时间，如粮食、油料、作料等，采购的次数较少，可以每两周采购一次，有的一个月或几个月采购一次。

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除了采购数量控制，减少无计划采购，还需要细化审批流程。重要的原料要经总厨申报，餐饮总监审核报总经理审批。对于计划外及大件物品，则必须通过呈报总经理批准再进行采购。

2、控制原材料采购价格。原材料采购价格的控制，将直接影响企业的直接成本耗用，餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系。可由财务部定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询，坚持货比三家的原则，对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料，根据市场行情与供货商报价每半个月审核调整一次，对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资，需附有经批准的采购单才能报账。

3、加强原材料验收管理。验收控制是把握好原材料进入厨房和仓库的第一关。总厨应根据本单位的菜单，制定适应市场且符合菜肴制作要求的原材料标准，对采购的品种、数量、质量、价格等，要及时进行严格验收，当即开具购货证明签字，完善报账手续，做到票物相符。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。

（二）削减库存环节成本

1、通过盘存监控库存。餐饮企业要通过盘存严格控制采购物资的库存量。每天厨房仓管人员进行盘点控制。一般每半个月要进行一次二级仓库的盘存，以明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法来减少库存资金占用，节省成本开支。同时，还应注重月底盘存工作，要盘存在库的原材料数量，更要细致盘点在用的食品原材料数量和在库饮料、在用饮料酒水。

2、严格出入库及领用管理。对出入库及领用进行管理的目的是按营业需要发放与需求符合的原料规格和数量，从源头上来控制成本支出。餐饮企业要制定严格的库存管理出入库手续，以及各部门原辅料的领用制度，仓库应设立签字样本，特别是贵重物品要专人领用。仓库管理人员做好原料出入的台账登记工作，这样可以很明显地看到每日经营情况与原料领出的数量比。

3、规范报损报丢制度。有些物料（酒水、香烟、饮料）保质期短，尤其是夏季，避免存放时间过长，造成腐烂、变质浪费。针对物料的变质、损坏、丢失，餐饮企业要制定严格的报损报丢制度，并制定合理的报损率。报损由部门主管上报，按品名、规格、称斤两填写报损单，对于超过规定报损率的要说明原因。报损品种需由采购部经理鉴定分析后，签字报送财务，报损单汇总每天报总经理。

（三）压缩生产环节成本

1、控制加工切配与烹调程序。菜品的制作过程主要包括加工、切配、烹饪，在加工切配及烹

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调过程中都会发生折损，所以要控制好菜品的生产过程。企业也可制定标准菜谱。标准菜谱列明某一菜肴再生产过程中所需要的各种原材料、辅料、调料的名称、数量、成本价、加工标准、切配标准和烹饪标准，使得加工切配与烹调程序做到数量化、具体化、标准化。通过标准菜谱的制定和实施，可节约制作时间和精力，避免浪费，也为餐饮企业生产过程的成本控制提供了数据参考。

2、建立合适的控制指标。可以参考的指标一般有以下三个：菜品出成率、菜品成本价、菜品毛利额（率）。

（1）菜品出成率指加工后的菜品净重量占购进（加工前）原材料总重量的百分比。通过对菜品出成率的控制，可以提高菜品的利用率，减少菜品加工过程中的浪费和流失，确定菜品所需的原料投放量，也间接地反映了购进原材料的质量好坏，有助于选择供货商。餐饮企业应制定出各种菜品的出成率，并把它作为考核厨房成本控制好坏的重要指标，对于贵重原料的出成率，更应作为检查和控制的重点。菜品出成率计算公式为：某菜品出成率＝加工后该菜品净重量/加工前该菜品材料总重量×100%，其中加工后菜品净重量＝该菜品出品份数×每份标准重量。

（2）菜品成本价是指菜品销售前的单位成本价格。通过计算菜品成本价，可以反映购进原材料经过加工后的净菜成本的高低，从而可根据对毛料自行加工的净菜成本与直接购买成品（净）原料的比较作出进货的选择，也可作为决策层制定、调整各种菜品价格的依据。其计算公式为：菜品成本价＝该菜品原料的总进价/加工后该菜品总重量。由于鲜货、蔬菜等价格经常变化，因此当价格发生变动时，新的菜品成本价＝新的进价×成本系数。某菜品成本系数＝加工后该菜品的成本价/加工前该原材料单价。一般来讲，在原材料购进价格一定的情况下，菜品成本价与菜品出成率成反比，菜品出成率越高，菜品成本价越低；反之，亦然。

（3）菜品毛利额（率）表明销售每一份菜能够提供的毛利额（率）是多少，它反映出每种菜品对企业毛利贡献的大小，也给营销策划提供依据，以便有的放矢地对“高价菜”进行推销。菜品毛利额＝该菜品的售价-该菜品的成本价。菜品毛利率＝该菜品的毛利额/该菜品的售价×100%。各种菜品的单项毛利率加权平均后可得出企业当期的整体毛利率，因此要提高企业整体毛利率，餐饮企业可相应增加单项毛利率较高的菜品的销售，从而提高企业整体经济效益。

（四）监控餐饮运营成本。餐饮运营费用实际上包括了经营用品费、水电燃料费及其他费用。由于全球能源的需求越来越大，加之资源的短缺，能源的价格不断上升，现代餐饮业能源费的支出占营业费用的比例已达8%～15%，且呈上升趋势。水电燃料消耗是餐饮运营费用的一大支出项目，由于接待业务量不同，水电燃料的开支也不同。因此，一般要编制弹性费用预算，通过标准费用消耗额进行控制。餐饮运营费用控制的另一个重点是餐具的损耗。餐具类的物品极易丢失和损坏，控制不好，也会造成费用的大幅度上升。为了降低损耗率，需要对这些物品实行管、用相结合的办法，制定合理损耗率来作为控制依据，为此要建立餐具损耗统计表，针对损耗控制标准进行考核，

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有奖有惩，调动员工爱护餐具、降低损耗的积极性。

三、结语

成本控制也是企业自身的要求，任何一个企业都要努力降低成本以达到提高利润的目的。在微利时代，我国餐饮业将面临更严峻的竞争，探究餐饮企业的成本控制策略有其深远意义。从企业角度来说，要采用一切可以节省成本的方法加强成本控制。只有这样才能保证餐饮企业在竞争中立于不败之地，只有这样才能保证企业健康、可持续地经营和发展。

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第三节餐饮工业化：为传统餐饮发展带来新思路

近年来，用现代工业化理念，采用标准化生产方式，导入专业食品加工技术，以工业化生产为核心，以机械化替代手工操作，实行品种系列化、生产标准化、经营规模化，将中餐由厨房及中央厨房操作向现代工业化生产转变，从田间地头兴建农副产品深加工基地，用工厂化方式生产中式餐饮产品成为中式餐饮工业化发展的必由之路。

创新，已成为行业发展的主流趋势，鉴于此，上海晟槟农产品加工有限公司同中国农科院、众联中央厨房研究院、上海交大、上海雅各来食品科技有限公司合作，开发了工业化生产中式餐饮全套工艺技术，改建一个日产5万份餐饮产品的工厂化生产中式餐饮示范基地，用崇明产地的养殖、种植农副产品等原料，遵循名厨技艺，使用标准化配方，设置固定参数、采用固定模板，按照SC标准进行过程控制，规范操作，连续式生产，最大限度地保持中式菜肴口味一致、色香味形俱佳的餐桌产品，将中式菜肴由厨房及中央厨房操作向现代工业化、标准化生产转变，打造出从原料到产品，从产地到餐桌的新型产业链模式。此举解决了600多名农民订单生产的有序性，农户年收入增加1000多元，百余名农村富余劳动力有了上岗工作的机会。

一、技术创新改变传统中餐模式

据专家介绍，餐饮工业化运行模板采用餐饮工业化运行方式，将餐饮业80%的工作量转移到加工基地来完成，将餐饮终端80%的工作量转移到原料产地来完成，让餐饮业专事供餐，做好服务;加工基地专事加工，保证产品质量。让供餐更加方便快捷，使劳动生产率、原料利用率显著提高，运转成本明显降低，系统耗能大幅降低，节能减排环保。

这种模板的技术关键是，将传统的厨房及中央厨房运营中的间歇式、应对式烹调方式转换为中央工厂的连续式、储备式标准化生产、规模化运营。将传统的厨房及中央厨房运营中以烹饪为中心的热处理分配方式改变为以终端供餐为基准的热处理分配方式，使构成产品的各元素在整个加工过程中都处在稳定的保鲜状态下，延长产品食用期，直到上桌前再按需进行最终成菜处理，确保新鲜上桌，扩展终端经营的时空弹性，大幅简化终端供餐。

这一技术的具体工艺，首先是将传统中式菜肴的厨师技艺进行步骤分解，设置出合理的工业化

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生产流程;将其配方、口味、批量精确量化;将制作条件如温度、火候、时间、规格、数量精确量化，设置出最佳参数;并制定出标准，做成固定模板。

其次，将中式菜肴的制作空间从传统的单一厨房放大至多个车间，并根据不同菜肴所用原料的加工特性设置不同的时间;工作环境条件改进为根据原物料的加工特性和工艺要求设置出相应的温度管控系统;加工手段采用以专用机械设备为主的自动化流程，最大限度地进行机械化操作，提高生产效率;同时引入专业食品加工技术，进行严格过程控制，规范操作，从传统的间歇式、应对式加工转变为连续式、储备式生产。

第三，将原物料粗加工各流程规范为统一用料、规格、工艺、配方;将中式菜肴单用锅来炒、炸、蒸、煮的传统制作方式改变为采用各种专业设备进行的分段热处理方式，统一温度与时间;将中式菜肴一气呵成的加工方式规范为流程化的分段加工方式。

第四，将中式菜肴即时食用或冷却后再加热食用的一次成型方式，改变为根据不同菜肴的特性分别在热处理的某个流程、某种程度即冷却保存至需要食用前再继续完成其余热处理过程的分段式加工方式。

最后是将传统中式餐饮模式中以锅为中心的热成菜方式，改变为按照原物料特点分别进行不同热处理、并立即降温至设定温度后在冷却条件下进行调配的冷成菜方式。

二、多种模式满足不同消费需求

据了解，上海晟槟农产品加工有限公司(原上海晟槟快餐管理有限公司)坐落在土净、水清、空气清新的崇明现代农业园区内。厂区占地20亩，厂房面积7200平方米，拥有2万多亩种植土地，和上海晟槟果蔬专业合作社、上海绿叶菜种植专业合作联社、上海健绿花菜专业合作社等多家市、区级农业龙头企业合作，是一家集农户+基地+研发+加工+生产+销售为一体的农业工业化研发生产和互联网+的配送企业。公司把崇明优势农产品和特色农产品区域化布局衔接，对种植、加工、流通与生产消费同步规划和实施，力争建成崇明岛上第一家一、二、三产业融合发展的创新企业。

公司在田间地头兴建的现代中式餐饮工厂化生产示范基地，基本实现中式菜肴由厨房操作向现代工业化、标准化生产转变，建成从原料到产品、从产地到餐桌的新型产业链模式。公司拥有一支专业化的生产研发技术团队，建立了完善的质量管理体系和企业产品标准。公司生产的所有产品都经过专业人员检测之后上市，并应用电子商务平台、条形码技术，建立了农产品可追溯系统。同时，公司千亩生产基地已经通过了中国良好农业规范(GAP)的认证，达到了标准化生产、区域化布局、集约化管理、市场化运作的要求。

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目前，公司生产的餐饮商品已进入上海永辉超市、上海松江外贸大学、上海陆家嘴金融中心、上海浦东德国中心、上海虹口社区食堂、虹口幼儿园等近40多家单位。产品针对客户的不同需求划分为自选快餐厅、铁路航空等外送盒饭、团体及展会供餐、商务楼供餐、企业食堂、连锁快餐等模式。公司负责人表示，未来最有发展潜力的是 “互联网+”共享经济模式，借助电子商务引来客流，通过构建外卖物流体系，将产品从中央工厂送达消费者，从而实现一、二、三产业交易完成。

三、实现经济效益社会效益双丰收

餐饮工业化实现了农业工业化的对接，打通了一、二、三产业的闭环融合，餐饮工业化生产将厨余垃圾留在农村，通过生物技术处理制成有机肥，达到循环利用的结果，这一行为减少了城市明火和油烟的危害。同时，使中式餐饮各大菜系的名厨典型菜品实现了模板化、标准化、规模化、产业化生产，改变了餐饮业现有厨房(中央厨房)的结构、成菜方式、成菜条件和成菜场所，赋予其核心竞争力，大幅度提高生产效率、产品稳定性、质量和赏味期。

餐饮工业化的优势还表现在：原料产地直通、生产过程控制、终端餐前微波杀菌，消除了食品生产流通过程中的安全隐患，解决了食品的安全卫生问题;集中工厂化生产、规模化经营，降低了能源消耗，提高了能源利用率;供餐操作简便，无需配备厨师，极大地降低了经营人工成本;产品可进入居民家中，无需再为买菜烧饭费神，且大幅减少了居民的生活垃圾。

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第七章 2019-2025年中国火锅企业全方位推进“经营发展战略”及实施路径探讨

第一节构建经营发展战略推进体系：稳准推进公司经营发展战略实施

构建经营发展战略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。

一、结合实际、精心制定工作实施方案

面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发经营发展战略工作实施方案和具体工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层层细化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成效地开展。

二、加强组织领导、建立动态督导督办机制

1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。

2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各项措施部署落地。

3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好工作部署调整和典型经验的总结和推广。

三、营造全员全链条参与环境

1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道工作进展和取得的成效。

2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推动形成全员参与的良好氛围。

3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典

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型做法。

4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。

第二节企业管理层面

随着国内外火锅市场的逐步成熟、产业相对饱和，企业能够获得的机遇逐渐减少，企业之间的竞争将变得持久而多样化。从前，一个企业靠一个点子或创意、凭某一个方面的资源优势来建立优势就有可能赢得市场，但未来已不太可能了。火锅企业经营已从粗放型数量方式向集约型质量经营转换，微利时代的到来使企业要靠管理增加资源的利用效率，深挖内部潜力，才能赢得竟争。实际上企业的管理就是有效地配置资源，就是提高资源的综合利用率。规范化的市场竞争的时代，一切靠真正的实力，而真正的实力靠良好的管理来建立。时下，企业界流行一个口号：二次创业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命。

一、建立完善的企业管理体系

①建立经营合法的企业文化。在法律法规方面对企业员工进行考核，将合法的经验理念全面落实到每一个员工的思想理念中去，将诚信铸就品牌的价值观贯彻到职工的日产工作中去，建立符合规定的企业文化。

②完善落实公司规章制度。企业相关人员及时出台公司的规章制度手册，通过合理的手册制度管理公司企业人员，通过符合规定的管理办法和专业化管理细则约束员工，加强员工的企业凝聚力。

③落实管理监督机制。企业相关部门可以建立监督小组，在企业运营工作中各个员工的职责进行监督，通过监督的方式，对员工的工作态度进行严格审查，同时，严格工作流程及审批程序，避免工作人员发生业务上环节上的隐患.

二、深化现代企业制度改革，打造全新形象

①按照现代企业制度的要求，以产权为纽带，通过规范上市、中外合资、相互参股等形式，改制为多元持股的有限责任公司或股份有限公司；按照市场取向和规模经济的原则，通过兼并、联

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合、参股等方式，进而组建大型企业集团，实现产业结构优化重组，提高规模经济效益。同时，按照现代企业制度的要求，深化和完善企业法人治理结构，切实转换经营机制；

②按照产业关联度，着力培育和发展跨地区、跨行业、跨私有制和跨国经营的企业集团；

③要积极开拓海内外市场生存空间，抓住全球资源结构优化调整的历史机遇，按照投资主体多元化的要求，积极在国内外寻求开发新的战略后备资源，加强优势项目的建设，努力在企业规模和经济当量上提升自己，争创发展新优势；

④大力推进金融资本和产业资本的结合，抓好金融资本运作，推动产业发展和升级。同时要高度重视并加强发展战略研究，开展企业人才战略、营销战略、科技战略方案的研究和制定，建立起现代企业发展战略体系，在战略上实现克敌制胜。

三、积极探索信息化网络化时代的管理模式

当今时代，以信息技术和网络技术为核心的科技革命，正在颠覆性地改变工业革命所形成的经济形态和增长模式，对企业发展带来许多前所未有的挑战。深入思考信息化、网络化对企业管理带来的冲击和影响，形成互联网时代新的发展思路和管理模式，已经成为企业生存和发展无法回避的问题。海尔集团积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实施人单合一的业绩考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建立起一套由市场需求拉动、敏捷高效、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升。他们这种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。

我国企业要高度关注互联网时代企业运营环境的变化，在市场“倒逼”的形势下，将原来以厂商为中心、大规模生产、大规模促销和低成本竞争的模式，转变为以消费者为中心、个性化营销、柔性化生产和精准化服务的模式；要高度重视企业组织结构的变革，建立以流程、标准和制度为基础的管理体系，使企业的运营活动纳入信息化轨道；要高度重视员工管理方式的变革，从对人的行为的刚性管理转变为对员工创新能力的全方位激励，为他们提供发展机会和施展才能的平台；要高度关注企业管理范畴的变化，由规模经济向范围经济转变，建立起全球协作、共创、共赢的快速反应的社会化价值创造网络。

四、大力提高企业集团管控的能力

近年来，积极推进产业整合和兼并重组，已经成为我国企业发展的一条重要途径。但一些企业在迅速做大规模的同时，忽视了对资源的有效整合，暴露出“集而不团”、管控能力弱等一系列问题。加快建立适应市场化、集团化、专业化要求的管控模式，大力提高集团管控的能力，是我国大

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企业亟待解决的紧迫问题。

我国企业要围绕实现集团公司价值最大化，选择符合自身特点的管控模式；要不断完善公司的治理架构，强化董事会建设，提高企业的科学决策水平；要明确集团总部关键管控职能，全面提升集团总部管控能力；要统一制定战略，统筹各板块和产业链的协调发展，集中配置企业掌控的资源，形成产业协同效应；要充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照横向到边、纵向到底的总体思路，制定完善公司的制度体系，坚持用制度管人、管事、管权；要强化集团在人力、财务、物资等业务领域的集中管控；要特别重视强化风险管控，建立健全全面风险管理体系，努力规避经营风险。

五、提高人员素质，提高管理水平

拥有高素质人才对企业来说具有重要意义，因为人是整合知识和技能的主体，在各种资源的组合配置中起着主导能动作用。火锅企业应尽快将人才战略纳入企业的中长期规划中，牢牢把握人才这一关键环节，主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子；建立起吸引、聚集、培养人才的机制，注重现有人员的培养使用，及时补充、引进短缺急需人才，重点培养管理、技术骨干队伍，实现企业由劳动密集型向管理密集型、技术密集型转变。对一线操作人员（特别是劳务工人）进行业务、技能、安全培训，提高其综合技能。

每一个火锅企业都应以全新的文化理念和市场观念为导向，建立一套科学、独立的管理机制，在狠抓基础管理上下功夫，在各项管理制度的完善与落实上下功夫，把“全面质量管理”的理念落实到每一个人、每一件事、每一个岗位上去。以人才为核心，以管理为工具，以全新的文化理念和市场观念为导向，不断提高企业管理水平，增强企业竞争力。

六、加强资金管理，提高企业融资能力

推行企业全面预算管理机制，建立与市场经济相匹配的内部资金管理模式。制度上，建立资金周转监控制度，加强各环节的控制；技术上，建立完善资金结算制度，灵活运用结算工具，提高资金使用效果；管理上，实行全员参与成本控制，强化成本节约意识。在加强资金管理的基础上，努力提高企业融资与抗风险能力，积极寻求融资支持，大力挖掘企业内外部资源潜力，积极开展银企、企业间合作，解决资金流通问题，从而提高企业运作项目的能力，增加市场份额。

七、开放式创新与组织学习

网络时代，环境动态变化。企业应该开放自己的思维和组织模式，从外部环境、竞争对手、供

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应链网络等方面进行学习，不断提升核心能力。火锅企业采纳的“开放式创新”对策主要有：在相关领域中采用开放式的标准进行创新从而带给用户新价值；分拆企业价值链并把创新成果外卖；知识产权管理盈利以及从客户中学习等。

基于知识管理观点来看，公司培育可持续发展的核心能力实质上是在市场需求不断变化和知识流动的环境下，首先调整战略思维并对现有特异性知识进行“破坏性创新”的过程。通过组织学习，使公司战略柔性化、协同化，促进知识创新从封闭式向开放式发展，从而获得市场的持续竞争优势。

火锅企业应该抓住机遇，开拓创新，求发展；发挥优势，突出特色，创品牌；实施自主创新和可持续发展战略，不断提高中国火锅企业的核心竞争能力。

八、强化安全法制化建设

推进企业的国际化、区域化发展，安全生产工作将面临着重大挑战。树立现代化企业形象，必须有一个安全稳定的生产环境和安全可靠的投资环境。只有安全生产形象好的企业，才能吸引更多的合作伙伴及投资者。这意味着原有的安全管理规则，必须以执行国际惯例、国际规则为准。因此，在安全生产管理上，就必须强化“以人为本、安全第一”思想，增强“依法治企”的法制观念，加大依法治企力度，真正将安全生产纳入法制化轨道上来。同时，坚持“标本兼治，综合治理”的原则，加大安全宣传教育的力度，加大安全科技支持力度，努力提高全员安全素质和自保互保能力，抓好安全生产的监督和管理，搞好安全生产标准化达标，推进安全风险分级管控和事故隐患排查治理″双重预防″机制建设，夯实企业安全生产基础。只有如此，才能尽快缩小与发达国家、领先企业在安全生产管理上的差距，优化现代企业形象，提升市场竞争力。

九、大力提升国际化经营管理水平

加强跨国经营管理，提升国际化经营能力和水平是做强做优大企业、培育世界一流企业的必然要求。与世界一流跨国公司相比，我国企业的国际化经营仍然处于初级阶段，中国企业联合会发布的数据显示，中国100大跨国公司2011年的平均跨国指数为12.93%，不仅远远低于同期世界100大跨国公司62.25%的平均水平，而且远远低于同期发展中国家100大跨国公司38.95%的平均水平。

我国企业大力提升国际化经营水平，在跨国经营中要坚持市场化原则，充分尊重市场规律；要加强战略引领，明确不同阶段国际化经营的主要目标和任务，全面规划、分步实施；要建立适应国际化经营的组织架构、协调配合机制和后台支撑体系；要依照国际通行规则创新商业运作模式，增强产品的跨国研发能力和营销能力；要构建全球学习和知识流动机制，培养能熟练使用多种语言并

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掌握多元文化融合的管理人才；要注重对自然环境和各类资源的保护，积极、正面、及时应对各类社会责任危机，不断完善社会责任沟通管理机制；要加强与当地企业合作，积极推进本土化经营，力争在当地社会树立起企业和国家的良好形象。

第三节企业文化建设层面

企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归宿感、积极性和创造性的人本管理理论，它具有凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能和塑造形象作用。企业文化建设在企业的发展中的作用越来越大，推动企业提高核心竞争力，决定着企业的兴衰，已成为企业发展和可持续发展的灵魂。

一、企业文化的层次

企业文化是一个企业的灵魂，是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的，是企业发展的源泉，是任何其他企业无法模仿的，它具有独特性和排它性，是企业核心竞争力的精神价值。市场经济的特点就是竞争，产品竞争、质量竞争、价格竞争都是通过市场来体现的，深层次的竞争是在企业文化上进行的。企业的责任是向社会提供产品和服务，在激烈的竞争中，产品和服务相对的比较优势进一步显示出企业文化的深刻影响。经营最简单的是向消费者介绍推销产品，中层次的是向消费者推荐企业的经营和管理模式，最高层次的是向消费者推介企业的理念。

二、树立企业价值观

在市场竞争环境中，企业缺少发展战略，就不能科学的审视自己的优势和劣势，外部环境变化，不断改变企业的发展方向，其结果是发展短命。企业要长期稳定的发展，必须制定战略规划，企业文化是企业战略的灵魂，企业的价值观就是企业战略的指导思想，企业发展定位就是企业的发展使命。企业的价值观决定了企业的战略目标。企业依据战略目标，制定战略实施，战略措施。优秀企业的价值观必然反映在其战略思想内，通过战略的实施成为有竞争力的企业。

一个卓越的企业价值观，必然是由优秀的企业家在谋划。企业家一整套的经营理念，集中体现了企业的价值观，企业家是企业文化的制定者和推动者，是企业价值观的化身和精神支柱。优秀企业家成为企业的形象，体现了企业的魅力，激励企业员工的斗志，强化企业的价值观，展示企业发展方略。

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三、倡导创新文化，提高企业竞争能力

火锅行业是一个消费市场变化快，产品需求变化大，竞争激烈的行业。一个火锅企业，要成为有市场竞争力的企业，就要成为创新型企业，根据市场的变化，不断地调整经营理念、管理模式、技术手段和产品方向。

建立创新型火锅企业，关键要形成企业的创新文化环境和构建企业创新制度。首先企业家要具有创业精神和创新精神，有远大志向，艰苦奋斗，有明确发展战略，不墨守成规，根据市场的发展变化，创新技术、创新产品和创新体制。其次，创造一种良好的学习型组织，尊重人的首创精神，允许失败，鼓励和激励企业员工通过创新努力实现个人价值。制订鼓励学习和创新的制度，使不断学习和不断创新成为企业全体员工的自觉行动和组织行为准则。

四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力

火锅的文化内涵成为火锅企业由产品经营走向品牌经营的关键。与一些国际品牌相比，中国的火锅缺乏的不是品质，而是文化的深度。世界各国火锅品牌竞争不仅体现在质量、价格、服务等物质因素，更融入了文化的非物质因素。品牌文化体现企业精神、文化精神和民族精神，是火锅企业核心竞争力的重要组成部分。中华民族的文化渊远流长，文化底蕴深厚，有丰富多彩的地域和民族文化，为中国火锅企业吸纳中国传统优秀文化，建设品牌文化，培育有竞争力的火锅品牌奠定了雄厚的基础。

培育品牌文化，首先要明确品牌的战略定位，根据火锅市场不同的消费群体，确定品牌的消费对象和风格，实施差异化发展。其次，独特的品牌文化设计，丰富品牌的文化内涵，满足特定消费群体的生活需求，体现文化底蕴，引导了火锅未来的流行趋势。第三，品牌形象策划，将品牌文化和品牌形象协调统一，选择有影响力的品牌标识和形象代言人，品牌文化的特质，将品牌深入到消费群体的内心，培育品牌公众形象。第四，品牌的裂变。借助品牌市场影响力，根据市场定位，整合优势资源，将成功的单一品牌逐步向多品牌辐射，进一步提高品牌的形象和地位。

五、建设企业文化促进企业实现可持续发展

21世纪的竞争将会因经济全球化而加剧，超强的世界经济的竞争，对企业的经营思想、价值观念、思想道德、制度建设和行为规范，都将是一种严峻的考验。因此，要想在经济全球化中生存并有所作为，不加强企业文化建设，就难以在世界大市场中占有一席之地。

企业竞争具体表现为产品的竞争，产品竞争的背后实际上是企业文化的较量。企业文化较量的实体是企业高素质的员工队伍，高素质的企业员工队伍来自于比较完善的企业用人机制和良好的企

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业用人环境。一个国家的发展离不开这个国家的文化，一个企业的发展同样离不开这个企业的文化。建立新世纪企业文化，是创造和谐的企业氛围的优良的企业环境，使企业能够在新世纪的机遇和挑战面前得以稳定、健康发展的根本保证。

1.企业文化必须服务于企业经营。企业文化不能脱离企业的经营孤立地存在，企业文化的形成、发展和完善必须依附于、服务于企业的经营活动。

2.以健康发展为目标，建设符合自身实际的企业文化。企业文化是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等方面的作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。企业文化只有紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的经济效益，使企业健康、稳步地持续发展，这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在。

3.以素质管理为基础，建设以人为本的企业文化。企业只有具备一流的素质，才能创造出一流的产品。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展的价值观。

4.以正确的价值观为方向，追求企业文化建设的最高层次。价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度。值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，都属于是价值观的倾向的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建设的依靠。任何建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。

第四节人力资源管理方面

当今世界是知识经济时代，企业之间的竞争更多是人才的竞争，企业人才核心竞争力是企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展的关键。企业人力资源是人才管理和输出的部门，所以企业人力资源部的综合实力，有助于提升企业核心竞争力。

一、确立经营发展战略人才队伍建设目标

确立经营发展战略人才队伍建设目标，构建人才资源开发体系，合理调整人才队伍的结构。

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对于企业的人力资源管理者来说，工作的核心是人，在工作当中必然是要以人为本，帮助入职的新员工能够在企业当中找到归属感、成就感、从而提高企业员工的稳定性。特别是现在企业涌入的新血液——90后年轻人。90后与前人相对而言，思维更加跳跃、追求个性化。因此这类员工的稳定性普遍不高，并且随着社会的发展，企业员工中90后的员工比例将会逐渐增高。所以90后这批大军必定是未来人力资源招聘、培训、发展的关键。

二、大力实施人才战略，推进机制创新

作为火锅企业，面对国际国内新形势、新机遇的挑战，当务之急是积极实施多层面的人才战略。

①尽快建立健全人才竞争和激励约束机制，逐步实行竞争上岗，优胜劣汰，并在报酬和待遇上向高层次、高技能惯例人才倾斜，激活人力资源；

②要建立科学合理的人才培训开发机制，培养和造就大批科技拔尖人才，努力营造尊重知识、尊重人才，人尽其才，才尽其用的良好环境和社会氛围；

③要建立高级人才引入机制。加强人才交流与合作，积极采取有效措施和优惠政策，吸引和招纳一批熟悉国际贸易法律法规的高级管理人才、营销人才，以便在国际贸易事务中，充分利用国际规则解决贸易争端，保护自己；

④要根据火锅企业实际及人才战略规划，主动与高等院校联合，积极培养优秀的新生力量，吸引一批具有较强创新能力的高级工程技术人才前来创业，保证科技队伍不断扩充与壮大；

⑤要继续重视基层技术人员和职工的业务培训，进行国际知识教育、技术教育，促使他们不断更新观念、更新知识，提高业务水平，以适应新的形势，推动科技创新和经济发展。

⑥人才培养要注意多元性。行业竞争说到底是人才的竞争，而火锅市场的竞争是团队与团队的竞争，仅有单一的队伍或者具有较高水平的人才队伍，仍不足以与具有团队人才的企业抗衡。因此，迅速建立起多元化、密集型并且能够协同作战的人才队伍，才能切中时弊，在行业竞争中立于不败之地。

二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力

在人才竞争中，中国现有的火锅业企业明显优势不足。面对严峻的形势，不能一味采取守势，应该主动研究人才成长、适用的规律，探索市场配置人才的路子。对于一线操作人员（特别是劳务

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工人），必须加强各类业务培训，优化从业人员结构，从而提高项目管理的科学化水平；对于企业管理和工程技术人员，要不断提高专业技术水平，调整知识结构，强化对企业及项目管理的驾驭能力；对于新兴的咨询与中介机构的从业人员，要不断强化市场观念，扩大业务范围，为火锅业提供全面、专业的服务。

三、企业可持续发展的人力资源管理

随着国际政治、经济、文化环境的变化，企业的发展开始面对更多的不确定性。要想更好地应对这种不确定性，企业必须制定更加合理的人力资源管理政策，更好地贡献人力资源的力量。当前的人力资源管理，更加关注员工的工作满意、组织忠诚、组织认同和敬业度，认为这是打造和谐组织的有力保证。

随着中国社会转型环境的新变化，企业的社会责任得到全社会日益关注，新的劳动合同法的实施，进一步加强对和谐劳动关系这一企业社会责任的重视。我国企业劳动关系存在着诸多挑战：劳动关系双方力量对比失衡，劳动冲突矛盾日趋明显。赵曙明认为，企业应该进一步转变经营理念，履行社会责任；贯彻、发挥与完善以工会为代表的集体谈判制度；推进企业人力资源管理的法制化、创新以及多元化发展。企业只有建立了和谐的劳动关系，才能保证员工的利益得到保障，才能保证员工能够积极参与工作，推动企业的健康发展。

第五节客户服务层面

一、服务将成为核心

在知识经济社会，服务是核心。过去、价格竞争是企业有力的竞争武器，而今天以至于未来，服务则是关键。价格过度竞争是一种恶性循环，随着火锅市场的规范也将被改变。良好的服务才是为顾客创造真正价值的手段。在工业制造社会，消费者购买的是产品，服务是附属品；在未来，物质相对丰富，消费者追求更舒适更自由的生活，服务将成为核心，产品只不过是一种载体，人们希望通过服务来实现对人性的重视，满足内心深处的渴求。通过不断增强的服务来满足消费者日益更新的需求，是企业发展的方向和手段。在未来的社会中，70%以上的产业将是服务业，人类社会步入了服务经济时代。

二、以顾客满意为核心

随着商品日趋同质化，企业产品本身让渡价值的空间是有限的。消费者需要的不仅仅是商品，

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而是某种消费意愿的满足。商业企业只有以顾客满意为核心，才能提高竞争能力。市场经济的实质是服务经济，谁能提供优质服务，谁就拥有稳定的消费者。所以，以顾客满意为核心，提供规范化的服务，也就成了商业企业争顾客、求生存和发展的关键。

火锅企业形成“以客户为中心”的服务理念，为客户提供人性化、便捷化、优质高效的服务，建立和谐的关系，一切经营活动都必须服从服务于客户，提高服务效能，这是企业重要的经营策略之一。

三、提高企业服务水平

从本质上来说，期货公司是属于服务型的行业，企业品牌的优势与企业人员的服务水平有着密切关系，改善企业的服务质量能够有效提升公司品牌的信誉度。在提高企业的服务水平方面，除了提高公司职员素质，同时应该注意以下几点：①应该成立单独的客户服务部门，从而建立独立的客户呼叫中心，同时客户服务部门应该收集并分析客户的需求，从而搭建公司于客户之间友好交流的桥梁。②加强企业营业部门的盈利能力。可以通过培训的方式，加强营业部门的分析能力，并且通过总结成功经验，从而加强营业部门与客户的交流能力。③对客户进行筛选。企业通过筛选客户的方式对客户进行分类，将重点客户交由研发部门重点培养，通过一对一的针对性服务的方式对客户进行引导。

四、与用户建立战略合作关系

与下游战略用户签署长期的技术合作协议，建立战略合作，发展高层次战略用户合作伙伴，全面提升技术服务体系，实现材料设计与使用技术共享，拓展产品市场，提升创效能力。

五、“服务竞争”最有效的竞争策略

“服务竞争”最有效的竞争策略，竞争优势不能只靠提供产品，还需附加服务价值，企业才能够生存和发展、获得满意的社会效益和经济效益。

第六节供应链管理层面

随着现代经济的飞速发展，许多不同的企业在日益提高自己的市场竞争力的同时，所面对的问题也越来越多，日益扩大的市场网络，以及各个行业的纵横交错，通过敏锐的嗅觉去挖掘企业相比于别人没有的优势则变得至关重要，一个很重要的点就是关于企业供应链的管理方案。关于供应链的管理可以从消费者到原材料供应商之间的整个流程，对于不同的企业，所适应的管理方案也不相

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同，最后所能达到的效果也大不相同，如何把一整条供应链的管理达到一个比较优的效果，管理方案就成为了关键，要从整个企业的生产经营规划着手，找到企业的核心竞争力，努力发挥自己的优势，针对供应链管理当中所存在的问题，进行优化设置。

第七节小结

当前经济环境下，高新科技迅速发展，经济多元化细分化，全球范围内竞争愈演愈烈，经济风险潜伏，新崛起产业层出不穷。发展企业战略，要求企业积极搏击，把握实际经济环境，准确判断经济大潮，注重内外兼修，注重产品质量，注重营销与市场反映，丰富自己的思维，武装自己的思想迎接前所未有的市场挑战。一个企业不可能永远站在风口上，外部环境的好坏只能影响企业，更加决定企业命运的是其企业战略，成功的企业战略让企业更能规避风险，在市场惨烈厮杀的大潮中脱颖而出。

由于本报告侧重点不同，对于上面所提到的策略没有深入展开。如有需要，可购买盛世华研其他研究报告。盛世华研针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告，对以上策略都有深入的研究，以及策略建议。供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略

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第八章构建火锅企业实施经营发展战略“管理、保障、调整”等动态机制的措施

第一节构建经营发展战略管理体系：增强公司战略管理能力

一、有效的战略管理组织

发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都需要给予高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。

首先在治理结构层面，公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。

战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。战略委员会委员应当具有较强的综合素质和实践经验。比如，熟悉公司业务经营运作特点，具有市场敏感性和综合判断能力，了解宏观政策走向及国内外经济、行业发展趋势等。同时，委员的任职资格和选任程序应符合有关法律法规和公司章程的规定。战略委员会主席应当由董事长担任；委员中应当有一定数量的独立董事，以保证委员会更具独立性和专业性。必要时，战略委员会还可聘请社会专业人士担任顾问，提供专业咨询意见。

战略委员会的主要职责是对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议，具体包括：对公司的长期发展规划、经营目标、发展方针进行研究并提出建议，对公司涉及产品战略、市场战略、营销战略、研发战略、人才战略等经营战略进行研究并提出建议，对公司重大战略性投资、融资方案进行研究并提出建议，对公司重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议等。为确保战略委员会议事过程透明、决策程序科学民主，公司应当明确相关议事规则，对战略委员会会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等作出明确约定。

另外，对于经营团队而言，总经理一定要建立一个高素质的企业管理及战略规划部门。这样的专职管理部门主要开展两方面的工作：一是在战略制定之前，作为智囊机构为决策者提供大量的内外部信息资源，为决策提供给养；二是在战略制定后，负责有效的分解、协调、落实、监督和调整。

二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整

战略的制定过程对企业来说是组织各环节进行目标一致性协调的过程，因此制定中的大量讨论、沟通工作是非常必要的。很多企业制定了战略，但是在内部确作为高度机密，锁在柜子里或者只有少数人知道并理解，这种做法是不可取的。现在，很多企业强调战略的透明度，强调战略制定

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过程中，组织各层级的充分参与，在制定的过程中达到引领方向、规避风险、达成共识。在这里通过头脑风暴、战略研讨会、各种宣贯学习活动等方式方法，可以使企业的战略真正做到在内部人所共知。

另外，战略本身也是随着时间的推移而需要不断的调整变化的。很多企业习惯于制定了战略后3到5年内不做任何调整，结果导致战略规划与实际运营脱节，战略失去其应有的价值，是非常值得防范的。

三．战略落地要构建有效的执行保障体系

对大多数企业来说，战略构画的是一幅长远发展的蓝图，但如果不能有效地通过实施路线图将战略目标分解到每个年度的重点工作任务上，则会出现战略与执行的脱节。很多企业战略要求摆在那里，但日常的运营又是另一个模样，你说你的，我做我的，战略无法有效落实。

好的方法是在战略制定之后，详细的讨论战略实施的路径，形成战略实施路线图，并将重点任务进行细化，落实责任部门、时间以及相关资源。这样公司每个年度的经营计划与预算的编制也就能够更加有目的性。年度的运营与整体战略目标的实现也就因此而实现了联通。

战略对于身处变化多端、竞争日趋激烈的市场环境中企业来说是至关重要的。制定切合实际的发展战略既需要决策者的大智慧，也需要内部建立一套坚实的管理体系，任重而道远！

第二节构建经营发展战略保障体系：增强实施保障能力

一、注重战略风险防控

在实施战略管理的过程中，要注重对影响战略目标实现的因素进行分析、评估和应对。

1)环境风险识别应对。围绕短、中、长期战略发展目标，紧扣业务管理中的重点和难点，全面辨识和分析公司经营和新项目开发过程中的重要风险，建立风险数据库，构建公司风险指标体系。

2)基于情景分析的战略风险评价。把可能对战略产生较大影响的风险因素确定为关键维度，通过专家调查的方式，对关键维度风险因素进行情景开发，利用战略风险情景分析矩阵，确认最终战略风险。

3)实施战略风险监控与规避。逐步建立健全风险防控体系和应急预案，持续跟踪综合风险度排

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名靠前的重点国家，做到预防到位、反应及时、应对有力、损失可控。

二、加大业绩考核力度

可引入平衡计分卡，加强绩效考核。运用平衡计分卡的基本出发点是：有描述才能衡量，有衡量才能管理，有管理才能转化，有转化才能考核。

1)找到战略实施的关键节点，理清其中的逻辑关系，科学制定战略地图。基于标准战略地图框架，结合公司业务特点，定制化设计财务与业务、利益相关者、内部流程、学习与成长四个维度，共同反应公司业绩情况。

2)为每个关键节点确定量化目标，实现战略指标化，开发与战略地图相匹配的计分卡。例如，在低成本战略实施中，在财务与业务方面就设计制定了主营业务税前利润、现金贡献、投资资本回报率、操作成本、完全成本、付现成本、发现储量有效转化率、产量递减控制率等指标。

3)在公司机关部门和重点单位推广应用基于平衡计分卡的业绩合同。业绩合同由战略地图、计分卡，以及以关键绩效指标(KPI)为核心内容的传统业绩合同三部分组成。

三、优化战略研究组织架构

建立战略研究与管理工作机制，集中公司内外部战略研究机构及各地区和项目公司为支持力量，深入系统开展战略研究与管理工作。

四、构建开放式研究网络

加强与外部咨询公司、行业协会、政府研究部门的沟通联系，并建立合作关系，形成开放式的研究平台，开展重大战略课题的联合研究，实现跨部门、跨学科的开放合作。

五、加快信息、成果共享与成果转化

推进基础资料信息、业务信息、战略研究成果共享，拓宽资料和信息来源，构建战略研究与管理相关数据库，建立定期成果交流机制。形成业务战略研究的拳头产品，定期发布公司年度《战略发展报告》《行业要览》，以及《业务战略信息参考》、热点问题专题分析等不定期报告。

六、加强战略研究队伍建设

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以战略支持机构研究人员为主体，培养和打造一支战略研究的核心专家团队。通过研讨培训、出差调研、定期交换、相互挂职等多种形式，大力培养业务战略咨询专家，巩固和提升业务战略研究队伍水平。

第三节构建经营发展战略动态调整机制：完善经营发展战略的主要措施

一、完善经营发展战略

对于企业发展战略规划的制定，对中小企业来说需要了解其相应的制定路程，从而能够制定出完善性强的经营发展战略规划。本文针对此问题做了如下的总结：

1、战略调查与战略思考是紧密结合在一起的

战略调查要有宽阔的视野和长远的目光，要善用直觉并灵活思考，要冲破传统观念的束缚，要抓住企业发展的深层问题和主要问题。战略调查主要搞清以下问题：现实市场需求及潜在市场需求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实生产资源及潜在生产资源，现实自身优势及潜在自身优势，现实核心问题及潜在核心问题。战略调查要搞清有关事物的联系，既包括空间联系，也包括时间联系；既包括有形联系，也包括无形联系。

2、要提出企业经营发展战略草案

企业经营发展战略草案不需要很具体、很系统、很严谨，但要把核心内容阐述得淋漓致尽。提出企业发展战略草案对有关人员是一次重大考验，要求提出者富有责任心和事业感，富有新思想和大勇气；要求听者虚怀若谷、深思熟虑，不要墨守成规、排新妒异。

3、征求业内人士的意见

鉴于内部能力有限，有些企业委托咨询机构研究企业发展战略。采取这种方式，一定要选好咨询机构。选择咨询机构要不唯名、不唯大、只唯能。即使采取这种方式，在他们提交研究报告之后，除了内部充分讨论，也要再适当征求外部有关方面的意见。

二、完善企业经营发展战略的有效措施

很多发展中的企业由于受到内外因素的影响，需要改变自身的发展战略及发展方向。对于企业

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管理者来说，需要不断的完善自身的发展战略体系，使其灵活性更高。

1、在自身产品上完善

企业起步后若产品有市场，或遇同业竞争，均需扩大生产规模以提高产品竞争力。而企业仅靠自身的资金积累是很难在短期内扩大规模的，此时就需要融资来扩大再生产。融资的方式有信贷、股权融资或发行债券等。若融资渠道通畅，企业还可以通过并购、重组等方式迅速扩大生产规模。同时，企业应将触角伸向产业链的前端和后端，打造完整的产业链；通过期货市场实现对原材料和产成品价格和供应的控制，通过外汇市场实现对用汇风险的控制；将富余资金投资于证券、期货和房地产市场，以期实现资本的增值。

2、在企业组织管理上完善

企业规模扩大，人员增加后，提高组织管理效率成为迫切的话题。企业要由大变强，就必须通过完善公司治理以提高组织管理效率，构建先进、高效的组织管理体系。所谓“大公司病”就是因为管理不善，导致部门职责不清，甚至互相扯皮，员工军心涣散，企业一盘散沙。公司治理简单讲就是企业组织管理体系的制度化建设，完善企业各项管理制度，依法管理企业，将员工积极性和创造性发挥最大化，激励的同时依法监管。只有明确产权关系，制定完善各种法规，特别是明确部门职责，加强对员工的激励措施和监管措施的制订，公司高管带头遵守法规。员工上下按制度办事，而非看老板的脸色行事。这样公司治理必然会水到渠成，企业运作井然有序。

3、在企业竞争核心上完善

企业要进一步提高核心竞争力，必须在技术创新和品牌建设方面下功夫。“一流的公司卖技术、二流的公司卖产品、三流的公司卖力气”就是现代企业获利模式的最好写照!发展战略中“标准、专利、商标和版权”越来越成为国际大企业获利的法宝。企业在实施技术研发时可参考上世纪90年代美国硅谷科技网络公司对科技人才实施股票期权或送红股等方式。物质的激励和雄厚资金的支持是技术创新成功的关键。知识产权的立法保护是技术创新的底气和信心源泉。

三、企业经营发展战略创新调整的重要性

企业业经营发展战略的制定要不断的创新，进而促进企业的快速发展。企业业经营发展战略的的创新对于企业的作用有：

1、可以提高企业的战略水平

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企业各项工作都要上水平，战略更要上水平。企业发展战略之间存在水平差异，这种差异往往还特别大。智慧有多少，战略有高低。企业发展战略创新是为了拥有更加高明的企业发展战略。

2、转变企业领导的观念

企业普遍需要发展战略创新，有的需要重新定位，有的需要重新整合资源，有的需要重新制定政策和策略，等等。可是，由于企业领导或多或少存在企业发展的旧观念，企业发展战略创新往往提不到重要议事日程。要想获得更好的发展战略，企业领导应该首先向自己的旧观念挑战。

3、业经营发展战略创新也源于企业领导的动力、魄力和毅力

从某种意义上讲，企业经营发展战略创新是企业再造工程，是一项具有很大风险、困难和阻力的系统工程。企业领导如果没有强烈的事业心、责任感，没有排除各种困难和阻力的魄力，没有坚韧不跋的毅力，实施这样的工程，只能半途而废。

第四节持续变革是经营发展战略的精髓

对于企业家来说，优秀的战略如果不经过思考，不能融会贯通地去应用，只会适得其反。一定程度上，优秀的理论自身在经受实践检验的同时，也在检验着实践者的智慧和能力。

要达到企业制定经营发展战略的目标，就必须进行持续的变革；只有持续变革，才能真正形成最适合、最优的战略。

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第九章盛世华研总结

第一节企业失败的原因及提高胜率的策略

一、企业失败的原因

我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。

我们发现，大部分企业：

风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；……

殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；

殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准备；

殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可以为公司占据最有利的地位；

……

十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！

其他失败的原因还有：

1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业3、严重多元化，缺乏用户心智定位

4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替

5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。

6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。

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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业

……

通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：

没有系统的研究方法；行业信息没人搜集、整理；对市场没有系统全面的调研；对政策不了解，没有深入的解读；对行业趋势判断不清晰；没有成熟的战略规划；组织管理体系混乱；……

然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。

二、提高胜率的策略

企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。

作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2019-2025年中国火锅行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争策略研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略。

盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成功企业家……

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第二节盛世华研独创五大决策研究体系

一、基于“产业”的研究与决策体系

盛世华研发现，我们在开始研究火锅行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪些特征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本质，不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前的驱动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产业”的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。

由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025年中国XX行业基于产业本质研究与战略决策咨询报告》进行阅读。

二、基于“周期”的研究与决策体系

盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。

由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2019-2025年中国XX行业基于产业周期研究与战略决策咨询报告》进行阅读。

三、基于“人性”的研究与决策体系

盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。

您可以在平台上搜索《2019-2025年中国XX行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进行阅读。

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四、基于“变化”的研究与决策体系

这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。

您可以在平台上搜索《2019-2025年中国XX行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进行阅读。

五、基于“趋势”的研究与决策体系

盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来说，把握行业趋势，及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动火锅行业未来演化的主要因素有哪些？未来火锅行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪里？影响企业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论和战略决策体系。

您可以在平台上搜索《2019-2025年中国XX行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进行阅读。

六、小结

盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的可操作性和实战成果。

此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。

后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成功企业家……

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第三节致读者：商业自是有胜算

人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，最终的结果基本是公平的。

人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。

除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。

人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。

亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快90岁了还没有停止。

我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？

持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什么？

为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管

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理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。

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