医药案例--哈药集团

哈药集团

企业介绍

哈药集团有限公司是于2005年通过增资扩股改制而成的国有控股的中外合资企业。拥有2家在上海证券交易所上市的公众公司(即哈药集团股份有限公司和哈药集团三精制药股份有限公司)和27家全资、控股及参股公司。注册资本共计37亿元人民币，资产总额146.5亿元人民币，所有者权益89.6亿元。目前从业人数18382人，集团下属医药生产企业户数12户。在全国30余个主要城市区建立了130多个销售办事处，并拥有1250余家零售连锁药房，形成覆盖广、功能强的营销网络。

哈药集团融医药制造、贸易、科研于一体，主营业务涵盖抗生素、化学药物制剂、非处方药品及保健食品、中药、生物工程药品、动物疫苗及兽药、医药流通七大产业领域。共生产抗生素原料药及粉针、中成药、中药粉针、综合制剂等7大系列、20多种剂型、1000多个品种。是我国医药行业的龙头企业，自2005年起，利润指标和品牌价值在全国4738家制药企业中连续五年位居首位。2010年“哈药”品牌评估价值高达160.62亿元，为国内最具价值的医药品牌之一。部分产品打入欧洲、亚洲、非洲、中北美洲市场，年出口创汇1亿美元以上。

需求分析

哈药集团作为大型的医药企业集团，需求分为两个层面，一个是集团公司作为母公司对子公司的有效管控，另外一个是子公司业务运营的高效管理。

哈药集团有两家上市公司，作为上市公司，还需要根据证监会的要求，及时准确提交财务报告，因此首先要建立集团财务报告体系。

集团内各子公司业管理水平差异较大，需要从集团层面提炼优秀管理经验，并进行推广，即通过提高各企业的标准化和规范化运作程度，提高集团整体管理水平。

集团战略协同。集团各子公司处于集团产业链的不同环节，因此一体化运作是集团管理的战略目标，需要进行战略管理，统一制定企业发展战略，并加强执行力，因此需要集团全面预算管理建设。

集团快速发展，随着管理模式和水平不断提高，现有信息系统的优化整合和新的集团管控系统的建设，是集团提升管理过程中的一个重要的关注点：一方面要充分保持原有投资，同时要逐步建设，未来完成一个一体化、互联互通的集团信息管理系统，有效实现集团协同管理。

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项目规划

哈药集团已经走在了行业的前列，解决自身的问题一方面参考同行业的其他龙头企业，另“由表及里，一方面也充分借鉴央企的先进经验，制订了哈药集团企业信息化的总体指导方针：由易到难，效益驱动，由点到面”。

由表及里。集团及下属单位的信息系统，从采集信息的结果开始，对过程先不作太多的干预，通过对采集信息的分析、对比，掌握和监控集团关心的数据。逐步过渡到规范化过程操作模板，按照统一的标准和流程进行过程操作，由结果报表渗透到指导管理。

由易到难。无论是采集信息阶段，还是指导管理阶段，也是采用了先从容易的数据录入和导入开始，再通过技术手段逐步整合复杂的异构系统，实现信息的集成应用和多角度协同。

效益驱动。集团鼓励效益较好的企业先行建设，并将企业信息化的重点向最能带来效益的环节引导，让信息化尽早的见到效益。

由点到面。通过树立信息化样板的示范作用，带动其他下属企业对信息化的需求，通过样板的复制，降低推广的难度和风险，缩短推广的时间，节省推广成本。

按照这样的指导思路，哈药集团信息化整体规划见下图：

【哈药集团信息化整体规划示意图】

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实施范围与内容

哈药集团信息化项目经过几年持续建设，已经形成集团一体化基础应用，集团层面包括财务管理、直报管理和预算管理，下属包括三精制药、哈药六厂、中药商贸、医药公司、哈药工程等单位都实施了财务业务一体化或全面的ERP系统，其中哈药六厂实施了财务、采购、库存、销售、发运、质量、生产、成本、设备、人事及OA系统完整的ERP应用。

1、 财务直报管理示意。

2、 精细化成本管理示意。

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建设成果

1、提升了管理的精细化程度。

以制药六厂为代表的下属工业企业ERP横向打通，企业财务业务一体化集成应用，产供销高效协同，基于定额成本实现标准成本管理，大大提高了企业管理的精细化程度。从集团角度，为进一步实行科学和精细化管理，从上而下推行分产品管理，借助信息化工具和手段采集各重点品种的运行数据，并建立重点品种的数据分析模型，实现了及时、有效的品种投入产出分析，辅助集团和各单位做出经营决策。

2、提高了管理的透明度。

随着各单位业务信息的横向打通和集团纵向信息的持续完善，基于集团层面的信息透明度越来越高，其中包括各企业的主要品种生产计划、主要原辅料采购情况、重点客户结算情况、重点预算项目执行情况等。这些信息的透明化，为企业间共享资源提供了条件，为集团统一指挥、协调和调度提供了必要的支撑。

3、加强了管控的力度。

在信息透明化的基础上，集团陆续出台了标准化的业务模型和操作模板，用于指导企业进行操作。比如：工业成本预算模型、应收账款控制模板等，通过这些模型和模板的应用，将逐步提高各企业运作的规范性，有助于集团对企业的运行进行横向比较和评价，为集团进行一体化控制提供了有利的保障。

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