华为员工绩效考核标准

员工考核管理办法

★机密

第一章总则 .................................................................................

第二章考核组织和管理 第三章考核程序 第四章季度考核 第五章年度考核 第六章 申诉及其处理 第七章附则 附件一季度考核流程图 附件二考核评分表及填表说明 附件三考核指标评定表 附件四考核统计表 附件五考核申诉流程图和表格

第一章 总则

第一条 为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积 极性和创造性，结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条 适用范围

XXXA东环有限公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负 责考核，不在本办法考核范围之内。

公司员工分成 4个职系，即管理职系、专业技术职系、行政事务职系和营销职系。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、专业技术、行政事务、营销等各类人 员。 第三条 考核目的

员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了正确估价员工的行为和绩效， 以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发的目的在于提高员工的素质，如 更新员工知识结构与技能、激发创造力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司 的整体绩效。

第四条 考核原则

（一） 以提高员工绩效为导向； （二） 定性与定量考核相结合； （三） 多角度考核； （四） 公平、公正、公开。 第五条 考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配； （二）职务升降； （三）岗位调动； （四）员工培训。

第二章 考核组织和管理

第六条 考核周期

考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度 考核于次年一月二十日前完成。

第七条 考核职责划分 （一）

考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、人力资源部经理、计划财务部经理

组成公司考核管理委员 会领导考核工作，承担以下职责：

1、最终考核结果的审批；

2、中层管理人员考核等级的综合评定； 3、员工考核申诉的最终处理。

（二）人力资源部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1、制定考核原则、方针和； 2、拟定考核制度和考核工作计划； 3、组织协调各部门的考核工作；

4、对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5、对各部门考核过程进行监督与检查； 6、汇总统计考核评分结果；

7、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报； 9、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

10、 为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等 的依

据；

（三）各部门经理 / 主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理 / 主任，主要负责：

1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理； 2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；

3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚； 4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准； 5、负责所属员工的考核评分；

6、负责本部门员工考核等级的综合评定；

7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。

第三章 考核程序

第 绩效考核的一般过程分为：确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考 核、考核结果的分析和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。

第九条 考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对 象对应不同的考核关系。

第十条 考核维度

符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要内容，即考核员工 对公司的贡献（或者对公司成员的价值进行评价）。考核维度必须根据考核内容而设 计，考核维度即对考核对象考核时的不同角度、不同方面。公司对员工的考核维度包 括绩效维度、能力维度、态度维度。

每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维 度、不同的测评指标。

（一） 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面 考核： 1、 任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任 务绩效指标。具体参见《XXXA东环有限公司考核指标》。

2、 周边绩效：体现对相关部门（或相关人员）服务的结果以及团队协作精神的发 挥。 3、 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

（二） 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所 需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。其中素质能力 主要包括以下几类：

1、人际交往能力 2、影响力 3、领导能力

4、沟通能力 5、判断和决策能力 6、计划和执行能力

（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。

第十一条 绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征的指标体系。有 效绩效考核指标体系特征：

（一）绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原则。关键 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润 /价值影响较大的目标，以 3－5 条为好，可视 具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达 到，并具有一定的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完 成上一级目标为基准；

（二）考核指标是具体的且可以衡量和测度的；

（三）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果； （四）考核工作是基于工作而非工作者；

（五）考核指标不是一成不变的，它根据公司内外的情况而变动； （六）考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。

第十二条 关键绩效指标（ KPI ）设立的要求 在确定关键绩效指标时要注意 SMART 法则。 （一） S代表specific，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工具体 要做什么或

完成什么；

（二） M代表measurable即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的

工作成果；

（三） A代表attainable,即指标是“可达到的”，“可实现的”；

（四） R代表realistic，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察； （五） T 代表 t i m e－ bo u n d ，即指标是“有时限的” ，员工知道应该在什么时间完 成。

第十三条 工作绩效目标的设立

（一） 期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位职责规定的工作任 务，经上

下级之间共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批 后实施。

（二） 工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上级商定，并报上一级 主管领

导批准后，更改方可生效。

第十四条

考核指标的权重

以及该指标由不同的考核人

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，

评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。

第十五条实施考核

即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核人进行考核评 分；人力资源部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反馈到相关部门经理

/主任；

部门经理/主任根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部 将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门经理 核结果反馈给被考核人。

第十六条考核结果的分析和评定

考核评分表中的所有考核指标均按照 A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应 关系如表1:

表1评分等级定义表 等级 定义 得分

/主任将最终考

A 超岀目标 B 达到目标 C 接近目标 D 远低于目标 100-90 - 80 79-60 59以下 第十七条综合评定等级 （一）通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得分，

得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例综合评定个人等级。综 合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基本合格、不合格，具体定义见表

表2综合评定个人等级定义表

等级 优秀 实际表现显着超 定义 岀预期计划/目标

2

合格 实际表现达到或 部分超过预期计 基本合格 实际表现基本达 到预期计划/目标 不合格 实际表现未达到 预期计划/目标或 或岗位职责/分工 划/目标或岗位 职责/分工要求， 在计划/目标或 岗位职责/分工 或岗位职责/分工 要求，在主要方 面有明显不足或 失误 岗位职责/分工要 求，在很多方面 失误或主要方面 有重大失误 要求，在计划/目 标或岗位职责/分 工要求所涉及的 各个方面都取得 要求所涉及的主 要方面都取得比 较出色的成绩 特别出色的成绩 （二）比例：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例。

对于“优秀”等级比例在15%以下，“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到 低排序后根据比例确定。

表3综合评定个人等级与得分系数对应表

综合评定个人等级 综合评定个人得分 个人得分系数 比例

优秀 合格 基本合格 不合格 100-90 1.05 -80 0.95 79-75 0.85 74-65 0.8 -60 0.75 60以下 0.3 < 15% 第十部门评定等级

部门考核不单独设立指标。每个部门的部门经理全年的任务绩效和周边绩效的加 权平均得分作为本部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，由考核管理委员 会按照比例确定各个部门的综合评定等级。

表4部门评定等级与得分系数对应表

部门评定等级 部门得分系数

优秀 合格 基本合格 不合格 1.2 0.95 0.8 0.5 第十九条结果反馈与实施纠正

考绩的结论应与被考评员工面谈，使其了解公司对他们的看法与评价，从

而发扬优点，克服缺点，同时，还要针对考绩中的问题，采取纠正措施，促进绩效改 进。

第二十条 人力资源部将根据个人得分系数与部门得分系数计算员工的

月度绩效工资、年底奖金

第四章季度考核

第二^一条

季度考核范围

中层管理人员和一般员工都需要参加季度考核。 第二十二条

季度考核维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对中层管理人员考核维度（详见表5）

包括任务绩效、管理绩效、周边绩效； 不考核态度维度，态度维度在中层都不予考核；

不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用

11、 表5 中层管理人员考核维度、权重表

考核维度 任务绩效 绩 效

考核人 直接上级 直接上级、下级 相关部门经理/主任 季度考核权重 50% 20% 30% 管理绩效 周边绩效 对一般人员考核维度（详见表6）:

包括任务绩效； 考虑态度维度；

不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核中使用

表6 一般人员考核维度、权重表

考核维度 任务绩效 态度

考核人 直接上级（即部门正职） 上级（即部门正职）、同 部门其他人员 季度考核权重 70% 30% 第二十三条 季度考核时间（如遇节假日顺延）

（一） 第一季度考核：4月1日一10日； （二） 第二季度考核：7月1日一10日； （三） 第三季度考核：9月1日一10日；

（四） 第四季度考核：1月8日一20日（其中包括年度考核） 第二十四条

季度考核流程

季度考核流程包括以下几个步骤（详见附件一）：

（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和 下季度工作计划

确定一起启动。

（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重

1、 在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度 主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论，中层管理 人员填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》（详见附表

员工填写《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》（详见附表

2-1），一般

2-4）中任务绩效部

分。从岗位可选考核指标（参见《XXXA东环有限公司考核指标》）中选择3~5个指标， 确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确 定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

2、 每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，

若

出现重大计划调整，须重新填写相应的《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季 度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划 执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

（三）员工自评 季度结束后，下季度开始三日内（节假日顺延），被考核人从工作业绩、工作态度 方面进行自我评价，填写《中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般 人员绩效、态度考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《中层管理人 员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级评分表》 一起交直接上级。

（四）评价

1、 直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情 况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。

2、 直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度提出评价意见，在《中 层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）》和《一般人员绩效、态度考核直接上级 评分表》中填写考核评分部分。

3、 有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出 评价意见，完成评分表。

4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门经理

/主任，

部门经理/主任根据下属得分和部门比例确定被考核者的综合评定等级，报人力资 源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。

（五）审批

人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。 第二十五条

季度考核结果的用途

季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果 对于薪酬的具体影响见《XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案》。

第五章年度考核

第二十六条

年度考核范围

年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。

（一） 个人年度考核：公司除总经理之外的所有人员均需参加年度考核。主

要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要 对员工的能力、长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为 晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。

（二） 对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月 或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视 为合格。

（三） 部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。 第二十七条个人年度考核维度与权重 针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。 对高层管理人员考核维度（详见表7）

绩效包括任务绩效、管理绩效、周边绩效；

能力维度，其中包括素质能力、专业知识和技能。

12、 表7 高层管理人员年度考核维度、权重表

考核维度 绩 任务绩效 考核人 直接上级 年度考核权重 35%

效 管理绩效 周边绩效 厶匕冃匕直接上级、直接下 级 同级 直接上级 直接上级 14% 21% 20% 10% 素质能力 专业知识和技能 42^

对中层管理人员年度考核维度 （详见表8）

四个季度绩效评分加权平均；

能力维度，其中包括能力素质、专业知识和技能。

13、 表8 中层管理人员、一般人员年度考核维度、权重表

考核维度 季度考核结果 素质能力 专业知识和技能 考核人 年度考核权重 第一、二、三、四季度加权平均 （A1+A2+A3+A4 ） X25%X 70% 直接上级 直接上级 厶匕冃匕20% 10% 第二十

个人年度考核流程分为以下几个步骤：

（一） 个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核 指标。年度考

核的具体得分为：

1、 高层管理人员年度考核得分=（任务绩效考核得分X 35%+管理绩效考核得分 X 14%^周边绩效考核得分X 21% + （素质能力考核得分X 20%^专业知识和技能考核 得分X 30%）

2、 高层管理人员以外的个人年度考核得分 =个人4个季度考核得分的平均值X 70% + （素质能力考核得分X 20%+专业知识和技能考核得分X 10%）

（二） 参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月十二日前对

《高中层管理人员能力考核评分表（年度）》（详见附表 评分表（年度）》（详见附表 2-9 ）中有关项目评价评分。

（三） 年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。 （四） 人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批准。

（五） 年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。

个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放等工作的依 据。对于薪酬的具体影响参见《 XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。 依据考核结果的不同，公司对

2-8 ）和《一般人员能力考核

42^ 个人年度考核流程

每个员工给予不同的处理，一般有以下几类： （一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考 核不合格的员工给予行政降级处理。

（二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连 续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本岗位通道内晋升一级。当年考核结 果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于 连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进 行待岗处理。

（三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核 系数。具体见《XXXA东环有限公司员工薪酬设计方案》详细说明。

第三十条 部门考核

（一） 部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的经理 四个季/主任

度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考 核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例确定 各个部门的综合评定等级。详见附表 4-9《部门年度考核统计表》。

（二） 部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金 分配方案。具

体参见《 XXXA 东环有限公司员工薪酬设计方案》。

第六章 申诉及其处理

第三十一条 申诉受理机构

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申 诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会 的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。

第三十二条 提交申诉

员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部 门、申诉事项、申诉理由

第三十三条 申诉受理

（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答 复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后 与员工所在部门

经理 / 主任进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委 员会处理。

（三） 申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人 力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉 人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结 果通知申诉人。详细流程见附件五《申诉流程图和表格》。

第七章 附则

第三十四条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到予公布。

第三十五条 本办法由人力资源部制定并负责解释。 第三十六条 本办法自颁布之日起实施。

个人，不 附件一季度考核流程图

附件二考核评分表及填表说明

附表2-1

中层管理人员绩效考核直接上级评分表（季度）

考核期间： 年 月至 年 月 被考 核人 姓名 部门 序 号 X-JU /亠 冈位 评价 指标 权重 完成情况 A B C D 1 任务 绩效 绩 效 2 3 50% 4 5 管理 绩效 1 2 3 4 沟通效果 工作分配 下属发展 管理力度 2.5% 2.5% 2.5% 2.5% 10% 考核人签字：

年 月 日 附表2-2 中层管理人员管理绩效直接下级考核评分表（季度）

考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 姓名 部门 X-JU /亠 冈位 评价 序号 指标 沟通效果 工作分配 下属发展 管理力度 权重 A B C D 管 理 绩 效 1 2 3 4 2.5% 2.5% 10% 2.5% 2.5% 考核人签字： 年

月 日 附表2-3 中层管理人员周边绩效同级考核评分表（季度）

考核期间： 年 月至 年 月 X-JU 考核人 姓名 序 号 指标/ 权重 主动性 考核人部 门 部门一： 部门二： /亠 冈位 部门四： 部门三： O OO O OO D A B C D A B C D A B C D A B C A B C D 1 6% 响应 2 周 边 绩 效 时间 6% 解决问 3 题时间 30% 4 6% 信息反 馈及时 6% 服务 5 质量 6% 考核人签字： 年 月 日 备注：部门一、部门一等要标示出各中层冈位名称 附表2-4 —般人员绩效、态度考核直接上级评分表（季度）

考核期间： 年 月至 年 月 X-JU 被考核 人姓名 序 号 部门 /亠 冈位 评价 指标 权重 完成情况 A B C D 1 任务 绩 效 绩效 2 70% 3 4 5 1 态度15% 积极性 协作性 责任心 纪律性 3.75% 3.75% 3.75% 3.75% 2 3 4 考核人签字： 年

月 日 附表2-5 —般人员态度考核同级评分表（季度）

考核期间： 年 月至 年 月 X-JU 考核人姓 名 指标/ 权重 积极性 部门 同级一： 同级二： /亠 冈位 同级四： 序 号 同级三： O OO O OO D A B C D A B C D A B C D A B C A B C D 1 态 度 3.75% 协作性 15% 2 3 4 3.75% 责任心 3.75% 纪律性 3.75% 考核人签字： 年 月 日

备注:

考核期间： 年 月至 年 月 被考 核人 姓名 部门 序 号 X-JU /亠 冈位 评价 指标 权重 完成情况 A B C D 1 任务 绩效 绩 效 2 3 4 35% 5 管理 绩效 1 2 3 4 沟通效果 工作分配 下属发展 管理力度 1.75% 1.75% 1.75% 1.75% 7% 考核人 签字： 年 月 日 备注：高层管理人员只进行年度考核

考核期间： 年 月至 年 月 X-JU 考核人 姓名 序 号 指标/ 权重 主动性 考核人部 门 高层一： 高层二： /亠 冈位 高层四： 高层三： O OO O OO D A B C D A B C D A B C D A B C A B C D 1 4.2% 响应 时间 2 周 边 绩 效 4.2% 解决问 21% 3 题时间 4.2% 信息反 4 馈及时 4.2% 服务 5 质量 4.2% 签字： 年 月 日 考核人 备注:

考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 姓名 部门 X-JU /亠 冈位 评价 序号 指标 沟通效果 工作分配 下属发展 管理力度 权重 A B C D 管 理 绩 效 1 2 3 4 1.75% 1.75% 7% 1.75% 1.75% 考核人签字： 年 月 日 附表2-9 高中层管理人员能力考核评分表（年度）

考核期间： 年 月至 年 月 X-JU 姓名 部门 指标 /亠 冈位 评价 要素 建立关系 团队合作 A B C D 人际交往能力3% 解决矛盾 敏感性 团队发展 影响力3% 说服力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 授权 领导能力5% 能 力 素 能力 质 20% 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力3% 倾听 书面沟通 战略思考 30% 创新能力 判断和决策能力 3% 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 计划和执行能力 3% 效率 计划和组织 专业知识技能10% 考核人签字： 年 月 日 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 附表2-10 —般人员能力考核评分表（年度）

考核期间： 年 月至 年 月 被考核 人姓名 部门 指标/权重 X-JU /亠 冈位 评价 要素 建立关系 A B C D 人际交往能力4% 团队合作 敏感性 影响力4% 说服力 影响能力 口头沟通 能力 冃能 力 素 质 沟通能力4% 倾听 书面沟通 创新能力 30% 20% 判断和决策能力 4% 解决问题能力 推断评估能力 准确性 计划和执行能力 4% 效率 计划和组织 专业知识及技能10% 考核 人 签字： 年 月 日 备注：此表由被考核人的直接上级填写。 考核评分表填表说明

1. 《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者 和直接上

级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协 商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在季度末自己填写。

2. 考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、 态度、能

力等的定义或评定表描述进行评分。

3. 考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下: 评分结果与分数对照表如下：

等级 定义 得分 A 超岀目标 B 达到目标 C 接近目标 D 远低于目标 100-90 - 80 79-60 59以下 4. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况统计 计算出所

有人的综合得分。

附件二考核指标评定表

附表3-1管理人员管理绩效评定表

超岀目标 沟通效果 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D A 与下属沟通顺畅， 人际关系和谐；下 属碰到各种问题愿 意主动和上级沟通 与下属保持良好的 关能够与下属沟通， 但难以和下属沟通， 下系，经常与下属 进行是存在沟通不完 全现有效的沟通 象 属不愿意和上级 沟通，上级难以了 解下属的想法 工作分配 A 合理分派工作，充 分发挥下属潜能； 对下属工作中的重 要问题及时给予指 导 B C D 给下属分派工作存 在根据下属的个性和 能给下属分派工作基 力合理地分配工 作，本能让下属满意， 没较大问题，导致 严重并能给予必要 的指导 有明显的忙闲不 均现象；有时会指 导下属工作 下属不满意； 基本不能指导下属 工作 下属发展 A 帮助全部下属明确 自己的发展道路， 并且得到下属认 同；随时指出下属 的改进点 B C D 关心大部分下属的 个对下属的自身发展 会不能让下属明白自 己人发展，并能提 岀改提岀一些意见， 进的要求或建 议 也能偶尔提出改进 要求 的发展方向，并 且基本不能指岀下 属的改进点 管理力度 A 下属行为成为其他 部门员工效仿的榜 样 B 能够严格规范下属 行为 C 基本能够规范下属 行为 D 难以规范下属行为

附表3-2管理人员周边绩效评定表

超岀目标 主动性 A 达到目标 B 接近目标 C 几乎不去其他部 门询问，是否有 工作协作需要 C 远低于目标 D 从来不去其他部 门询问是否有工 作协作需要 D 经常主动去其他 部门有时去其他部门 询询问是否有 工作协作问是否有工作 协作需要 响应时间 A 其它部门/人员提 岀合理工作协助 要求时，每次及 时响应 解决问题时间 A 需要 B 其它部门/人员提 岀合理工作协助 要求时，多数及 时响应 B 其它部门/人员提 岀其它部门/人员提 岀合理工作协助 要求合理工作协助 要求时，少数及 时响应 时，从不及 时响应 C 尽快协助，解决 问题超岀预期时 间 C 协助工作完成 后，偶尔能及时 将完成情况反馈 到要求协助部门/ 人员 C 其他部门对协助 工作结果不太满 丿意、 D 对于需协助解决 的问题根本不处 理 D 协助工作完成 后，从来没有及 时将完成情况反 馈到要求协助部 门/人员 D 其他部门对协助 工作结果很不满 丿意、 尽快协助，解决 冋题尽快协助，解决 问远低于预期 时间 信息反馈及时 A 题在预期时间 内 B 协助工作完成 后，每协助工作完成 后，次都及时 将完成情况多数能及时 将完成反馈 到要求协助部门情况反馈 到要求协/ 人员 助部门/ 人员 A B 其他部门对协助 工作结果比较满 丿意、 服务质量 其他部门对协助 工作结果非常满

丿意、 附表3-3 —般人员态度考核指标评定表

超岀目标 达到目标 B 接近目标 C 远低于目标 D 积极性 A 长期坚持学习业务 知识；对于额外任 务能主动请求并且 能高质量完成；工 作中善于发现问 题，并经常提岀新 思路和建议。 主动学习业务知 识；偶尔主动学习业务 知基本上不主动学习 业主动承担一般 的额外识；有时主动完 成一任务；工作 中有时能般额外任务； 能提岀务知识；很少主 动请求承担额外任 务；不够提出新 的思路和建个别的新思 路和建议 能提出新思 路和建议 议

协作性 A B C D 主动协助同事岀色 的完成工作 能够与同事保持良 好根据同事的请求能 不能积极响应同事 的请求或者协作任 务的完成质量较差 的合作关系，协 助完够提供一般协助 成工作 责任心 心 A 工作有强烈的责任 B 工作有较强的责任 心 C 工作有一定的责任 心 D 工作责任心不强 纪律性 A 能够长期严格遵守 工作规定与标准， 有非常强的自觉性 和纪律性 B C D 能够遵守工作的规 定基本能够遵守工作 规不能遵守工作规定 和和标准，有较强 的自定和标准，基本 能够觉性和纪律性 遵守纪律，但 有时岀现自我要求 不严的情况 标准，经常发生 违规情况，自觉性 和纪律性差

附表3-4员工能力素质考核指标评定表

超岀目标 人际交往能力 达到目标 接近目标 远低于目标 A 容易与他人建立可 关系建立 信赖的积极发展的 长期关系 B 能够与他人建立可 信赖的长期关系 C 较为自我，不易与 他人建立长期关系 D 刚愎自用不易与他 人相处，自我封闭 A 善于与他人合作共 团队合作 事，相互支持，充 分发挥各自的优 势，保持良好的团 队工作氛围 B 能够与他人合作共 C 团队合作精神不 D 不能与他人很好合 作，独断专行 事，相互支持，保 证强，对工作有影响 团队任务的完成 A 解决矛盾 巧妙地和建设性地 解决不同矛盾 B 能够解决已发生的 矛盾，不致对工作 产生大的负面影响 C D 解决矛盾手法生 硬，遇到矛盾不知如何 影响工作顺利 进行 解决 A 对他人较关心，容 易感知别人的想 法，体敏感性 谅他人，善 于领会他人的请 求，并付之于适当 的言行 B C D 不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉 能关心他人，体谅 他有时能关心他人， 人，领会他人的 请求，有时帮助想 办法解决 体会人的苦衷 影响力

团队发展 A B C D 易于与他人沟通， 积极促进团队协 作，在团队中是自 然的核心人物，并 能引导团队达到组 织目标 能够根据公司要求 努尚能与人合作，但 协力促进团队的协 作和调不善，影响工 作 沟通，使工作 顺利开展 无法与人协调 A 能够表述自己的主 张、论点及理由， 比较容易的说服别 人接说服力 受某一看法与 意见 B 能说服下级、同 事、上级接受某一 看法与意见 C 说服别人比较困难 D 无法说服别人，或 咄咄逼人，或逃避 退让 应变能力 A 待人处世很灵活， 善于审时度势，很 容易适应岗位、职 位或管理的变化所 带来的冲击，并能 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 B C 应性差 D 待人处世刻板，适 待人处世较灵活， 能对公司的变化或角 色够根据公司要 求，认的转变不太适 应，工可公司变化 所带来的作开展有困 难 冲击，并 能顺利的完成转变 影响能力 A B C 有时能影响他人 D 对他人几乎无影响 力 能积极影响他人的 思能以自己积极的言 行维方式和发展方 向 带领大家努力工 作 领导能力 评估 A B C 能够按公司要求对 他人作评估 D 无法正确评估他人 能合理评价他人的 技能较为合理的评价 能和绩效，使下 属心服他人的技能和绩 口服，并能 使下属明确效，指岀其不足 努力方 向 反馈和培训 A 善于了解下属需 要，通过一对一的 反馈和培训以帮助 他人成长和发展 B C D 对下属的工作无反 馈和培训 能够根据实际情 况，不能很好的利用反 通过培训和反 馈帮助馈和培训的手段 他人成长和 发展 授权 A B C D 不善分配工作与权 力，缺乏指导员工 的方法，内部时有 不服怨言 善于分配工作与权 力，能够顺利分配工作 与欠缺分配工作、权 力并能积极传授 工作知权力，有效传授 工作及指导部属之方 法，识，引导部 属完成任务 知识，完成任 务

任务进行偶有 困难 激励 A 了解他人的需求， 善于引导下级积极 主动地工作，用奖 励和表彰等方式提 高积极性，并使员 工积极努力地工作 B C D 工作主要靠命令与 指示 有制度，能够利用 奖有一定的制度，但 不励和表彰等方式 提高能充分发挥作 用，无员工积极性 改进措施， 员工积极性不高 建立期望 A 善于与员工沟通， 给下属订立明确合 理的工作目标和标 准并建立合理的期 望 B C D 能够与员工沟通， 给能够给下属订立工 作无法给员工建立期 望 下属订立明确的 期望标准和分配任务 目标和标准 责任管理 A B C D 放任自流 能够充分与下属沟 通，能够与下属沟通， 注虽能与员工沟通但 缺督导员工的工 作进展，重过程管理，指 导和乏对员工的指导 和协及时反馈 和培训，让下协助员工完成 任务 属对 自己的工作担负责 任 沟通能力 口头沟通 助 A B C D 简明扼要，具有岀 色的抓住要点，表达意 语言欠清晰，但尚 能含糊其词，意图不 明 谈话技巧，易 于理解 图，陈述意见，不 太表达意图，有时 需反需要重复说明 倾听 复解释 A B C D 能够很好的倾听别 人能够注意倾听，力 的倾述，很快明 白倾述求明白 人的想法和 要求 能够倾听，有时一 知不注意倾听，常常 不半解 知对方所云 书面沟通 A 表达清晰、简洁， 易于理解，无可挑 剔 B C D 几乎不需修改补 充，文章不够通顺，但 尚文理不通，意图不 比较准确的表 达意见 能表达清楚主要 意图 清，需作大修改 判断和决策能力 战略思考 A 能透过现象看本 质，把握组织面临 的挑战和机会，兼 顾短期和长远目标 B C D 能够根据现状，了 解主要忙于事务性工 对公司的将来不太 关组织面临的挑战 和机作，有时也会注意 公心，也不注意工 作上会 司的前景和对策 等问可能岀现的机 会和挑题 战

创新能力 A B C D 工作中能不断提岀 新想法、新措施， 善于学习，注意规 避风险，锐意求 新，在工作中有较 大创新 工作中能够努力学 按步就班，很少提 出因循守旧，墨守成 习，提岀新想法、 新新想法、新措施 与新规 措施与新的工作 方法的工作方法 并有风险意识 解决问题的能力 A B C D 能迅速理解并把握 复问题发生后，能够 分发生问题，能够去 想遇到问题，束手无 策 杂的事物，发现 明确关辨关键问题，找 到解解决办法，但有 时抓键问题、找 到解决办法 决办法，并设 法解决 不注关键 推断评估能力 A 对所做决策有良好 的权衡和判断评估 B 大致能作岀正确的 判断和评估 C D 对事物有大概的判 断对日常工作经常判 断和评估，缺乏方 法和失误，耽误工作 进程 手段，结果不 能十分可信 决策能力 A 善于确定决策时 机，提岀可行方 案，合理权衡，优 化选择，对困难的 事处理果断得当 B C D 遇事优柔寡断，缺 乏主见 善于确定决策时 机，能够确定决策时 机，提岀可行方 案，但在但很少提岀可 行方权衡、选 择时偶有适案，常求助于 别人 当，大 多数日常事务处理 果断得当 计划和执行能力 准确性 A B C D 能够按照计划严格 执能按照计划执行， 比能大致按计划执 行，工作无计划，随 意，行，并确保在每 个细节较注意细节，偶 有差不太注意细 节，偶有常岀差错 上减少差错 效率 错发生并能迅 速改正 差错发生 A B C D 时间和资源的利用 达工作效率尚可，能 分工作效率较低，需 要工作不分主次、效 率到最佳，工作效 率高，清主次，能够按 时完别人帮助才能完 成任低，经常完不成 任务 完成任务速 度快，质量成工作，基本 保证质务 高，效 益好 量 计划和组织 A 具有极强的制定计 划的能力，能自如 的指挥调度下属， 通过有效的计划提 高工作效率，以最 佳的结果为B C D 能根据公司的要 求，制定计划和组织实 施做事无计划，缺乏 制定相应程序 和计有难度，需要别 人帮组织能力 划，在权限范 围内配助方能进行 置资源，明 确目标和方针，以 及确保供应的保障

目的 附件四考核统计表

附表4-1中层管理人员周边考核交叉表

'考核人 被考 核人\\ 总 行 政 信 息 人 力 开 发 工 程 工 程 材 料 材 料 计 划 计 划 预 算 经 管 理 资 源 资 源 部 经 管 理 管 理 设 备 设 备 财 务 财 务 合 同 办 部 经 部 经 部 经 理 部 经 部 副 部 经 部 副 部 经 部 副 部 经 主 任 理 理 理 理 经 理 理 经 理 理 经 理 理 总经办主任 行政管理部经理 信息资源部经理 人力资源部经理 开发部经理 工程管理部经理 工程管理部副经理 材料设备部经理 材料设备部副经理 计划财务部经理 计划财务部副经理 预算合同部经理

V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V V 注：表中“V代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 附表4-2高中层管理人员周边绩效评分统计表

考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 姓名 序 周 边 绩 效 被考核 X-JU /亠 冈位 周边评分 □季度 □年度 人部门 指标 号 部门一 部门二 部门三 O OO O OO 平均分 1 主动性 2 响应 时间 3 解决问 题时间 4 信息反 馈及时 5 服务 质量 备注： 高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名 称。 附表4-3中层管理人员考核统计表（季度）

考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 任务绩效 2（ %） 3（ %） 4（ %） 5（ %） 加权合计 50% A1 = F1=A1 1（ 2.5%） 2（ 2.5%） 管理绩效 20% 3（ 2.5%） 4（ 2.5%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（ 6%） 2（ 6%） 周边绩效 3（ 6%） 30% 4（ 6%） 5（ 6%） 加权合计 季度总分=F1+F2+F3

C3= F3=C3 备注：同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 附表4-4中层管理人员考核统计表（年度）

上级评 考核项 第一季度 第二季度 季度绩效 第三季度 分 下级评分 同级评分 本项得分 A1 A2 A3 A4 F1= ( A1+A2+A3+A4 怎5%X70% 70% 第四季度 加权合计 ) 人际交往 能力3% 影响力3% 领导能力 5% 能力素 能 力 沟通能力 30% 质20% 3% 判断和决 策能力3% 计划和执 行能力3% 加权合计 专业知识技能10% A5= A6= F5=A5 F6=A6X 10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表4-5高层管理人员考核统计表（年度）

考核项 上级评分 下级评分 同级评分 本项得分 1（ %） 2（ %） 任务绩 效 3（ %） 4（ %） 35% 5（ %） 加权合计 A1 = F1=A1 1 （ 1.75%） 2（ 1.75%） 绩 效 管理绩 效 3（ 1.75%） 70% 14% 4（ 1.75%） 加权合计 A2= B2= F2=A2+B2 1（ 4.2%） 2（ 4.2%） 周边绩 效 3（ 4.2%） 21% 4（ 4.2%） 5（ 4.2%） 加权合计 C3= F3= C3 人际交往能 力3% 影响力3% 领导能力 5% 能力素 能 力 沟通能力 30% 质20% 3% 判断和决策 能力3% 计划和执行 能力3% 加权合计 专业知识技能10% 总分=F1+F2+F3+F4+F5 备注： A4= F4=A4 F5=A5X 10% A5= 1、 同级评分数据来自于《中高层管理人员周边绩效评分统计表中》的平均分。 2、 如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。

1、能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。 附表4-6 —般人员态度考核同级评分统计表（季度）

考核期间： 年 月至 年 月 被考核人 姓名 序 号 指标 被考核 X-JU /亠 冈位 周边评分 季度 人部门 同级一 同级二 同级三 同级四 平均分 1 积极性 态度 2 协作性 3 责任心 4 备注： 纪律性 附表4-7 —般人员考核统计表（季度）

考核项 上级评分 同级评分 本项得分 1 ( %) 任务 绩效 2 ( %) 3 ( %) 70% 4 ( %) 5 ( %) 加权合计 积极性3.75% 态度 协作性3.75% 责任心3.75% 纪律性3.75% 加权合计 总分=F1 + F2 备注：冋级人员的态度评分取《一般人员（工勤人员除外）态度考核冋级评分统计表》中 的平均分。

A1 = F1=A1 30% A2= B2= F2=A2+B2 考核项 第一季度 季度考 核得分 第二季度 第三季度 上级评 分 下级评分 同级评分 本项得分 A1 A2 A3 70% 第四季度 加权合计 A4 F1= ( A1+A2+A3+A4 怎5%X70% ) 人际交往 能力4% 影响力4% 沟通能力 能 力 能力素 质20% 4% 判断和决 策能力4% 计划和执 行能力4% 加权合计 30% A5= A6= F5=A5 F6=A6X 10% 专业知识技能10% 年度总分=F1+F5+F6 备注：能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。

附表4-9部门年度考核统计表

部门经理/主任季度考核得分 第一季度 第二季度 任务 绩效 第三季度 任务 绩效 第四季度 任务 绩效 部门得分= 4季度平均 部门 总经办 行政管理部 信息资源部 人力资源部 任务 绩效 周边 绩效 周边 绩效 周边 绩效 周边 绩效 开发部 工程管理部 工程管理部 材料设备部 材料设备部 计划财务部 计划财务部 预算合同部 总经办主任 行政管理部 备注：任务绩效与周边绩效得分的和 =部门主管季度综合得分 -管理绩效部分得分。 附件五 考核申诉流程图和表格

附表5-1申诉流程图

附表5-2人事申诉表

申诉人姓名 申诉事项 所在部门 （）考核 （）薪资、福利 岗位 （）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 附表5-3人事申诉处理记录表

申诉人姓名 申诉事项 部门 （）考核 （）薪资、福利 职位 （）其它 申诉内容 面谈时间 问题简要描述： 接待人 调查情况： 处理 记建议解决方案： 录 协调结果： 经办人： 备注：