最新关于如何推进银行网点转型中对公业务发展的思考

笔者参与过很多网点转型，从管理体系、岗责梳理、营销流程、营销规划、绩效考核、活动组织等多角度推动转型，今天从九个角度浅谈一下笔者对于转型的一些认识。

1、全行劳动组合，通过对辖内所有网点存贷规模、客户数量、业务量等数据进行分析，结合行内人员年龄、工作经验、性别等特征，针对全行人员进行牵总劳动组合，这个做法将综合营销服务能力强的人员优先安排到全行最需要岗位上，依次类推，人力资源重新配置，这样操作能达到一定效果，但风险较大，大体量行若考虑实施可组织分区域劳动组合试点。在劳动组合中可能会面临很大挑战，有太多阻碍，导致不能实施，认为不可能，不过多数时候，只是顾虑太多，如减少柜员，一定会增加柜面压力吗?按正常思维一定会，如果增加柜面压力，延长了普通客户的业务办理时间，但我们却增加了营销人员和客户接触时间，我们为什么不去做，客户投诉和抱怨，我们可以通过定性工作服务特点的过程，让客户习惯并接受，最后结果就会达到，就如同ATM、折换卡、超柜上线等面临的短期问题一样，有些问题不会一直存在，而且一定不会一直存在，不要担忧客户迟到一站，我们就要将公交车一直等待所有客户上车才行驶，如同飞机，因为飞机不等人，所以人们才不会将误机归结于航空公司不等待。柜面服务时间、效率和厅堂服务、营销一直是同样的标准和流程，客户长时间等待等问题，客户会自己思考自己来的时间不合适，应该选择什么时候，不是柜员办的慢，而是人多等，即使作为服务提供者，性质是一样的，标准是我们定的，不是客户定的，客户可以倒推改革，但无法决定服务形式。

2、部门联动，岗位协同，每次对公客户经理外出拜访客户或洽谈业务，行内均要求必须配一名零售客户经理跟进，同时要求对公客户经理需要学习零售产品，零售客户经理对于对公业务也需熟悉，即使无法抽出零售客户经理跟进，对公人员也需携带相关零售产品宣传资料，行内会定期组织对公业务和零售业务的内部培训，加强对不同条线业务产品的了解。岗位和部门联动，需要跨层级多部门的协调，这件事情比较依赖与行内主管领导，甚至是一把手，并不是每个领导的经营思路都一定要和基层管理人员一致，而且多数时候

不一致，作为推动这项工作的人，我们多思考如何去说服领导去实施，多数基层人员经常抱怨行内不做，我们没有办法，然后在抱怨的道路上抱怨的人往往都是自以为是的人，开心的将精力留在这条没有营养的路上，我们要相信好的东西，领导一定会支持，因为经营结果对行员而言很重要，对于领导一样重要，甚至远比我们重要，举例包产到户，从不被认可到实施，

3、岗位退出机制，某支行对网点员工实施严格的工作胜任力评估的退出机制，网点负责人对网点员工进行评价，若网点负责人考虑此人是否能够胜任这份工作，能力、态度等多角度评估，可以向上级行提出退回该人员，经过上级行评定属实后，将退回人员进行为期3月的学习，工资仅保持基本工资1000多左右的收入，对于培训后人员的分配由上级行统一调动管理。岗位的准入和退出是岗位胜任力提升的制度保证，不安全感是员工不断努力的源动力，不过这种方式要慎重。

4、绩效考核，我们某些行已经做的很多也进行了相应培训，不再赘述，某分行绩效考核推进，进行全行内训师驻点帮扶，做到管理的人会应用、被考核的人能理解，出了问题有人解决，严格执行和推进绩效考核方案，对于转型而言，绩效落定是基础。另外这里建议在考核中加入营销动作类的过程考核，如两微一拓场次、有效电话数量、转介数量等，用动作培养思维，用思维形成习惯。

5、全行营销排名，这个在营销旺季时用以做行内排名激励的方式，一般常用的网点重点产品排名，特别在春天行动时，其实将网点结合客户经理营销排名，做成长期比拼，并通过排名分析客户经理或相关营销人员的长短板，为人员培养或主题筛选有所帮助，同时对于排名后30%的人员进行摸底，由网点负责人及客户经理分析原因和整改建议提交上级行，随后上级行以晚培训等组织方式进行专项提高，连续4周排名靠后人员，网点负责人及客户经理本人到分行背书，建立惩罚制度，甚至岗位调整。氛围营造不只是物理层面，

营销模式建立对于营销业绩有帮助，对于转型固化更重要，持续的氛围营造，将转型思维通过机制、流程固化到工作中，最后转型固化做的只是适时把握方向。

6、分支行给出全年营销氛围及营销活动规划框架，由网点设计方案及实施，包含但不限于主题营销氛围打造(节日、季节、生日等，还有创新创意打造)、特色活动组织(不同客群、不同主题、不同目的等)，让网点在方案设计过程中对网点客户资源、业绩增长点、营销费用等信息心中有底，形成体系化营销策略和规划。不要为了做营销氛围而做，我们将规划做在前，后面耗费的精力会少很多，主要是执行层面的事情，我们每次感觉要换营销氛围了，再开始思考，甚至3个月-1年可能都没有主动变化，变化的部分也全部来自于上级行的产品宣传要求，我们的无规划，在客户心中形成的就是琳琅满目而没目标，类似于没有产品分区的超市，每次来都需要花时间找自己想要的产品和服务。

7、关于客户活动组织，每次行内组织活动都会筛选目标客群匹配相应产品，这个多数不存在问题，可活动组织也多为一次性维护，有些网点组织活动变成平台式活动组织与客户维护，以“小小银行家”活动为例，与相关三方商户建立联系形成合作关系，如甜品店、文具店、幼儿园、玩具店、书店、游乐园等，将客户、商户、银行共同建立一个专属微信群，以一次活动为依托，将客户自然融入活动群，后期商户一些服务信息可主动发布在微信群，与银行共同商议后期活动开展，这样网点既省了思考活动类型，又不用去再次洽谈商户，服务类型也变的多样，同种类型客户生活习惯和特征比较类似，会主动在里面沟通交流，也帮助网点建立了良好客户关系氛围，也提供了客户当前的潜在需求，当然商户所有的营销服务信息需要与银行和客户关键人进行沟通确认再行发布，以免造成营销成分过重导致反感。对于活动组织很多时候觉得效果不好，类似网点辅导，每次感觉难以固化，回潮快，其实活动组织与很多事情类似，如转型辅导，这是手段，不是目的，我们应该坚持去做这些事情，去总结问题和方法，不要半年做一次，一次扔半年的费用，这属于低层级单一营销，活动不可持续，难以为客户带来真正长期价值，更多的时候也难以为行内带

来营销业绩，应该用每一次的费用支出或力量去塑造品牌服务价值。另外，半年做一次，行内的营销如何持续，这样做很容易半途而废，举例:菜市打折，经常进行，没时间没有规划，客户不知道你在什么时间打折，什么菜品打折，打折力度有多少等，很难为商户带来稳定的客户贡献，为什么某行在周三周六超市信用卡有折扣时，信用卡的申请量远高于平时，超市的客流量也更大，其实因为提供了稳定可持续的服务，客户知道你在什么时候能够为他带来什么，他会按时来，而且他还会介绍朋友来，我们要培养客户的习惯，无论在服务时间、服务方式、服务价值等方面都要采取这种方式。活动组织很多、今天有厅堂营销，明日有沙龙，后天又有外拓，熟悉的客户都不知道我们在干什么，只知道我们又要冲业绩了，为什么客户总把我们的目的想的那么直接，因为我们的行为引导了他们的观念，而贵宾客户的增值服务，我们有机场贵宾服务、有贵宾厅的服务体验等，为什么客户不想我们是为了营销业绩，而是首先想到的是他有这个资质，所以行内提供这种服务，而这种服务让他愿意将资金留在这里，对于我们来讲，这就是我们的营销手段，稳定持续有价值。

8、营销团队组建，以某市场型网点为例，通过劳动组合梳理之后，形成网点4-6人，2-3组的外拓团队，划片开拓，一组外拓，一组留守网点进行存量客户维护和拓展客户信息建档等工作，依次轮换，维护和拓展同步，同时利用CAD作图制作这种方式比较适合市场型网点，另外可能面临的问题，人力不足，网点规模服务受限，从市场型网点的常规情况看，主要耗时较长的业务零钞兑换，转账汇款等业务，通过周期分析，也基本能够确定此种业务的常见客户，采用预约低峰集中办理方式处理，但每个网点情况不一样，在此不在一一分享。

9. 超级柜的人机协同，超柜上线在业务效率和客户体验方面会有所帮助，实际上超柜上线对于业绩和人力释放有何影响，目前不知道各位在分支行是否做过相关统计，从实际辅导中统计，首先单纯通过机具上线释放的人力不太明显，第二存在部分网点认为客户快办快走，减少了客户接触面和营销时间，如何解决，有部分网点采取将业务办理渠道进行

梳理，如信用卡办理渠道和方式有哪几种，借记卡办理渠道哪几种等，不同类型客户优先办理的渠道是哪个，哪些客户需要留，哪些客户尽快走，通过简单的梳理，就可以进行快速精准的客户分流。不要将人员的营销能力和经验去浪费在难度大效果差的工作上，多数营销人员说，电话邀约和营销时，有些客户始终不接电话，或者每次电话都说不了两句话，我该怎么办，不要将精力纠结在这些客户身上，可以通过标准动作和话术能够营销或沟通的客户已经需要很多时间来维护，解决难营销的客户是可以成为个人成就感的获取来源，但机会成本太高，没意义，并不是每个人都发挥最好的营销技能和潜力，就一定会好的营销结果，技能和能力发挥是手段，不是目的，营销业绩才是。

对公业务是商业银行存款及中收的支柱之一。

金融脱媒加剧、利率市场化推进、互联网金融兴起以及客户金融需求日益多元化等经营环境变化，对金融机构对公业务集约化和精细化水平提出了更高要求，国内银行对公转型不断提速和深化。

过往，商业银行(尤其是国有银行)的主要对公客户集中于国资背景、上市公司背景或大中型企业。然而，在经济结构转型及宏观的引导下，对民营企业，尤其是符合普惠金融的小微企业的扩户和价值开发，正成为商业银行(尤其是国有银行)对公领域需要探索的新课题。

作为全行业务经营的基本单位和对外服务的窗口平台，基层网点是各类客户触点体验、各种产品实时销售的主渠道和前沿阵地，是对公业务的基础起点和业务经营的基础载体。

商业银行对公业务发展常见四大问题

网点对公营销氛围薄弱

对公服务窗口设置相对不足。从柜台及窗口设置情况来看，对公专职窗口数量明显偏低，兼办公私业务的综合性柜台难以向对公客户特别是一些优质对公客户进行专门的服务。

网点对公业务宣传方面相对不足。绝大多数的网点没有对公VIP窗口、对公产品展示和对公窗口标识。偏零售的网点在营销资源上“去对公化”现象更为突出。

对公客户关系管理脆弱

没有完善的客户管理机制。对于客户信息没有一套完备的体系进行动态管理，多依赖对公客户经理主观搜集与记录，缺乏统一化、标准化、全面化的标准。

客户分层未全面开展实施。客户分层标准过于单一化，仅根据客户存贷款来进行划分;

客户维护未合理分配。对公客户通常处于“放养”状态，在对公客户的持续价值开发方面无法做深;

对小微企业重视度不足。基层网点乃至支行层面都将精力投放在大中型客户，忽视小微客户这一庞大客户群。在低效户提质等方面营销乏力。

对公条线人员数量积弱

对公客户经理“走出去”的时间不足。对公客户经理大部分时间用于“业务管理”“内部服务”，如学习文件、风险监控、业务报表、数据分析等文案工作。没有足够的时间用于客户服务和产品销售方面;

对公客户经理普遍存在经验不足、年龄断层的现象，现有客户经理队伍对新产品的学习掌握不到位，营销效果不理想;

网点人员的对公服务营销意识薄弱。对公柜员单纯为客户办理对公业务，不会根据客户情况，进行对公产品的推荐。此外，除负责对公的工作人员，其他人员对对公业务及产品知识几乎不了解，对对公业务产生好奇或抗拒的心理;

缺乏全员学习对公的机会，没有规范化对公培训。对于对公产品的培训与学习，仅落实到网点负责人和对公客户经理身上，并未对网点其他员工开展，造成对公业务普及困难与条线营销的单一。

对公产品营销技巧稚弱

对公产品宣传手册及折页缺乏。对公柜员除根据客户业务，推荐基础的对公产品，并未做到产品捆绑或产品组合营销;

产品差异化营销不显著。面对竞争行产品同质化现象，并未寻找到自身产品营销优势，不能准确依据客户定位进行产品推荐;

联动营销目前尚不成熟。基层网点将对公产品营销的工作积压在对公客户经理身上，对公柜员的“一句话营销”还未完全普及。网点其他工作人员无联动营销意识，从而没有对公营销推荐、转介的行为产生，在商机获取方面存在空白。

商业银行如何进行对公业务转型

以网点为主要转型媒介，通过以下几个工作进行转型：

空间氛围打造

在零售条线对网点厅堂氛围打造多年经验的基础之上融入对公营销元素，主要从网点迎宾区、等候区、办理区、展示区着手进行对公氛围打造，提升客户对公业务办理体验。并通过增强对公营销意识、加强对公队伍建设、推进导入文化建设，提高网点对公业务经营的主动性、积极性、长效性。

岗位定责

岗位定责将网点人员划分为管理岗(网点主任)、协作岗(网点副主任、运营主管、营业经理-大堂经理)以及营销岗(客户经理、综合柜员)三大类，通过重点梳理对公业务岗位职责，量化对公岗位关键行为标准，确定衡量绩效标准的方式，达到网点对公业务岗位职责清分的目的。同时，通过建立弹性排班机制增强网点对公营销力量。

管户提质

管户提质旨在通过网点全员分户、管户并考核到人，明确对公业务营销路径和方法，全面提升网点对公业务服务效能，将网点打造成对公业务的全功能平台，从而全方位增强网点的对公客户粘性，提高对公客户对网点的价值贡献度。

通关提能

通关提能主要是针对网点对公业务发展需求及业务短板，制定合理的培训计划，加大对网点员工的基本知识、基本技能培训力度，通过测试达标、演练通关等形式，提升员工业务技能和营销水平，增强网点对公业务竞争力。通关提能主要包括培训计划制定、业务

知识培训、营销技能培训、全员技能通关、营销实战辅导及培训效果固化等六部分。

机制深推

机制深推旨在通过考核、激励、保障等机制建设，使对公业务导入“易接受、沉得下，能持久”，确保标准化导入工作真正成为夯实对公业务发展基础的关键举措并取得实效。

【摘要】曾几何时网点的多少是一家银行实力的象征，但随着互联网金融的发展，银行物理网点受到严重冲击，为了在大势中寻找自身的生存之路，提升网点竞争力，各商业银行纷纷开展网点转型，其中一项重要内容即发展对公业务。但对公业务比较复杂，客户需求多、要求高，了网点对公业务的发展。本文结合某国有商业银行网点的实际情况，分析了对公业务发展的现状及存在的问题，并就如何发展对公营销工作提出了建议与措施。

【关键词】网点转型 网点综合化 对公业务

2014年，某国有商业银行将“大力发展小微企业”纳入转型发展规划，作为全行纵深推进向综合性银行、多功能服务、集约化发展、创新银行和智慧银行转型的战略重点。该行充分发挥网点多、功能全、覆盖广的渠道优势，开展网点“三综合”建设，将小微企业服务重心下沉到综合性网点。

经过两年多的运行，该商业银行北京地区.6%的网点已经完成综合性网点转型。但是随着转型的推进，综合性网点对公客户服务基础薄弱、客户资源不足、对公营销人员匮乏等矛盾日益凸显。

一、综合性网点对公业务发展现状

近年来，该行对公业务与自身相比取得了较快增长，但客户规模以小微企业为主，客户营销力量薄弱的状况普遍存在。为此，该行多次强调发展对公业务对网点转型的重大意义，并将其确认为转型战略之一。

(一)客户新增资源匮乏、质量不高

客户数量方面，网点对公新增客户主要来源于主动来营业网点或电话咨询开户的客户、朋友同事推介客户、网点人员主动外出营销挖掘客户、老客户介绍开户等，新增客户渠道狭窄，特别是高质量、大中规模客户资源匮乏。

客户质量方面，以该行北京地区为例，有效客户仅占全量客户50%左右。存量客户中大部分小微客户为“无效客户”，即通过金融资产日均、交易笔数、产品使用数量三个维度判断，达不到一定标准，对银行贡献有限的客户。

(二)对公客户营销人才短缺

营销人才短缺主要有两个原因：一是网点营销岗位人员以对私营销为主，缺乏对公营销知识和经验，难以满足对公资源拓展以及系统维护对公客户的需要;二是随着银行业减员趋势，各行人员数量逐年减少，该行北京地区网点人员数量也呈逐年下年的态势。

(三)产品趋同缺乏竞争力

现阶段各家商业银行的产品同质化严重，一家银行推出新产品后，其他银行很快就能够进行复制。且该行产品在价格上没有优势，针对不同层级的客户，也缺乏个性化设计以及价格上的差异，导致其产品缺乏市场竞争力。

(四)激励机制不完善

该行对公客户管户权界限模糊，无法通过系统客观的划分客户管理归属，且跨机构、跨部门营销联动机制不完善，導致在营销过程中，很难客观的根据客户综合贡献度实现考核及激励，增加了内耗，影响了营销人员的积极性。

二、如何发展对公营销工作的建议与措施

(一)明确网点对公营销定位

银行网点定位要明确，综合化转型并不是追求大而全，而是服务要专、业务要精。在对公客户营销和维护上可以采用对私客户分层服务的方式。如资产规模50万元以下且无需特殊服务需求的小企业客户由银行网点负责营销和日常维护，一旦客户规模提升，或需要银行为之提供融资、国际业务等综合服务的时候，可将客户管理权限上交至公司部等专业部门负责。当然开展这种分层营销模式的前提之一是建立完善的联动营销考核机制。

(二)发挥网点各岗位人员对公营销的潜能

首先，通过提高人机替代率解决网点人员不足的困境。目前国内银行陆续推出智能机具，部分原来只能在柜面依靠人工办理的业务正逐步由机器替代人工办理。商业银行可通过加大智能机具的布放，出更多人力，投入营销工作。

其次，建立多岗位协作机制解决专业人员短缺的难题。在网点建立团队协作机制，加强联动营销，明确营销职责，制定详细的岗位说明书、明确营销职责、细化激励措施。

(三)深挖大数据，加强电子渠道营销

各银行特别是大型商业银行应充分利用大数据资源，深挖客户需求，打造更具针对性的产品;同时充分利用电子渠道安全性高、客户群体多的优势，开展精准营销。

如该行目前推出了服务于小微企业的新型信贷产品，有效利用大数据识别客户的经营风险，通过电子渠道申请、审批、放款，给予客户融资支持，节约了客户的时间和银行的人力成本，一经推出市场反响良好。

(四)关注客户需求优化现有产品

现在各家银行的对公产品功能同质化严重，新产品从创意、论证到推出，需要一定周期。那么短期之内作为基层网点，最简便的方式是根据客户需求，优化现有产品。

例如：目前该行对公高级版网上银行标准配置是3个网银盾、年费1200元，这对于小微企业来说，操作复杂且增加了企业成本，缺乏个性化设计。如果，能够把网银产品进行优化，采用“基本服务模块+自选服务模块”的模式，由客户根据自身需求，自助选择相应功能，并根据所选功能收取使用费，不仅为客户提供了选择空间，还可以提高银行价格优势。

(五)完善激励约束机制提高员工营销积极性

完善的激励约束机制是做好对公客户维护及发展的必要保证，在绩效考核上，要从目前的偏重买单制考核向买单制与岗位考核并重转变，同时还要建立完善的联动营销的激励机制，以调动员工的积极性和主动性。

三、结论

综上所述，本文从自己工作实际情况出发，结合综合性网点对公业务发展现状，总结分析当前银行网店转型中对公业务发展所面临的问题，提出了对公营销工作的建议与措施。同时，自己在实际工作中秉承着“来源实践

服务实践”的宗旨，理论和实践相结合起来以达到研究问题，进而去解决问题的目的。希望通过本文简要的分析，可以让广大同仁知晓：银行网点由交易型向服务型职能转变，最终达到让客户满意，提升银行核心竞争力，实现银行利润、社会责任最大化的目标。