ＮＯ．１７，２０１１ 现代商贸工业 Ｍｏｄｅｒｎ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｔｒａｄｅ Ｉｎｄｕｓｔｒｙ ２０１１年第１７期 论商业银行成本管理问题及改进 孔德洋 （中国海洋大学，山东青岛２６６１００） 摘要：随着利率市场化的推进和金融市场的全面开放，银行业竞争日趋激烈，导致银行的传统收入空间和盈利空间 不断缩小，加强成本管理，构建低成本竞争优势，成为提高银行创效能力及市场占比的重要手段。分析了当前中资商业银 行成本管理工作中存在的主要问题，并对正处于发展改善过程中的银行成本管理工作提出相关建议。 关键词：商业银行；成本管理；存在问题；对策建议 中图分类号：Ｆ８３ 文献标识码：Ａ 商业银行是以金融资产和金融负债为经营对象，经营 货币及货币资本的特殊企业。随着境内金融市场参与者不 断增加，商业银行股份制改造步伐的加快，各家银行为了保 持竞争优势，在产品、服务、价格、质量、人才等方面展开了 全方位的竞争。逐步深入的利率市场化进程，使银行通过 与客户议价获取利差收入，获利空间日趋收窄，银行之间的 竞争日趋激烈，加之商业银行的经营模式、金融产品同质化 倾向严重，即使开发出新的金融产品，也会被同业快速复 制，银行通过产品差异化获得竞争优势的难度极大。因此， 商业银行应加强成本管理，切实提高自身的价值创造力，以 满足客户多样化的金融需求，提高市场占有率及竞争能力。 但是，现阶段我国商业银行成本管理中存在着诸多问题，传 统的成本管理已很难完全适应逐渐开放的金融环境和银行 重组改制等新的金融形势发展需要。因此，改善及创新现 有成本管理方式便成为中资商业银行的必然选择，与此同 时，国外已有许多银行及金融机构通过数十年实践探索，在 加强成本管理上取得了良好效果和丰富经验。可见，结合 我国商业银行管理现状，借鉴外资银行的成本管理经验，对 加强及改进中资商业银行成本管理工作具有一定的现实意 义。本文就当前中资商业银行成本管理中存在的问题和解 决问题的措施建议进行分析，以供参考。 １ 当前中资商业银行成本管理中存在的问题‘ （１）侧重于直接成本管理，对间接费用及隐性成本的管 理缺乏关注。 作为以提供金融服务为主的特殊行业，商业银行成本 具有服务业特征，因其产品是无形的金融服务，加之产品创 造过程中涉及众多业务流程的相互配合协作，因而使商业 银行成本中可直接归属于产品成本的直接成本占比相对较 小，大量与银行服务相关的支出以各类间接费用的形式存 在。长期以来，多数中资商业银行虽对成本管理的重要性 普遍认同，但在具体管理过程中，受制于种种因素，对于成 本归属明晰，数据相对易于获取的利息支出、手续费支出、 人员费用等直接成本充分关注，对于经营机构营业及业务 开展、非经营机构提供管理支持过程中发生的大量难以直 接对应于具体业务的间接费用，则主要通过预算总量控制 和一定规则的成本分摊，使大量间接成本最终或者完全费 用化，不与产品成本相关、或者通过非作业成本法下的各种 一３２一 文章编号：１６７２—３１９８（２０ｌ１）１７－００３２－０２ 分摊规则将其简单对应到不同类别的产品中，对间接费用 的管理相对简单。此外，银行改进业务流程、风险管理、进 行业务营销等同样会产生隐性成本，对隐性成本的管理也 是成本管理的一方面内容，同样会带来成本上的竞争优势。 例如，以最少的支出达到改进业务流程、强化风险管理、提 高市场占比的目的，或者以同样的成本使业务流程最合理、 风险最小化、市场占比最高。但就实际来说，商业银行现行 的成本核算制度着眼于当前效益，对可能发生的隐性成本 的重要性关注不足。 （２）对单一客户层面成本管理不足。 目前商业银行对客户的评价多局限于授信环节对客户 自身的财务状况和所处行业评价，在营销环节对客户及所 在行业营销策略及客户需求考虑较多，但在银行自身成本 管理范围内，对于特定的客户或客户群体的成本管理、投入 产出评价不足。例如，根据业务收益贡献程度的不同，对不 同客户投人的业务营销及维护成本进行差异化管理。就实 际而言，受制于对客户层面成本核算方法和现有成本管理 信息系统发展不成熟等弊端，商业银行目前难以获得单一 客户层面上相对准确合理的成本数据进行成本收益管理， 导致对基于客户创效能力的成本投入管理不足。 （３）成本管理方法欠精细，产品运营成本核算不精确。 多数商业银行将日常发生的相对庞大的营业费用作为 期间费用处理，管理方法粗略而笼统，使产品成本仅能反映 资金成本，存在明显不合理，相关运营成本自发生时即作为 期间费用处理，从粗略而笼统的成本会计科目金额变化中， 只能了解成本变化的金额，无法了解导致成本发生的原因。 在成本发生时没有细分到各项产品，进而无法提供度 的成本信息，这种笼统的成本管理无法按照多元化的需求 对成本进行后续加工，使产品成本、客户成本等信息报告不 及时，准确度低，这些都将对成本管理产生不利影响。 （４）成本管理以事后核算为主，管理手段落后，缺乏过 程控制和收益评价。 直至目前，商业银行成本管理仍局限于事后算账和消 极的控制压缩模式，没有建立在价值管理和全过程成本管 理的基础上，银行仍将产品成本定位于传统的内部资金流 动与融通产生的资金成本，成本管理也局限在成本运动的 下游，即成本形成后的被动核算，缩小了成本管理的功能和 现代商贸工业 Ｎｏ．１７，２０１１ Ｍｏｄｅｒｎ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｔｒａｄｅ Ｉｎｄｕｓｔｒｙ ２０１１年第１７期 范围，难以体现对成本发生全过程的控制，产生成本的业务 是可以避免某些成本的发生。在具体实施过程中，一方面 领域和业务流程未能受到成本杠杆的制约。由于忽视成本 可以通过对作业管理及产品设计的企划引导，将成本管理 效益分析，传统商业银行的成本管理相对孤立，从而使商业 的观念提前引人到产品设计、创新、销售的各个环节，对产 银行面对具体的客户、产品、经济区域时，缺乏有效手段进 品和服务实施动态的主动性的管理。另一方面则通过开发 行成本效益评价，提供决策支持。 资产负债管理系统，建立分析模型，达到分析预测存贷款内 （５）成本管理过程与业务营运过程相互割裂 难以促进 外部利息收支，预测利率调整后相应存贷款结构以及由此 业务发展。 带来的利息收支情况的目的，为事前控制的有效启动做好 随着金融市场逐步开放及现代运营理念引入，商业银 应对准备。 行业务发展方式由外延式向内涵式转变的格局已经形成， （３）整合银行各项资源，进行价值链分析，实行集约化管理。 银行已经越来越重视对业务营运的过程管理，比如在贷款 传统商业银行内部存在众多机构层级，同一层级的机 营销活动中开展对贷款的定价研究，在筹资活动中开展对 构往往又设置重复的职能部门，从事相同的工作。通过整 资金成本的定价研究，对资本性支出的投入产出研究等等。 合银行职能部门，优化人员配置，可以出部分人力资 但在此过程中，新的成本管理模式尚未形成，成本管理仍旧 源，从事其他岗位、其他性质的工作，达到优化岗位、人员的 沿用过去粗线条的管理方式，业务营运的过程管理缺乏必 目的，实现人力成本集约化管理。在物质资源方面，对行内 要的成本信息支持。一项新业务被引入时，由于没有历史 所需资本性支出项目和大宗费用开支实行集中采购，创新 的业务成本分析数据，对该新业务的投入产出分析就很粗 采购流程和方式，达到提高采购的效益和效率，降低采购成 糙，不精确的成本测算从而容易影响到影响该项业务的发 本的目的，实现采购集约化管理。对业务流程进行改造，优 展速度。 化业务流程，可以简化业务程序，加快业务办理速度，提高 ２改进及完善银行成本管理工作的建议 工作效率，降低银行运营成本，使银行的成本、服务、质量、 （１）在责任会计基础上扩展成本管理层级，完善考核评 市场反映速度等方面获得全面改善。在作业流程及价值链 价，为准确核算产品成本服务。 分析方面，通过对作业的详细分析，将作业区分为增值作业 建立和完善基于责任中心划分的成本管理体系，有利 和非增值作业，并尽可能消除非增值作业，降低增值作业的 于推行部门成本核算，将部门根据业务职能合理划分为不 作业成本，优化作业流程。整合营业网点，通过优化网点布 同类型责任中心，有利于确立业务部门在成本管理当中的 局，撤并低产网点，实现人员、机构的整合，降低经营成本， 主体地位，改变其在计划财务部门集中管理成本时的被动 提高网点单产和效益，使有限的成本投入到业务发展中，实 接受地位，有利于充分调动业务部门在降低成本、提高成本 现收益最大化 收益率方面的主观能动性。在此基础上，完善业绩考核评 （４）运用作业成本法进行成本分摊，将间接费用与产品 价工作，建立奖罚制度，对各部门的成本控制工作成果进行 合理对应，实现成本的精细化管理。 全面分析和评价，方能对众多作为成本管理主体的责任中 作业成本法能将间接成本和辅助资源更准确地分配到 心进行正确引导，使其成本管理目标与企业总体目标保持 作业、生产过程、产品、服务及顾客中，尤为适合间接费用占 一致。推行责任会计后，因为履行成本管理职能的机构下 比庞大的服务业企业，商业银行通过运用作业成本法，将有 移并且更加贴近业务实际，从而有利于取得准确而精细化 利于将庞大的间接费用支出按照部门、产品分别归集、分 的产品成本数据，并最终服务于产品成本的准确核算，进而 摊，实现成本费用在客户维度和产品维度这两个基础而且 合理、客观地确定产品成本，促进对金融产品的成本和盈利 重要层面的核算，合理准确计算出成本对象的真实成本，使 能力、成本弹性、边际成本与边际收益的均衡分析，为新产 成本管理规范、透明、准确合理。此外，成本管理不仅是汁 品的开发提供依据，为产品定价决策提供依据，为对现有产 划财务部门的职责，应当由各部门共同参与。通过作业成 品的重新整合和市场定位提供依据。 本法，可以督促各机构、各部门关心实际使用的费用支出情 （２）转变成本控制理念，实施成本前馈控制。 况，在日常营业及营销宣传活动过程中量人为出，真正成为 在现代成本管理中，存在现实控制、超前控制和理想控 成本管理的责任主体。 制三种成本控制理念。现实控制是传统的成本控制方法， 参考文献 以降低负效果为特征；超前控制是超前预见经营过程中引 发的因素，通过提前控制和事前合理筹划，避免不必要的开 ［１］李瑞春．浅谈商业银行经营成本管理及改进措施［Ｊ］．南方论刊， 支发生，从而达到成本规避的目的，将成本控制在一个满意 ２００７，（１０）． 的范围之内；理想控制是将现实因素达到最理想的预期状 ［２３周长娣．对加强我国商业银行全面成本管理的初探［Ｊ］．中国商界 态，结合环境因素，在理想状态下达到成本管理目标。在目 （下半月），２００８，（９）． 前阶段事前控制是银行成本控制的发展方向。因此可以尝 ［３３李蕾．新形势下我国商业银行成本管理的改进思路［Ｊ］．华北金 融，２００８，（９）． 试从现实控制到超前控制的拓展，从源头上进行成本控制， ［４３郑东．商业银行成本管理精细化探析［Ｊ］．现代金融，２００９，（２）． 这样不仅可以实现降低银行整体成本的目的，更为主要的
