小杰总结

1、 企业战略的内涵：（长远性、全局性）

2、 企业战略的特征：1）长期性。着眼点是企业的未来，而非眼前的得失。（2）全局性。

全局性是企业战略最根本的特征。（单选题）（3）灵活性。（4）风险性。

3、 企业战略可以划分为三个层次：企业总体战略（发展战略/稳定战略/紧缩战略）、企

业业务战略（成本领先战略/产品差异化战略/集中战略）、企业职能战略（主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化。） 发展战略：一体化、多元化 企业总体战略 企业总体战略 稳定战略：无变化、维持利润、暂停、谨慎实施 紧缩战略：转向、放弃、清算 成本领先战略 业务战略 （竞争战略、事业部战略） 基本竞争战略 差异化战略 集中战略 4、 发展战略：一体化（纵向一体化、横向一体化）其中纵向一体化分为向前和向后，向前就是自己生产原料，向后就是对自己的产品进行再开发；横向一体化就是同行合并；

多元化发展战略：相关和非相关。企业实施相关多元化战略的条件（多选题）：①企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务；②企业可以将不同业务的相关活动合并在一起；③企业在新的业务中可以借用公司品牌的信誉；④企业能够创建有竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。又称无关联多元化战略，是指企业进入现有产品或服务，在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。 企业实施不相关多元化战略的条件（多选题）：①当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降，②企业没有能力进入相邻产业；③企业具有进入新产业所需的资金和人才；④企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。 5、 战略环境分析主要包括：：外部环境：宏观环境分析（政治环境分析、法律环境分析、

社会文化环境分析、经济环境分析和科学技术环境分析（社会科技水平，是构成科技环境的首要因素）和行业环境分析、企业内部环境分析。 6、 行业生命周期分成四个阶段：形成期、成长期、成熟期和衰退期

形成期：研究开发产品和技术是这个阶段的重要职能 成长期：市场营销和生产管理成为关键性职能

成熟期：产品成本和市场营销有效性成为企业的关键因素 衰退性：夕阳行业。

7、 五种基本竞争力量：新进入者的威胁（进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的

反应程度而定）、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁(替代品对企业产品价格的)、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力

8、 企业内部环境是企业经营地基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜

的根本

9、 企业内部环境包括：企业结构、企业文化、企业资源（多选题） 10、 企业内部环境分析的方法主要有：企业核心竞争力分析法、企业价值链分析法、

SWOT分析法、内部要素评价（IFE）矩阵和组织温度调查法 11、 企业核心能力组成要素包括五个方面：多选题：①全体员工的知识和技能水平。

②企业技术体系。③企业的管理体系。④企业文化。企业文化具有不可模仿性。⑤整合集成。 12、 价值链要素：主体（原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五

种活动）和辅助（采购、技术开发、人力资源管理和企业基础职能管理） 13、 SWOT分析法：优势（Strengths）和劣势（weakness）及外部环境的机会

（Opportunities）和威胁（threats）

①优势一机会（SO）战略：SO组合是企业机会和优势最理想的结合。此时企业可以采取增长型战略。

②优势一威胁（ST）战略：企业可以考虑采取多元化经营战略；在企业实力非常强大、优势十分明显的情况下，也可以采用一体化战略。

③劣势一威胁（WT）战略：WT组合是最不理想的内外部因素的结合状况。企业可以采取减少产品或市场的紧缩型或防御型战略，或是改变产品或市场的放弃战略。 ④劣势一机会（WO）战略：可以采取扭转型战略。

14、 一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差异化战略及集中战略 15、 1.成本领先战略的适用范围（多选题）

（1）该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模。 （2）有较高的市场占有率。

（3）有能力使用先进的生产设备。

（4）能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本。 16、 实施成本领先战略的途径（多选题）（1）规模效应。（2）技术优势。（3）企业

资源整合。（4）经营地点选择优势。接近原料产地或是需求所在地是经营地点的选择优势。此外，适宜的投资环境也非常重要。（5）与价值链的联系。（6）跨业务相

互关系。 17、 差异化战略：核心是取得某种对顾客有价值的独特性；产品差异化战略的适用

范围（多选题）（1）企业要有很强的研究开发能力， （2）企业在产品或服务上要具有领先的声望，企业要具有很高的知名度和美誉度。（3）企业要有很强的市场营销能力。 18、 集中战略又称专一化战略；集中战略的适用范围（多选题）

（1）在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。 （2）没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。 （3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标 19、 战略选择：战略选择标准包括多选题：（适用性、可行性和可接受性）战略选

择方法主要包括、财务指标分析和风险分析法三大类方法 20、 战略逻辑理性评估：组合分析法、生命周期分析法和价值系统分析法

组合分析法：①金牛区。宜采用稳定型发展战略。

②瘦狗区。最理智的战略是清算战略，如果有可能，亦可采取转向或放弃战略。

③幼童区。，采用放弃战略。

④明星区。其最佳战略是对明星进行必要的投资。

21、战略制定过程包括：（多选题） （一）识别和鉴定现行的战略。 （二）分析外部环境，评估自身的能力。

一般利用SWOT分析法来分析外部环境，评估自身的能力。

（三）确定企业使命与目标。

企业的战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同。一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。 （四）准备战略方案。 （五）评价和确定战略方案

22、企业战略的制定原则：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则 23、企业战略模式：

1.指挥型

这种模式的特点是：企业管理者向企业管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。 2.转化型

转化型模式是从指挥型转变来的。该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。因此该模式较适合于环境确定性较大的企业。

3.合作型

该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的。这种模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业。

4.文化型

该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，这种模式的局限性在于：企业的员工必须有较高的素质，企业采用这一模式要耗费较多的人力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中的某些问题。 5.增长型

企业的战略是从基层单位自下而上地产生。关键是激励管理人员的创造性和制定与实施完善的战略，使企业的能量得以发挥，并使企业实力得到增长。因此，采用这一模式对管理者的要求很高，要能正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案。

24、战略控制分类：1、集中控制与分散控制 2、反馈控制、实时控制和前馈控制 这是一种按控制的阶段性划分的控制分类方法。3、回避控制与直接控制 按达到控制目的的工作方式划分的

战略控制方法主要有预算控制、审计监控、财务控制和统计分析控制。预算作为一种控制方法，通常具有前馈控制和反馈控制的双重功能 25、一）经营决策的类型（单选题/多选题）

1.从决策影响的时间进行分类，决策可分为长期决策和短期决策。 2.从决策的重要性分类，经营决策可分为战略决策、战术决策和业务决策。 3.从决策的起点分类，经营决策可分为初始决策和追踪决策。

4.从环境因素的可控程度分类，经营决策可分为（确定型决策、风险型决策和不确定型决策）。

经营决策的要素包括（多选题：）决策者、决策目标、决策备选方案、决策条件和决策结果。

企业经营决策过程：确定目标阶段、拟定方案阶段（一是方案的整体性；二是方案的互相排斥性；三是方案的可行性）、选定方案阶段、方案实施与监督阶段、评价阶段。

26、经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法 定性决策方法：头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术和淘汰法

脑风暴法：的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围。其缺点和弊端——受心理因素影响较大，易屈服于权威或大多数人的意见，而忽视少数派的意见

。。

德尔菲法：该法采用匿名方式征询专家意见，进行决策。关键在于：第一，选择好专家；第二，决定适当的专家人数，一般10～50人较好；第三，拟订好意见征询表 定量决策方法：确定型决策、风险型决策和不确定型决策 确定型：线性规划和盈亏平衡点法

盈亏平衡点法： Q0=F/（P-v）该方法基本特点是把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。

风险型：风险型决策方法有：决策收益表法和决策树分析法 风险型决策的标是：损

益期望值

决策收益表法：大批量生产期望值=40×0.3+28×0.5+20×0.2=30中批量生产期望值=36

×0.3+36×0.5+24×0.2=33.6小批量生产期望值=28×0.3+28×0.5+28×0.2=28 选最大的

决策树的构成：（多选题）由决策结点“口”、方案枝、状态结点“O”和概率支构成。不确定型决策：：乐观原则（大中取大）、悲观原则（小中取大）、折衷原则（加权平均值，小的乘以1-a，大的乘以a，然后相加，当a=0时，结果与悲观原则相同；当a=1时，结果与乐观原则相同）、后悔值原则（大中取小）和等概率原则。 27、领导权力的合理分配是领导科学研究的核心问题之一

企业领导的核心是制度规范 现代企业领导的基本构成－多选题 1、决策系统 企业领导系统的核心－单选题 2、 参谋系统3、 执行系统4、 监控系统5、 信息系统

企业领导的发展：（一）“家长制”领导 我就是老板。 （二）“经理制”美国、称为“硬专家”转行领导。 （三）职业“软专家”领导 19世纪末、20世纪初。 （四）专家集团领导 二战后（20世纪40年代）

28、公司所有者：公司的产权制度具有明晰的产权关系，它以公司的法人财产为基础，以出资者原始所有权、公司法人产权与公司经营权相互分离为特征，并以股东会、董事会、监事会、执行机构作为法人治理机构来确立所有者、公司法人、经营者和职工之间的权力、责任和利益关系。

原始所有权：股东没有对公司直接经营的权利，也没有直接处置法人财产的权利 股权（股东）的主要权限有：（多选题）①对股票或其他股份凭证的所有权和处分权；包括馈赠、转让、抵押等； ②对公司决策的参与权；③对公司收益参与分配的权利.

公司法人产权：1公司法人财产从归属意义上讲，是属于出资者（股东）的，2公司的法人财产和出资者的其他财产无关，指的是破产后。3一旦资金注入公司形成法人财产后，出资者不能再直接支配这一部分财产，也不得从企业中抽回，只能依法转让其所持的股份特别注意：公司对其全部法人财产依法拥有支配的权利，即公司拥有法人财产权（或称法人产权）。

公司经营权; 公司财产权能的两次分离－单选题

第一次分离是具有法律意义的出资人与公司法人的分离，即原始所有权与法人产权相分离。第二次分离是具有经济意义的法人产权与经营权的分离。这种分离形式是企业所有权与经营权分离的最高形式。

法人产权是指公司作为法人对公司财产的（多选题：）排他性占有权、使用权、收益权和处分转让权。 经营权不包括收益权

29、经营者的选择方式－多选题

科学的经营者选择方式应该是（市场招聘和内部提拔）并举 经营者激励与约束机制-多选题

企业家的激励约束机制有（报酬激励、声誉激励和市场竞争机制）三个方面。 30、股东：通过盈余分配获取股利是股东出资的收益权，是股东权的核心。

股东义务：1.缴纳出资义务2.以出资额为限对公司承担责任3.遵守公司章程4.忠诚义务 31、

31、有限责任公司股东会

首次会议 是指公司成立后召集的第一次股东会议。首次股东会会议由出资最多的股东召集和主持。 首次会议内容： 1）讨论并通过公司章程；（2）选举公司董事会成员；（3）选举公司监事会成员或监事； 定期会议 临时会议 是指按照公司章程规定的期限定期召开的股东会会议 代表十分之一以上表决权的股东、三分之一以上的董事、监事会或者不设监事会的公司的监事提议召开临时会议的

股份有限公司的股东

股东年会 我国公司法规定，股东大会应当每年召开一次年会 临时股东大会 有下列情形之一的，应当在两个月内召开临时股东大会：①董事人数不足法律规定人数或者公司章程所定人数的三分之二时；②公司未弥补的亏损达实收股本总额三分之一时；③单独或者合计持有公司l0%以上股份的股东请求时；④董事会认为必要时；⑤监事会提议召开时；⑥公司章程规定的其他情形。

一股一权是股份有限公司股东行使股权的重要原则

累积投票制是指股东大会选举董事或者监事时，每一股份拥有与应选董事或者监事人数相同的表决权，股东拥有的表决权可以集中使用

32、董事会：司法对有限责任公司董事会定期会议的召开期限没有规定，但规定股份有限公司董事会定期会议每年度至少召开两次

股份有限公司召开董事会临时会议的情形：10日内必须召开。董事会决议的表决实行两个原则：第一，“一人一票”的原则；第二，多数通过原则。称为：董事数额多数决 有限责任公司的董事会：3-13人 每届任期不得超过3年，任期届满，连选可以连任。 股份有限公司董事会：5-19人 董事会会议分为定期会议和临时会议 就董事的具体义务而言，股份有限公司董事与有限责任公司董事均可作如下概括：多选题：忠实义务和注意义务。

忠实义务：①自我交易之禁止。 ②竞业禁止。③禁止泄露商业秘密。 ④禁止滥用公司财产

3董事：上市公司设董事，上市公司在2003年6月30日前董事会成员中应当至少包括三分之一董事。董事对上市公司及全体股东负有诚信与勤勉义务

33、经理机构：控制是第一性的，合作是第二性的

①主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；②组织实施公司年度经营和投

资方案；③拟订公司管理机构设置方案；④拟订公司的基本管理制度；⑤制定公司的具体规章；⑥提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；⑦聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员；⑧公司章程和董事会授予的其他职权

34、监事会：职工代表的比例不得低于三分之一。。分为定期会议和临时会议，定期会议每六个月至少召开一次会议

35、国有独资公司的监督机构不少于5人

36、市场调研的内容：市场环境调研、市场商品需求调研、市场商品资源调研、市场商品流通渠道调研 ；调研的特点：系统性 客观性 时效性 多样性 不确定性

1. 市场竞争调研 也称战略调研，也是竞争情报收集工作。企业竞争环境可以分为宏

观环境和行业环境两部分，此外也包括对具体竞争对手或并购的目标企业信息收集。

2. 市场细分调研 也是战略调研。市场细分可以通过（多选题：地理、人口统计、消费心理及行为）等变量来细分消费者市场。市场细分有效须具备：多选题：可衡量性、可接近性、足量性、可行动性四个条件。

3. 产品定位调研。为了寻找市场定位，企业可以选择以下7种不同方法：属性定位、利益定位、使用定位、使用人定位、竞争者定位、产品类目定位、质量（价格）定位。

4. 产品调研。产品调研的内容包括对产品的概念、包装、价格和促销方式等属性进行测试，以了解其是否为目标消费群体所接受，并估测目标消费群体所形成的细分市场规模。

5. 广告调研。主要内容包括：广告环境调研、广告主体调研、目标市场调研、市场竞争调研、广告媒体调研、广告效果调研、国际广告调研。

6. 渠道调研。按照商品流通的次序，渠道调研可以分为流通市场调研和零售市场调研两部分。7. 销售调研。8、用户满意度调研。

市场细分可以通过（多选题：地理、人口统计、消费心理及行为）等变量来细分消费者市场。市场细分有效须具备：多选题：可衡量性、可接近性、足量性、可行动性四个条件。

市场调研的分类：1. 根据购买商品的目的不同，分为消费者市场调研和产业市场调研

2. 根据商品流通环节不同，分为批发市场调研和零售市场调研 3. 根据产品层次不同，分为各商品类别和商品品种类的市场调研 4. 根据空间层次不同，分为国际市场调研和国内市场调研 5. 根据时间层次不同，分为经常性、一次性、定期性市场调研

6. 根据市场调研的目的和深度不同，分为探索性调研、描述性调研、因果关系

调研和预测性调研。

7. 根据市场调研的方式不同，分为全面调研和非全面调研。 8. 根据调研方法的不同，分为二手数据调研和原始资料调研

实施调研和数据采集

重点应做好：多选题：一是挑选和培训调研员，二是进行调研工作的质量监

控，三是查收和评价调研员的工作。

调研报告的形式：书面报告和口头报告

（1） 书面报告。一般可分为数据型报告、分析型报告和咨询型报告等类型。 （2） 口头报告。

37、二手数据：按二手数据的性质分类：宏观的市场信息、微观的环境信息、

企业的直接环境信息；按二手数据的来源分类：外部资料、内部资料；按二手数据

的载体分类：印刷资料、电子资料、口头信息。

缺点：（1）资料的相关性不够。（2）准确性不够。（3）收集二手数据的目的、性质和方法不一定适合特定的市场调研的情况。 内部数据是自己查找的 外部是公开的

38、原始资料收集：邮寄调查、人员访问、电话调查、互联网访问、观察法等。 销售额=顾客人数*顾客人均购买额=动作路线的长度*路过率*视认率*购买率*购买频数

*商品单价

观察法的优缺点优点：多选题：（1）直接性（2）情境性（3）及时性（4）纵贯

性

抽样调查概述：而形成总体的必要条件：多选题：大量性、同质性、变异性。

概率抽样方法：1）以随机原则为基础的；（2）必须通过一定的随机化程序来实现；（3）抽

样误差是可计算和可控制的

分为：简单抽样 等距抽样 分层抽样 整群抽样 分阶段抽样 非概率抽样方式：偶遇抽样、主观抽样、滚雪球抽样、定额抽样

抽样调查可产生两类误差，一类是抽样误差，另一类是非抽样误差。减小抽样误差的方法：（1）增加样本个案数（2）适当选择抽样方式；导致非抽样误差的原因有：（1）抽样框误差（2）无应答误差（3）应答误差

集中趋势的测度：常用三个指标：众数（出现最多的） 中位数（中间的） 均值 离散程度的测度：极差 （最大减去最小）平均差 方差和标准差（最重要的）

多元统计分析： 1 多元回归分析 2 方差分析 在市场调研中，方差分析适用于实

验数据、调查数据和观察数据的分析,。3列联表分析 4聚类分析：A系统聚类法B样品

聚类法C动态聚类法D模糊聚类法E图论聚类法，是细分市场的有效工具，可用于研究

消费者行为、寻找新的潜在市场、选择实验的市场，并作为多元分析的预处理。

5 判别分析6因子分析：消费者使用习惯和态度研究，品牌形象和特性研究，服务质量调

查，个性测试，形象调查，市场划分识别，顾客、产品及行为分类 7 结合分析

生产能力，即企业在一定时期内，在一定的生产技术组织条件下，全部生产性固定资产所能生产某种产品的最大数量或所能加工处理某种原材料的最大数量。企业生产能力含义1）.按照直接参加生产的固定资产来计算的。（2）.必须和一定的技术组织条件相联系。（3）.反映的是一年内的实物量。

生产能力的种类：设计生产能力、查定生产能力、计划生产能力。采取重大技术措施时，以设计生产能力或查定生产能力为依据；在编制企业年度、季度计划时，以计划生产能力为依据。

业生产能力的大小主要取决于以下三个要素：1、固定资产数量：正在运转的和正在检修、安装或准备检修的设备，也包括因暂时没有任务而停用的设备，但不包括已报废的、不配套的、封存待调的设备和企业备用的设备。2、固定资产的工作时间3.固定资产的生产效率

生产计划指标：产品品种、产品质量（是衡量企业经济状况和技术发展水平的重要标志之一）、产品产量及产品产值

生产作业计划编制：在制品定额法（适用于大批）、累计编号法（成批）、生产周期法（小批）

生产控制是指为保证生产计划目标的实现，按照生产计划的要求，对企业的生产活动全过程的检查、监督、分析偏差和合理调节的系列活动

流水线内部的在制品分为工艺在制品、运输在制品、周转在制品和保险在制品四种 库存管理成本：1、仓储成本2、订货成本3、机会成本

库存控制基本方法有：定量控制法、定期控制法、ABC控制法（控制A类用的少钱还多） 物料需求计划的主要依据是主生产计划、物料清单和库存处理信息三大部分

模拟的预见性。能解决“如果怎样，将会怎样”的预见性的问题，在可预见的时间期限内，将展现有可能发生的事情，以作出防范。

物流活动的功能要素主要有：运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送和物流信息。企业物流的分类 按照主体物流活动区别分为供应物流、销售物流、生产物流、回收物流、废弃物流五种具体的物流活动。第三方物流市场具有潜力大、渐进性和高增长的特征。按提供服务的种类划分，第三方物流企业有资产型、管理型和整合型三种基本类型第三方物流的基本特征：（1）关系契约化（2）服务个性化（3）功能专业化 （4）管理系统化（5）信息网络化

经济订购批量，实际上就是两次进货间隔的合理库存量，即经常库存定额

生产物流的主要影响因素

1. 生产的类型2生产规模3.企业的专业化与协作水平

准时制生产方式将获取最大利润作为企业经营的最终目标，将降低成本作为基本目标 分销需求计划的发展-DRP输入的文件是：

（1）社会需求文件。。（2）库存文件。（3）生产企业资源文件。输出的文件时： （1）送货计划。2）订货进货计划

分销需求计划的发展-DRP Ⅱ具有以下主要特点：（1）在功能上除了具有物资的进货、销售、存储的管理职能外，还有车辆、仓库利用及成本、利润核算等功能。此外，

还有物流优化、管理决策等功能。（2）在具体内容上，增加了车辆管理、仓储管理、物流能力计划、物流优化辅助决策系统和成本核算系统。(3)具有闭环性

技术创新是指企业家抓住市场潜在盈利机会，以获取经济利益为目的，重组生产条件和要素，不断研制推出新产品、新工艺、新技术，以获得市场认同的一个综合性过程。 技术创新的特点主要是： 1技术创新不是技术行为，而是一种经济行为 其核心是企业家2.技术创新是一项高风险活动3.技术创新时间的差异性4.外部性5.一体化与国际化 根据技术创新的对象来划分，可以将技术创新分为产品创新与工艺创新

产品创新是企业创新的核心活动。企业创新一般从产品创新开始。工艺创新，也称为过程

创新

根据创新模式的不同，可分为原始创新（本源）、集成创新和引进消化吸收再创新（引进、消化吸收再创新是最常见、最基本的创新形式）。

企业内部的技术创新组织模式有：内企业家、技术创新小组、新事业发展部、企业技术中心

企业外部的技术创新组织模式主要包括：产学研联盟、企业-模式、企业联盟。 产学研联盟的主要模式有： －多选题

1.高等院校、科研机构把科技成果（包括联合开发的成果）有偿转让给企业。 科技成果转化途径比较适合中小企业。

2.高等院校或科研机构和企业组建共担风险的技术经济组织。 这种方式是我国目前产学研结合的最主要形式。

3.高等院校、科研机构自办企业或将两个或两个以上产学研单位重组为一个规模更大，结构更加合理，功能更加全面的法人单位。

企业联盟的主要特点有：①目标产品性。企业联盟以产品创新为目标，这是动态联盟最基本的特征；②优势性；③动态性，又称临时性；④连接的虚拟性；⑤组织的柔性；⑥结构的扁平性。

一般而言，企业联盟的组织运行模式有星形模式、平行模式和联邦模式三种类型。企业R&D（研发）管理是一个完整的管理体系，主要由组织结构、项目管理、工作流程、绩效管理等内容构成其基本构架。要顺利完成一个R&D项目，需要六种人，即：创新思想家、技术看门人、市场看门人、项目拥护人、项目管理者和协调者

技术有三个显著特征：（多选题：）①无形性；②系统性；③商品属性。 区别：①技术转移更强调国际间流动，而技术扩散主要强调在一国范围内；②技术转移不仅为技术创新提供技术资源上的保证，而且通过技术转移的桥梁和纽带作用使技术创新充满活力，而技术扩散作为技术创新中的一个阶段，使技术创新活动更为完整有效；

③技术转移所适用的技术往往是已有技术而非新技术，这也正是技术创新与技术转移作

为两大对应范畴的主要原因。④技术扩散是一个纯技术的概念，扩散的对象就是纯粹的新技术，而技术转移则不仅仅包括纯技术，而且还包括与技术有关的各种知识信息等。

技术转让是指拥有技术的一方通过某种方式将其技术出让给另一方使用的行为。显然，技术转让是技术转移的一种特殊形式。它是指有目的、有意识的、有偿的技术转移活动，常被称之为技术贸易或许可证贸易。

技术转移的基本活动途径：技术许可证（技术转让 有偿的）产、学、研联盟（效果较好和最有前景的途径之一）设备和软件购置（一更新还要买）信息传播 信息帮助 技术交流和人员流动 创办新企业（技术转移最直接的方式）、技术并购 国际技术贸易的内容主要包括：专利技术、商标、工业产权和专有技术

许可贸易按其标的内容可分为专利许可、商标许可、计算机软件许可和专有技术许可等形式。根据其授权程度大小，许可贸易可分为独占许可、排他许可、普通许可、可转让许可、互换许可五种形式。

主要知识产权为（多选题：）：①著作权；②专利权；③商标权；④商业秘密；⑤其他有关知识产权。知识产权的特征主要有：（1）专有性。（2）地域性。（3）时间性。（4）知识产权的获得需要法定的程序。（5）知识产权主体权利具有财产和人身双重权利。

.企业知识产权保护的阶段策略 （1）创意的形成阶段

在这个阶段，需要通过查询专利信息系统获得信息，进行新创意。此阶段不可获得专利法的保护，但可作为技术秘密予以保护或得到版权法的保护（仅限于思想表达部分）。

（2）开发中试阶段

这一阶段又可分为两个方面：一是技术开发，二是应用开发。这一阶段的成果表现为技术或产品模型。这一阶段的成果可能具有专利性、版权性、技术秘密性。 （3）应用开发与市场化

这一阶段的成果具有商品属性，因而可以申请商标注册。

人力资源分为短期1年 中期1-5 长期5以上。人力资源步骤：1收集信息2需求与供给的预测3制订人力资源总体规划和各项具体计划（制订人力资源总体规划主要体现在三个方面：人力资源数量规划、人力资源素质规划和人力资源结构规划）4人力资源规划实施与效果评价

在进行企业人力资源需求预测时，应充分考虑以下影响因素-多选题：①企业未来某个时期的生产经营任务及其对人力资源的需求；②预期的员工流动率及由此引起的职位空缺规模；③企业生产技术水平的提高和组织管理方式的变革对人力资源需求的影

响；④企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源需求的影响；⑤企业的财务资源对人力资源需求的约束。

四种方法：管理人员判断法、德尔菲法、转换比率分析法和一元回归分析法（关键在于找出与人力资源需求高度相关的变量）

人力资源供给预测包括内部供给和外部供给两方面。最常用的内部供给预测方法有三种：人员核查法、管理人员接续计划法（这种预测方法主要适用于对管理人员和工程技术人员的供给预测）和马尔可夫模型法。业外部人力资源供给的因素：1.本地区的人口总量与人力资源供给率这一比率决定了该地区可提供的人力资源总量。2.本地区的人力资源的总体构成该指标决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。3.宏观经济形势和失业率预期4.本地区劳动力市场的供求状况5.行业劳动力市场供求状况包括本行业劳动力的平均价格、与外地市场比较的相对价格、当地的物价指数等，都会对企业的人力资源外部供给产生影响。6.职业市场状况 员工招聘的原则：信息公开 公平公正 效率优先 双向选择

制订招聘决策只有涉及招聘关键职位人员和需要特殊处理的工作，才需要涉及这一环节

.薪酬对员工的功能-多选（1）保障功能 （2）激励功能（3）调节功能

薪酬对企业的功能-多选（1）增值功能（2）改善用人活动功效的（3）协调企业内部关系和塑造企业文化的功能（4）促进企业变革和发展的功能

企业薪酬制度设计的原则：公平（内部、外部、员工个人） 竞争 激励 量力而行 合法 业薪酬制度制定的因素主要有两大类——外在因素和内在因素。1.外在因素①劳动力和人才市场。②地区及行业的特点和惯例。③企业所在地区的生活水平。④国家的有关法律和法规。2.内在因素 ①企业的业务性质与内容。②企业的经营状况与财力。③企业的哲学与企业文化。④企业员工自身的差别。

企业薪酬制度设计的方法：以职位为导向的基本薪酬制度的设计

这种设计具体包括职位等级法、职位分类法、计点法和比较因素法四种。 资本成本=货币的时间价值+投资的风险价值

个别资本成本率：一、长期债权资本成本率的测算：1、长期借款资本成本率的测算2、长期债券资本成本率的测算

长期借款资本成本率的测算Kl=Il(1-T)/L(1-Fl Kl-长期借款资本成本率；

It-长期借款年利息额；

L-长期借款筹资额

Fl-长期借款筹资费用率，即借款手续费率 T-企业所得税率

长期债券资本成本率的测算：包括申请费、注册费、印刷费和上市费以及推销费等

Kb=Ib(1-T)/B(1-Fb)

其中：Kb-债券资本成本率

B-债券筹资额，按发行价格确定 Fb-债券筹资费用率

Ib-债券每年支付的利息

2，债券面值5000万元，票面利率为10%，发行期限20年，按面值等价发行，发行费用为筹资总额的4%，所得税税率为30%，每年支付一次利息，则该笔债券的成本是：解析：D。10%*（1-30%）/(1-4%)

二、股权资本成本率的测算：1、普通股资本成本率的测算（普通股价格为20元，每年固定支付股利3元，则该普通股的成本为3/20）（2、优先股资本成本率的测算3、留用利润资本成本率的测算

营业杠杆又称经营杠杆或营运杠杆，是指企业在经营决策时对经营成本中固定成本的利用。运用营业杠杆可以获得一定的营业杠杆利益，同时也承受相应的营业风险：影响营业风险的因素主要有：产品需求的变动、产品售价的变动、单位产品变动成本的变动、营业杠杆变动等

营业杠杆系数：会计算（必须）DOL=(△EBIT/EBIT)/(△S/S)

DOL-营业杠杆系数

EBIT-息税前利润；

△ EBIT-息税前利润的变动额； △ S-营业额的变动额；

按销售数量确定的营业杠杆系数：DOLQ=Q(P-V)/(Q(P-V)-F) 按销售金额确定的营业杠杆系数：DOLS=(S-C)/(S-C-F)

DOLQ-按销售数量确定的营业杠杆系数；Q-销售数量P-销售单价V-单位销量的变动

成本额F-固定成本总额。。。。DOLS-按销售金额确定的营业杠杆系数；C-变动成本总额，可按变动成本率乘以销售总额来确定

营业杠杆度越高，经营风险也越大；营业杠杆度越低，经营风险也越小

影响财务风险的主要因素有-多选题：资本供求关系的变化、利润率水平的变动、获利能力的变化、资本结构的变化 公式：DFL=EBIT/(EBIT-I) 某公司息税前利润为

1000万元，债务利息为100万元，所得税税率为30%，则其财务杠杆系数为1000/(1000-100)=1.11

总杠杆系数=营业杠杆系数×财务杠杆系数

早期资本结构理论有：净收益观点、净营业收益观点和传统观点。

MM资本结构理论的基本观点：在符合该理论的假设之下，公司的价值与其资本结构无关。公司的价值取决于其实际资产，而不是其各类债权和股权的市场价值 初始现金流量：1）固定资产投资；（2）流动资产投资；（3）其他投资费用；（4）原有固定资产的变价收入。

营业现金流量：每年净现金流量（NCF）=每年营业收入-付现成本-所得税

每年净现金流量（NCF）=（每年营业收入-付现成本-折旧-所得税）+折 旧=净利润+折旧

终结现金流量：（1）固定资产的残值收入或变价收入；（2）原来垫支在各种流动资产上的资金的收回；（3）停止使用的土地的变价收入等。

S公司准备上一个新产品的生产项目，项目的经济寿命为5年。项目固定资产投资：厂房为96万元，购置设备为万元，流动资金净增加额为40万元。采用直线法折旧，无残值。项目终结时建筑物按30万售出。项目建成投产后，预计年销售额增加320万元，每年固定成本（不包括折旧）增加62万元，变动成本总额增加192万元。设税率为33%。试计算现金流量。

根据已知条件，初始现金流量为：96++40=200（万元） 营业现金流量为：

每年的折旧为（96+-30）/5=26万元

每年净现金流量=税后利润+折旧=[320-（62+192+26）]×（1—33%）+26=52.8（万元）

终结现金流量为：30+40=70（万元）

估算投资方案的现金流量应遵循的最基本的原则是：只有增量现金流量才是与项目相关的现金流

非贴现现金流量指标：1 投资回收期：如何每年相等投资回收期=原始投资额/每年

NCF2 平均报酬率：平均报酬率=平均现金流量/初始投资额*100%

贴现现金流量指标：净现值法（净现值为正者则采纳。在有多个备选方案的互斥选择决策中，选用净现值是正值中的最大者。）、内部报酬率法（内部报酬率实际上反映了投资项目的真实报酬。）和获利指数法(获利指数大于或者等于1，就采纳,反之则拒绝。在有多个备选方案的互斥选择决策中，选用获利指数大于1最多的投资项目。)。

内部报酬率的计算步骤：NCF每年相等时：例：某项目寿命周期为10年，初始投

资额200万，每年净利润19万，年折旧额20万，试求该项目方案的内部报酬率。

解：NCF=19+20=39万

利用插值法，年金现值系数=200/39=5.1282

查年金现值系数表中n=10这一行中，5.1282这个数值介于利率14%对应的5.216和利率15%对应的5.018之间。

求解出X=14%+0.44%=14.44%

如果每年的NCF不相等: 如果计算出的内部报酬率大于或等于企业的资本成本或必要报酬率就采纳；反之，则拒绝。在有多个备选方案的互斥选择决策中，应选用内部报酬率超过资本成本或必要报酬率最多的投资项目。

企业重组: 创造企业价值，实现资本增值

按照并购双方的业务性质来划分，分为纵向并购(同类产品且不同产销阶段)、横向并购(同一行业的两个或多个企业所进行的并购)、混合并购(不相关行业的企业所进行的并购 按并购双方是否友好协商来划分，分为善意并购、敌意并购两种。

按照并购的支付方式来划分，分为承担债务式并购、现金购买式并购、股权交易式并购三种

按照是否利用被并购企业本身资产来支付并购资金划分，分为杠杆并购、非杠杆并购两种。

并购动机

（1）谋求管理协同效应 （2）谋求经营协同效应 （3）谋求财务协同效应

①财务能力提高；②合理避税；③预期效应。 （4）实现战略重组，开展多元化经营 （5）获得特殊资产 （6）降低代理成本

公司分立主要有标准分立、出售和分拆三种形式

标准分立:一个母公司将其在某子公司中所拥有的股份，按母公司股东在母公司中的持股比例分配给现有母公司的股东，从而在法律上和组织上将子公司的经营从母公司的经营中分离出去。

分立与分拆的不同之处在于：标准分立后的公司相互之间完全，公司间没有控股和持股关系；分拆持股——原公司与新公司之间存在着持股甚至控股关系，新老公司形成一个有股权联系的集团企业。

资产价值基础法； 账面价值 市场价值 清算价值 贴现现金流量法（拉巴波特模型）：销售和销售增长率、销售利润、新增固定资产投资、新增营运资本、资本成本率。