PMP：项⽬⼲系⼈管理本⽂将介绍PMPBOK项⽬⼲系⼈管理知识领域在在启动过程组、规划过程组、执⾏过程组、监控过程组所涉及的四个管理过程：13.1识别⼲系⼈、13.2规划⼲系⼈管理、13.3管理⼲系⼈参与、13.4控制⼲系⼈参与的输⼊、⼯具与技术、输出。⼲系⼈管理概述⼲系⼈管理包括⽤于开展下列⼯作的各个过程：=》识别能影响项⽬或受项⽬影响的全部⼈员、群体或组织=》分析⼲系⼈对项⽬的期望和影响=》制定合适的管理策略来有效调动⼲系⼈参与项⽬决策与执⾏⼲系⼈管理还关注与⼲系⼈的持续沟通，以便：=》了解⼲系⼈的需要和期望=》解决实际发⽣的问题=》管理利益冲突=》促进⼲系⼈合理参与项⽬决策和活动把⼲系⼈满意作为⼀个关键的项⽬⽬标来进⾏管理【多重制约】13.1识别⼲系⼈（Identify Stakeholders）定义：识别影响项⽬决策、活动或结果的个⼈、群体或组织，以及被项⽬决策、活动或结果所影响的个⼈、群体或组织，并分析和记录他们的相关信息的过程。【影响和被影响】作⽤：帮助项⽬经理建⽴对各个⼲系⼈或⼲系⼈群体的适度关注要点：=》⼲系⼈信息包括他们的利益、参与度、相互依赖、影响⼒及对项⽬成功的影响等。=》在项⽬或阶段的早期就识别⼲系⼈，并分析他们的利益层次、个⼈期望、重要性和影响⼒，对项⽬成功⾮常重要。过程：13.1.2识别⼲系⼈：⼯具与技术13.1.2.1⼲系⼈分析（Stakeholder Analysis）=》⼲系⼈分析是系统地收集和分析各种定量与定性信息，以便确定在整个项⽬中应该考虑哪些⼈的利益。=》通过⼲系⼈分析识别出⼲系⼈的利益、期望和影响，并把它们与项⽬的⽬的联系起来=》⼲系⼈分析也有助于了解⼲系⼈之间的关系，以便利⽤这些关系来建⽴联盟和伙伴合作，从⽽提⾼项⽬成功的可能性。=》在项⽬或阶段的不同时期，应该对⼲系⼈之间的关系施加不同的影响。⼲系⼈分析步骤识别全部潜在项⽬⼲系⼈及其相关信息=》关键⼲系⼈通常很容易识别，包括所有受项⽬结果影响的决策者或管理者，如：发起⼈、项⽬经理、主要客户=》通常可对已识别的⼲系⼈进⾏访谈，来识别其他⼲系⼈，扩充⼲系⼈名单，直⾄列出全部潜在⼲系⼈识别每个⼲系⼈可能的影响或⽀持，并把他们分类，以便制定管理策略=》在⼲系⼈很多的情况下，必须对关键⼲系⼈进⾏排序，来了解和管理关键⼲系⼈的期望评估关键⼲系⼈对不同情况可能做出的反应或应对，以便策划如何对他们施加影响，提⾼他们的⽀持，减轻他们的潜在负⾯影响⼲系⼈的分类模型权⼒/利益⽅格=》根据⼲系⼈的职权（权⼒）⼤⼩以及对项⽬结果的关注程度（利益）进⾏分组权⼒/影响⽅格=》根据⼲系⼈职权（权⼒）⼤⼩以及主动参与（影响）项⽬的程度进⾏分组影响/作⽤⽅格=》根据⼲系⼈主动参与（影响）项⽬的程度以及改变项⽬计划或执⾏的能⼒（作⽤）进⾏分组凸显模型=》根据⼲系⼈的权⼒（施加⾃⼰意愿的能⼒）、紧急程度（需要主即关注）和合法性（有权参与），对⼲系⼈进⾏分类⼲系⼈权⼒/利益⽅格有权⼒/有利益：重点关管理有权⼒/少利益：令其满意少权⼒/有利益：随时告知少权⼒/少利益：监督（观察）⼲系⼈态度/认知⽅格13.1.3识别⼲系⼈：输出13.1.3.1⼲系⼈登记册（Stakeholder Register）⼲系⼈登记册⽤于记录已识别的⼲系⼈的所有详细信息，包括但不限于：=》基本信息：姓名、职位、地点、项⽬⾓⾊、联系⽅式=》评估信息：主要需求、主要期望、对项⽬的潜在影响、与⽣命周期的哪个阶段最密切相关=》⼲系⼈分类：内部/外部、⽀持者/中⽴者/反对者等应该定期查看并更新⼲系⼈登记册，因为在整个项⽬⽣命周期中⼲系⼈可能发⽣变化，也可能识别出新的⼲系⼈13.2规划⼲系⼈管理（Plan Stakeholder Management）定义：基于对⼲系⼈需要、利益及对项⽬成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动⼲系⼈参与整个项⽬⽣命周期的过程作⽤：为与项⽬⼲系⼈的互动提供清晰且可操作的计划，以⽀持项⽬利益要点：=》在分析项⽬将如何影响⼲系⼈的基础上，规划⼲系⼈管理过程帮助项⽬经理制定不同⽅法，来有效调动⼲系⼈参与项⽬，管理⼲系⼈的期望，从⽽最终实现项⽬⽬标=》⼲系⼈管理的内容⽐改善沟通更多，也⽐管理团队更多=》规划⼲系⼈管理是个反复的过程，应定期开展过程：13.2.1规划⼲系⼈管理：输⼊13.2.1.3事业环境=》所有事业环境因素都是本过程的输⼊，因为对⼲系⼈管理应该与项⽬环境相适应=》其中，组织⽂化、组织结构和政治氛围特别重要=》了解事业环境因素有助于制定最具适应性的⼲系⼈管理⽅案13.2.1.3组织过程资产=》所有的组织过程资产都是本过程的输⼊=》其中，经验教训数据库和历史信息特别重要=》了解经验教训和历史信息可更好地规划当前项⽬的⼲系⼈管理活动13.2.2规划⼲系⼈管理：⼯具与技术13.2.2.3分析技术⼲系⼈的参与对项⽬的成功⾄关重要应该⽐较所有⼲系⼈的当前参与程度与计划参与程度参与程度分类：=》不知晓 Unaware : 对项⽬和潜在影响不知晓=》抵制 Resistant : 知晓项⽬和潜在影响，抵制变更=》中⽴ Neutral : 知晓项⽬，既不⽀持，也不反对=》⽀持 Supportive : 知晓项⽬和潜在影响，⽀持变更=》领导 Leading : 知晓项⽬和潜在影响，积极致⼒于保证项⽬成功⼲系⼈参与评估矩阵C- 当前参与程度（Current engagement)D- 所需参与程度（Desired engagement）13.2.3规划⼲系⼈管理：输出13.2.3.1⼲系⼈管理计划⼲系⼈管理计划通常包括：=》关键⼲系⼈的所需参与程度和当前参与程度=》⼲系⼈变更的范围和影响=》⼲系⼈之间相互关系和潜在交叉=》项⽬现阶段的⼲系⼈沟通需求=》需要分发给⼲系⼈的信息：包括语⾔、格式、内容和详细程度=》分发相关信息的理由，以及可能对⼲系⼈参与所产⽣的影响=》向⼲系⼈分发所需信息的时限和频率=》随着项⽬的进展，更新和优化⼲系⼈管理计划的⽅法。项⽬经理应该意识到⼲系⼈管理计划的敏感性，并⽤恰当的预防措施=》抵制态度⼲系⼈的信息可能具有潜在破坏作⽤，这类信息的发布要特别谨慎13.3管理⼲系⼈参与（Manage Stakeholder Engagement）定义：在整个项⽬⽣命周期中，与⼲系⼈进⾏沟通和协作，以满⾜其需要与期望，解决实际出现的问题，并促进⼲系⼈合理参与项⽬活动的过程。作⽤：帮助项⽬经理提升来⾃⼲系⼈⽀持，并把⼲系⼈的抵制降到最低，从⽽显著提⾼项⽬成功的机会要点：=》通过管理⼲系⼈参与，确保⼲系⼈清晰地理解项⽬⽬的、⽬标、收益和风险，提⾼项⽬成功的概率=》主动管理⼲系⼈参与可以降低项⽬不能实现其⽬的和⽬标的风险。管理⼲系⼈参与的活动=》调动⼲系⼈适时参与项⽬，能获取或确认他们对项⽬成功的承诺=》通过协商与沟通，管理⼲系⼈期望，确保实现项⽬⽬标=》处理尚未成为问题的⼲系⼈关注点，预测⼲系⼈在未来可能提出的问题==》需要尽早识别与讨论这些关注点，以便评估相关的项⽬风险=》澄清和解决已识别出的问题=》参与变更处理流程过程：13.3.1管理⼲系参与：输⼊13.3.1.3变更⽇志=》变更⽇志⽤于记录项⽬期间发⽣的变更=》应该与适当的⼲系⼈就这些变更及其对项⽬时间、成本和风险等的影响进⾏沟通13.3.1.4组织过程资产=》组织对沟通的要求=》问题管理程序=》变更控制程序=》以往项⽬的历史信息13.3.2管理⼲系⼈参与：⼯具与技术13.3.2.2⼈际关系技能=》建⽴信任=》解决冲突=》积极倾听=》克服变更阻⼒13.3.2.3管理技能=》引导⼈们对项⽬⽬标达成共识=》对⼈们施加影响，使他们⽀持项⽬=》通过谈判达成共识，以满⾜项⽬要求=》调整组织⾏为，以接受项⽬成果X3.9建⽴信任在整个项⽬团队和其他⼲系⼈之间建⽴信任的能⼒，是⾼效团队领导⼒的关键组成部分信任关系到合作、信息共享以及问题的有效解决。信任⼀旦被破坏，关系就会恶化、⼈员就会松散、合作就会变得更加困难，甚⾄根本不可能。建⽴信任的措施：=》采⽤开放式的、直接的沟通来解决问题=》知会所有⼲系⼈，尤其是在所履⾏的承诺存在风险时=》花时间与团队直接沟通，询问⾮假设性的问题，充分了解影响团队的情形。=》直接、清晰地表达⾃⼰的需要或期望=》乐于分享信息，即使你可能是错的。=》接受创新，⽤直率的⽅式讨论问题或担扰=》超越⾃⾝利益看问题=》真正关⼼他⼈，避免让⼈觉得你的做法会损害他⼈利益13.3.3管理⼲系⼈参与：输出13.3.3.1问题⽇志=》问题⽇志应随新问题的出现和⽼问题的解决⽽动态更新13.3.3.4项⽬⽂件更新=》⼲系⼈登记册13.3.3.5组织过程资产更新=》给⼲系⼈的通知、项⽬报告、项⽬演⽰资料、项⽬记录、⼲系⼈的反馈意见、经验教训⽂档13.4控制⼲系⼈参与（Control Stakeholder Engagement）定义：全⾯监督项⽬⼲系⼈之间的关系，调整策略和计划，以调动⼲系⼈参与的过程作⽤：随着项⽬进展和环境变化，维持并提升⼲系⼈参与活动的效率和效果要点：在⼲系⼈管理计划中列出⼲系⼈参与活动，并在项⽬⽣命周期中加以执⾏，应该对⼲系⼈参与进⾏持续控制过程：13.4.2控制⼲系⼈参与:⼯具与技术13.4.2.1信息管理系统为项⽬经理获取、存储和向⼲系⼈发布有关项⽬成本、进展和绩效⽅⾯的信息提供标准⼯具可以帮助项⽬经理整合来⾃多个系统的报告，便于项⽬经理向⼲系⼈分发报告可以借助图表把项⽬绩效信息可视化13.4.2.2专家判断全⾯识别和列出新的⼲系⼈对当前⼲系⼈进⾏重新评估13.4.2.3会议在状态评审会议上交流和分析有关⼲系⼈参与的信息⼲系⼈参与评估矩阵状态更新