韦尔奇谈员工激励的奥秘

韦尔奇谈员工激励的奥秘

2004-12-15 10:23:33 易才

杰克·韦尔奇激励员工的五条经验：

1．告诫员工不要甘于碌碌无为，碌碌无为的员工应促其另谋高就。

2．不断提高员工队伍素质，提升好的，解雇差的。

3．通过给每个部门的员工划分等级来评估员工业绩。

4．不要给员工制定太多的目标，而要鼓励他们充分发挥潜能和创造性。

5．不仅要给予员工精神鼓励，还要给予物质奖励。

管理通用电气公司近20年来，作为董事长兼总裁，杰克·韦尔奇通过600多次并购，扩大了公司的规模，公司的总收入屡创新高。但韦尔奇认为，他所做的最重要的工作是激励员工及对他们工作表现做出正确的评估，为此他付出了大量的时间。

最近，《华尔街日报》记者就员工激励问题采访了韦尔奇先生。韦尔奇用一个形象的比喻道出了管理的真谛，他说：“你要勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，你会有一个美丽的花园；如果它们不成材，就把它们剪掉，这就是管理的所有奥秘。”

▲问：第一次从事管理工作，你是如何调动员工积极性的?

韦尔奇：我非常幸运地成为GE一个新部门一一塑料制品部的第一批员工。当我雇佣第一名员工时，我们组成了一个两人团体，我从没把自己看做老板而是同事。而后我们雇佣了一个又一个新员工。

我们做好了刚刚起步时的一切准备。大家一起去我家共进晚餐，一起过周末，一起参加社交活动，一起在星期六加班。我们没有任何盛大的场面，也不使用备忘录，整个部门就像一个家庭杂货店，大家共同出谋划策，而无等级之分。这就是我们常称做的“我们的生意”。

我想一个企业就应该这样运作。它是思想观念汇集之所，而不是提供职位之地。

▲问：现在仍然像个杂货店吗?

韦尔奇：事业走上正轨，难免会出现些等级制度问题，但我们的团队精神和氛围仍在。当你取得成功时，你就该去庆祝。我们过去有个“百镑单俱乐部”HundredPound—Order Club，每当我们取得一些成绩，我们都会把生产线停下来，大家一起到“百镑单俱乐部”庆祝。今天在GE的各个部门，这种精神仍然存在。

▲问：你有没有激励过你的上司?

韦尔奇：在GE的头16年里，我从没有和老板在一个城市待过。因此，从某种程度上来说，我没有上司。不过有一次经历使我颇有感触，我的第一份工作是在马萨诸塞州的皮茨菲尔德，我遇到一次大灾难，当时工厂发生爆炸，我不得不赶到康涅狄格州向老板们解

释事情时，他们给予我很多支持和鼓励。

我出了差错，但却没有因此失业，老板没有对我大发雷霆，甚至没有过多的指责。

▲问：你遇到的挫折是否有助于你完善管理方式?

韦尔奇：刚开始的时候，就像GE的其他几个新员工一样，我负责一个小项目。那时的奖励制度不合理，到了年底，每人都得到了1000美元加薪，我觉得我应得的不止这些，便打算离开，但老板要求我留下，此后类似的情况再也没有发生过。

这个经历让我让识到在GE这样的大公司里人们常会遇到此类挫折。你要把车驶入大停车场，停在一排排的车之间，走进办公室，一些笨蛋告诉你要做什么，该怎么做。这根本不是你对生活的期望。如果你的成绩不被认可，遇人不淑，的确很可怕。

▲问：你对雇员有什么忠告?

韦尔奇：我让他们了解到在这个公司不能甘于碌碌无为，因为许多人都是在碌碌无为中了此一生。他们没有适合自己的工作，或者，蔫头耷脑，甚至连捣乱的心思都没有。

我鼓励他们勇敢地展示自己，谈出自己的看法，争取上司的赏识。我告诉他们：“如果GE不能让你改变窝囊的感觉，你就应该另谋高就。”我会辞掉那些让员工产生这样心态的经理和那些不能与员工打成一片的经理。

▲问：你一般花多少时间用于处理员工的问题?

韦尔奇：至少一半的时间，你看他掏出一个大笔记本，上面画满了图表，每个部门都

有相关的图表，反映每个员工的情况，这是一个动态的评估，每个人都知道自己所处的位置。

第一类占1 O％，他们是顶尖人才；次一些的是第二类，占15％；第三类是中等水平的员工，占50％，他们的变动弹性最大；接下来是占15％的第四类，需要对他们敲响警钟，督促他们上进；第五类是最差的，占1 O％，我们只能辞退他们。

根据业绩评估，每个员工都会知道他们处在哪一类，这样就没有人会对我说：“嗨，以前人们都说我很棒，现在只有你说我很差劲。”

▲问：你的评估将决定是否给予他们股票期权作为奖励，是吗?

韦尔奇：第一类员工会得到股票期权，第二类中的大约90％和第三类中的50％会得到股票期权，第四类员工没有奖励。

图表是最好的工具，哪些人应该得到奖励，哪些人不应该受奖，哪些人应该打道回府，你该如何奖励这些人?如果你爱惜员工就拥抱他们，亲吻他们，培育他们，给他们一切!

▲问：让员工们相互竞争，面临被淘汰的危险，这对他们是不是压力太大了?

韦尔奇：不是的。这里有很大的空间，比如第三类员工，不会有什么处罚。我不知道这里是否比别的公司残酷，但这是我们的方式。

▲问：如您所说，员工状况总是均匀的：第一类占10％，第二类占15％，第三类占50％，第四占15％，第五类占15％。你一直都在用一个曲线来给员工评等级吗?

韦尔奇：每一类都有不同的标准，因为每一类员工都会拼命认为自己是第一类员工。如果我有10名员工，那么，肯定有一个是第一类，还有一个是第五类。

▲问：你如何确定何时解雇某个员工?

韦尔奇：要解雇的就是第五类员工，这很明显。我认为他们明白这一点。这甚至不是解雇，这样对谁都有好处。他们去一个新地方，开始一种新的生活，有一个新的开始。

尽管一个第一类的员工和一个第三类的员工差距很大，但真正的困难还在第四类上。占10％的第一类员工的成果和影响要远远高于占15％的第四类员工。

▲问：你是如何调动一般员工的积极性的?

韦尔奇：让他们明白他们有上升到第一类或第二类的可能，有机会选择何去何从，他们中最好的那些人才会得到股票期权的奖励。

▲问：实际上有多少人能得到股票期权呢?

韦尔奇：我们有大约8．5万名全职员工，每年有1万到1．2万名会得到奖励——入选的员工经常变动。到目前为止，大约有2．9万人获得股票期权，占总人数的1／3。

▲问：你是否会给员工制定目标，来提高他们的业务能力?

韦尔奇：使员工们意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要。使公司以最快的速度发展就是我们的目标，我希望员工能够发挥主动性，群策群力，促进公司发展。如果我什么都知道，要他们干什么呢?

一些公司与他们的雇员签约，而我不喜欢这样的方式。如果我和你签约，我就成了你的老板，那么来见我之前你会做什么呢?你会制作50份图表向我证明你已经竭尽全力了，而我一定会要求你做得更多，最后只能采取折中的办法。换一种方式，我希望你能充分发挥潜能，提出你最好的建议——我会问：“你需要什么?需要更多的人吗?需要更多的研究和发展?”——你给我的将是许多我没能想到的建议和计划，而我可能会说：“我不喜欢这个想法，我不想这样做，但那个主意非常好。”这样的交流更有成效。

▲问：在要求实际成果的同时，你是如何鼓励员工勇于冒险、不怕犯错的呢?

韦尔奇：刚才我提到在大公司工作的不利之处，就是你常会感到人才济济无出头之日，但这却有很大的好处。去年，我们耗资近210亿进行了108次收购活动，每个收购都有很好的计划，但其中大约有20％30％将被证明是失败的。

一般的小公司只能赌一两回，而我们能承受住更多的失误，甚至可以潇洒地放弃一些东西。有些大公司陷入困境，是因为他们只知道维持现状，而不是勇于开拓。

▲问：你是如何使你的指令顺利地层层下达的呢?

韦尔奇：来GE的员工都要经过科罗顿威尔中心位于纽约的GE经理培训中心的培训。每年大约有5000人在科罗顿威尔接受培训。经过培训和平时的交往，我与下属的交流会比较默契。

▲问：员工通过什么方式和你私下联系呢?

韦尔奇：我刚学会用Email。我曾给一位主管发了一封Email，结果他回信说，他很不

习惯我的新方式。他说：“没有你在页头写的粗大潦草的黑字，我怎么能够知道你写的是什么和你的想法?”

▲问：对于不同的业务，你是如何进行管理的7 ．

韦尔奇：我不需要对每个部门的工作都了解，我所做的是任命部门主管，决定各项业务应有多少赢利，合理调动和分配人力、财力，并保持部门间的信息交流。至于如何做到，我不必过问。所以有一次一位和我打高尔夫的实业家问我，那些小零件是如何制造的时候，我竟然无言以对。

▲问：在员工奖励方面，你认为物质奖励和精神鼓励哪个更重要?

韦尔奇：对一位表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分，我主张较大的提升。我不想让人的鼻子总碰着玻璃而穿不过去，我希望他们能得到他们应得的——也许是因为我曾经把鼻子顶在玻璃上。

精神鼓励和物质奖励都是必要的，光有钱是不够的，而象征性的褒奖也是不行的，两者缺一不可。我遇到过给获得专利的员工只发奖章的老板，我会给他们更多的钱。这家伙有很多钱，但他认为多给钱是愚蠢的，因此只给奖章。我认为这大错特错，金钱和精神鼓励应该兼顾。

▲问：你是如何评价你的高层管理人员?你也鼓励他们相互竞争吗?

韦尔奇：我鼓励他们在工作上相互竞争，但不要有个人恩怨。我们的做法是将奖赏分为两个部分，一半奖励他在自己的业务部门的表现，另一半奖励他对整个公司发展的贡献。

如果自己部门业绩很好，但对公司发展不利，则奖金为零。皮之不存，毛将焉附?

▲问：你认为与下属关系融洽有多重要?

韦尔奇：你可以整天不和下属混在一起，不参与下属的社交活动，不跟他们一起打棒球、去图书馆、参观博物馆、看歌剧或和他们穿不同的衣服，这些都没关系。但如果你与下属在经营观念上有分歧，或对人不公平，或对企业的文化不认同，这就有问题了，在这些事情上大家必须达成共识。

▲问：如果你在场，员工感到不自在，你如何处理呢?

韦尔奇：这倒难住我了，我不知道他们是否会觉得不自在，公司的气氛还是比较轻松幽默的。我们有很多轻松的时间。

我们在开会时也不总是一本正经的，就拿一个星期一的会议来说，我们花了半个小时谈论星期六的高尔夫循环大赛，大家为了一次进球而尖叫，我们在一起很疯狂、很兴奋。

▲问：你已在GE任职多年，你认为你的继任者应如何建立自己的形象呢?

韦尔奇：保持自我，按自己一贯的方式行事。当然这将需要一些时间，公司员工也需要时间适应。毕竟GE有这么多员工，一个人指手画脚行不通。员工都会有自己的想法，他们会说：“这件事我想这么做，那件事我想那样做，可是这个家伙怎么能这样?”这就是生活。