组织行为学考点

组织行为学考点

1.1 管理者和组织行为学

组织行为学:组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织行为的有效性。

1.5 跨文化的组织行为学

霍夫斯蒂德的五种文化维度:

五种文化维度:

一、权力距离

权力距离是指组织成员接受组织地位不同而造成成员间待遇差异的程度。高权力距离国家的价值观表现为：〈1〉不平等从根本上讲是好的；〈2〉每个人都有自己的位置，有人地位高，有人地位低；〈3〉大多数人应依赖一位领导；〈4〉掌握权力者被授予特权；〈5〉掌握权力者不应隐藏其权力。

一个权力距离大的社会认可组织内巨大的权力差异，员工对权威显示出极大的尊敬。相反，在权力距离小的社会，上级仍然拥有权威，但员工并不敬畏或惧怕他们的上司。

二、不确定性规避

在不确定性规避这种文化中，组织成员主动按照规范、规章和等依据，设法降低工作任务或程度含糊的程度。高不确定性规避国家的价值观表现为：〈1〉避免冲突；〈2〉不能容忍不正常的人和思想；〈3〉法律非常重要，应被遵守；〈4〉专家和权威通常被认为是正确的；〈5〉统一思想是重要的。

一个高不确定性规避的社会中，组织成员可能有更正式的规则，人们对异常的思想和行为缺乏容忍，社会成员趋向于相信绝对真理，工作的流动性也很低。

三、个人主义与集体主义

个人主义指的是一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。其主要特征是：〈1〉人们对自己负责；〈2〉个人成就是理想；〈3〉人们不必动情地依靠组织和群体。

集体主义是与个人主义相反的，它表现为一种紧密结合的社会特征。在这种结构中，人们希望自己所属的群体中的其他人在他们遇到困难时能够帮助自己，以这种安全感为交换条件，个体要对组织表现出绝对忠诚。具体显现在：〈1〉个人的身份以群体成员关系为基础；〈2〉群体作决策是最好的；〈3〉群体保护个人来换取个人对群体的忠诚。

四、男性气概与女性气概

男性气概：具有阳刚之气、上进心强、竞争意识强、社会责任感强。

女性气概：阴柔、优柔寡断、追求稳定性。

五、长期倾向与短期倾向

长期取向的国家遵循如下准则：〈1〉储蓄应该丰裕；〈2〉固执坚持以达到目标；〈3〉节俭是重要的；〈4〉对社会关系和等级关系敏感；〈5〉愿意为将来投资；〈6〉重实效的传统和准则以适应现代关系；〈7〉接受缓慢的结果。

2.1 个性概述

个性的决定因素：

（1）遗传因素：指受基因决定的因素。

（2）社会化因素：家庭、亲戚朋友、学校、社会文化背景,包括:成长的文化背景、早年的生活条件、社会群体规范及其他体验到的影响因素。

（3）组织环境因素：包括奖酬制度、工作设计、领导风格等。

（4）偶然因素/境遇：如突发事件、重大变故等。

2.2 个性测量

大五模型:

（1）外向性:个体对关系的舒适感程度

（2）随和性:个体服从别人的倾向

（3）责任心:对信誉的测量

（4）情绪稳定性:个体承受压力的能力

（5）经验的开放性:个体在新奇方面的兴趣和热衷程度

2.3 组织情境中的个性

一、控制点

控制点是指相信他们能够控制影响他们行为的程度。

1、内控型:

（1）特点：他们相信命运掌握在自己手中。

（2）与工作满意度、离职率的关系：内控型员工工作满意度较高，离职率较低。

（3）适于复杂的环境和工作。

2、外控型:

（1）特点：他们认为自己的命运由外部力量控制。

（2）与工作满意度、离职率的关系：外控型员工工作满意度较低，对工作的关心不如内控型员工，他们的离职率也比较高。

（3）适于结构分明、有严格指示的工作。

二、马基雅维里主义

1、特点：高马基雅维利主义往往具有较强的支配欲，容易做出有失道德的行为，讲求实效，为达目的不择手段。

2、高M是否是好员工？

3、他们在三个方面工作成效显著：

（1）当他们与别人面对面直接交流时,

（2）当情境要求的规则和最少时,

（3）情绪卷入与获得成功无关时。

三、自尊：

1、含义：人们在对自己的喜欢程度上也有很大差异，这种特性就是自尊。

2、低自尊与高自尊：高自尊的人认为自己有能力在工作中取得成功。低自尊的人比高自尊的人更容易受到外界的影响，他们依靠外界对他们的积极评价，结果比高自尊的人更倾向于从别人那里获得肯定，也更愿意与他们所尊重的人的信仰和行为保持一致。在管理职位中，低自尊的人更倾向于让人满意，不可能做出不受欢迎的事情。高自尊的人比低自尊的人对工作更加满意。

四、自我监控：

1、含义：自我监控是指一个人依据外部环境因素调整自己行为的能力。

2、特点：高自我监控的人对外界的暗示非常敏感，更加注意其他人的行为，并且能够根据具体情境调整自己的行为，善于在组织中搞政治。低自我监控的人则保持一贯性，他们在任何情况下都表达真实的立场和态度。

五、A型人格 见课本第31页

1、含义：

2、特点：

2.5 态度与行为

一、态度的含义：

态度是个体对于某物、某人或某事的评价性陈述。

二、态度三要素

1、认知成分：指个体对态度对象的知识、评价、理解等。是态度的基础成分。

2、情感成分：指个体对事物的好恶等，带有感情色彩和情绪特征.是态度的核心成分。

3、行为意向成分。指个体对对象的反应倾向，即采取行为的准备状态。

这三种成分之间的关系比较复杂,既有一致性,又有不一致性。

三、费斯汀格的认知失调理论

1、认知失调：指任何情况的不和谐。

2、减轻认知失调的方法：

（1）改变或否定某个造成失调的认知元素

（2）降低造成失调元素的重要性程度

（3）在造成失调元素之间增加新的认知元素或者找一个理由为自己辩解。

2.7 改变态度的方法

一、群体影响法:勒温的参与改变理论

二、活动参与法:通过活动如角色扮演可以改变态度

三、信息沟通法/劝说情景模式

1、沟通者的特点

（1）可信性。包括专长性和无私性。

（2）可爱性。指吸引力和相似性。前者受制于一些其他因素（咖啡和香水），后者与喜欢程度相关。

2、沟通方式和内容

（1）恐惧唤起。

（2）劝说者与被劝说者原有态度的差异性。中等程度的差异性有助于态度的改变。

（3）单面性或双面性论述。

（4）新颖性与重复性：

（5）感情迁移。设法将被沟通者对一个态度对象的情感转移到另一个态度对象上，就引起对后者态度的改变

3、情境因素

（1）强化作用：在进行劝说时，采用一些令人愉快的环境刺激作为强化物，会起到积极的影响。

（2）预先警告：指在劝说之前向被沟通者透露劝说的有关内容。它会使人产生防御或抵抗心理，与意见内容是否涉及个人利益有紧密联系

（3）分心：指无关的刺激干扰会使人注意力分散，影响劝说效果。但情境中有某些“噪音”适当地分散受众的注意力，不让受众集中精力去思考和组织反驳理由，劝说效果会更好。

（4）重复 ：当消费者接收重复性信息时，两种不同的心理过程将同时发生作用。

4、被沟通者

（1）对原有态度的承诺。对原有态度的忠诚度取决于两个因素：一是他是否为此进行了公开的表态，即作出正式的承诺；二是他是否在该态度基础上采取了行动。

（2）预防注射：预防注射是指消费者已有的信念和观点是否与相反的信念和观点作过交锋 。

（3）人格因素：性强的人、智商高的人、自信心强的人不易被改变态度。

3.1 知觉的过程及其影响因素

一、知觉:对自己所在环境赋予意义而解释感觉印象的过程。

二、知觉的特性

1、选择性：知觉对象和知觉背景（鲁宾的双关图形）

2、整体性

3、理解性

4、恒常性

三、影响知觉的各种因素： 第课本42页

1、客观因素

（1）知觉对象的背景差异：外部因素越大就越有可能被知觉。

（2）情境

（3）知觉对象的组合。知觉对象的组合服从下列原则：接近性原则；相似性原则；闭锁性原则；连续性原则

2、主观因素

（1）未满足的需要和动机。

（2）兴趣。

（3）情绪状态。指在知觉事物时，个人的主观态度和精神状态。

（4）个性特征。

（5）经验知识。

3.2 社会知觉与知觉误差 见课本第46页—48页

一、社会知觉中的偏见/偏差—判断他人的捷径：

1、知觉防御：人们在一刹那间感知到的是那些自认为有价值的对象，而对恐惧性的对象则睹多半视而不见 。

（1）积极作用：

（2）消极作用

2、刻板印象：人们按照一定的特点将知觉对象归到某些类别中

定型作用有利有弊

3、晕轮效应：阿希(S.E.Arsh)的试验

（1）含义：当我们以个体的某一特征，比如智力、社会活动能力或外貌为基础，对知觉对象形成一个总体印象时，这种现象就称为晕轮效应。

（2）在某些条件下最容易发生

4、投射效应

5、期望效应（皮格马利翁效应、罗森塔尔效应 ）

自我实现的预言：暗示的作用

6、首因效应和近因效应

（1）首因效应的含义：在进行社会知觉的整个过程中，知觉对象最先给人留下的印象，往往“先入为主”，对后来对该对象的印象起着强烈的影响，这是首因效应，即通常所说的第一印象。

（2）近因效应的含义：在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻，对后来对该对象的印象也起着强烈的影响，这是近因效应。

（3）应用

7、对比效应：

（1）含义：在进行社会知觉的过程中，对同类事物进行比较。

（2）应用

3.3 归因：知觉行为的原因

一、凯利的三维归因理论（attribution theory） ：（不考名词解释） 见课本第50页

1、内因行为与外因行为

（1）一致性（consensus）:一个人对相似的情境是否与周围其他的人有相同的反应.

（2）特殊性（distinctiveness）:一个人是否对同类的其他情境有相同的反应

（3）一贯性（consistency）:一个人是否在任何时间都对同一情境有相同的反应

二、维纳（Weiner）的成败归因理论。他认为人们对成功和失败的归因通常包括两个维度：

1、内外的维度，即将成败归因于内部原因还是外部原因；

2、稳定性维度，即将成败归因于稳定的经常发生的因素还是不稳定的偶然性的因素；

这两个维度产生了决定成败的四个因素：能力、任务难度；努力、运气。

3.4 情绪

一、情商（emotional intelligence）:非智力因素，指一个人的情绪智商,影响到一个人能否成功的面对环境的压力和要求。小测验:测测你的情商.

二、主要内容:

（1）认识自身情绪的能力——自我意识

（2）管理自己情绪和冲动的能力——自我管理

（3）面对挫折和失败依然不放弃的能力——自我激励

（4）体味他人情感的能力——感同身受

（5）处理人际关系的能力——社会技能

4.1 学习的类型 见课本56到59页

一、什么是学习：在经验的作用下发生的相对持久的行为改变

（1）学习意味着行为的变化

（2）变化是相对持久的

（3）关注的是行为

（4）学习是从某类经验中获得的

二、经典条件反射理论

（1）反射行为是一种无意识的或自动的反应，不是在个人意识控制之中的。

（2）无条件刺激物

（3）条件刺激物

（4）条件反射

（5）了解条件反射的目的：建立条件刺激与非条件刺激之间的联系。

（6）经典性条件反射是被动的。

三、操作性条件反射：

（1）操作行为是主动的或习得的行为。

（2）行为是结果的函数。行为产生的结果是否能得到强化影响着这一行为重复的可能性。

四、社会学习理论：

1、含义：可通过观察社会情境中的其他人并模仿他们的行为进行学习

2、与操作性条件反射的关系：

（1）前者是后者的扩展

（2）承认观察学习的存在和知觉在学习中的重要性

3、核心内容：榜样的影响。榜样对个体的影响包括四个过程：

（1）注意过程：

（2）保持过程：

（3）动力复制过程：

（4）强化过程：

4.2 强化与行为塑造 （不考名词解释，考理解） 见课本60到65页

行为塑造：管理者通过指导个体学习的方式塑造个体

一、正强化：

1、含义：

2、与奖赏的区别：

（1）是否能导致所期望的行为重复出现

（2）是否是自己想要的或令人快乐的

3、常见的奖赏：实物奖赏、福利奖赏、地位象征、社会/人际奖赏、来自任务的奖赏

二、负强化：

1、含义：一些不愉快事情的消除或减少而导致某些行为以后更加可能发生，则这些事情为负强化。

2、与惩罚的区别：

（1）操作与未操作：负强化是去掉一个消极刺激，惩罚是给予一个消极刺激。

（2）刺激的结果：负强化是撤消不好的刺激能使行为发生率增加；惩罚给予的是不好的刺激能使行为发生率减少。

三、消退

1、含义：一些令人愉快的事件消除或减少而导致某些行为以后不再发生。则这些事件称为消退

应该与其他强化方法结合使用

四、惩罚：

1、含义：一些令人不愉快的事件的出现或给予而导致某些行为以后不再发生。

2、只奖不惩行不行？

3、慎用惩罚：

（1）惩罚只能抑制而不能消除不良行为

（2）会导致消极情绪，甚至逆反心理

（3）惩罚只教人不该做什么，而不是教人该做什么

4、优点：能在短时间内产生快速的效果

行为塑造的指导原则：

1、正确的使用强化：

2、如何使用惩罚？：4P原则

（1）Personal :针对个人

（2）Proximate：及时提出

（3）Precise：准确无误

（4）Private:单独提出

3、若想某人继续表现好，则使用正强化或负强化；想要某人不要再出现某一坏行为，就用惩罚或消减

4.3 强化程序与行为修正 （不考名词解释，考理解）

一、连续强化和间隔强化

1、连续强化：

2、间隔强化：

（1）固定时间间隔强化：每隔一段时间就给予强化

（2）可变时间间隔强化：奖励根据随机的时间分配，强化的时间不可预测；

（3）固定比率强化：当个体的反应积累到一个固定数目后，便给予奖励

（4）可变比率强化：奖励根据个体行为的差异发生变化

二、强化与行为塑造

1、最初给予连续强化，学习的速度会比较快

2、最佳组合：最初的连续强化安排——然后的固定间隔强化安排——最后的可变比率强化安排

3、对行为的强化要及时

4、连续强化容易导致过早的满足感，适用于新出现的、不稳定的或低频率的反应；而间断强化适用于稳定的或高频率的反应。可变强化比固定强化倾向于导致更高的绩效水平；

三、行为塑造在组织中的应用技巧：

1、报酬不仅为员工所看重而且应有足够的数量；

2、明确想要的行为与报酬；（健康工资与病假工资）

3、尽可能使用正强化；

4、选择可变强化。（如使用抽彩法降低缺勤率）

5、开发培训方案：要有一个榜样以吸引培训者；要帮助受训者总结自己所学知识及其应用；要提供实践机会以演练新的知识或行为；要为成绩提供奖励

5.1 激励概述

动机的三种功能：

1、始发功能：驱使人们产生某种行为

2、选择功能：使行为朝着特定的方向、预期的目标进行

3、强化功能：行为的结果对动机有反作用

5.2 内容型激励理论

一、赫茨伯格的双因素理论

1、保健因素：可以防止人们对工作产生不满的因素，更多与工作外部条件和所处环境发生联系。

2、激励因素：可以激发人们产生工作满意感的因素。更多与工作内容联系.

3、满意——激励因素——没有满意；没有不满意——保健因素——不满意

二、激励因素和保健因素可以相互转化吗？

三、双因素理论的缺陷

1、样本的数量和对象缺乏代表性。

2、问卷的方法和题目有缺陷，利用了人们的归因心理；

3、赫茨伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高，二者并没有必然性的联系。它可以解释工作满意度，但并不是一个真正的激励理论

四、双因素理论的运用:工作再设计

1、工作扩大化：扩大工作的范围，为员工提供更多的工作种类。 “在零上面再加零。”

2、工作轮换：让员工先后承担不同的、但内容很相似的工作，使员工有不同的技能。“用一个零换另一个零.”

3、工作丰富化：

（1）实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是承担其中的某一部分

（2）建立客户关系，让员工有同客户交往的机会

（3）让员工而不是别人来规划、控制他的工作，自己安排上下班时间、工作进度

（4）畅通反馈渠道，让员工迅速知道自己的绩效

4、在家办公。SOHO

（1）优点

（2）缺点

5、弹性工时。除每天中间的核心工作时间务必工作外，员工可自由决定何时上班、何时下班。

（1）优点

（2）缺点：并不适应每种工作

6、工作分担。工作分担是指两人或两人以上共同承担一项工作。

（1）优点

（2）缺点

7、压缩工作周。指减少每周工作的天数。

5.3 过程型激励理论

一、期望理论

1、内容： M=V*E

2、三种关系：当员工认为努力会带来良好的绩效评价，良好的绩效评价会带来组织奖励；组织奖励可以满足员工的个人目标。

个人努力 ① 个人绩效 ② 组织奖励 ③ 个人目标

3、为什么员工在工作中没有受到激励？

（1）若我付出最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？

（2）如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？

（3）如果我得到奖励，我是否认为它们对我具有吸引力？

4、在管理学上的应用：

（1）根据员工的需要设置奖酬和奖励措施

（2）通过培训、指导等方式提高员工实现目标的信心

（3）制定报酬与个人绩效挂钩的制度，提高员工的工作热情

5、缺陷：这一理论具有理想主义的色彩。

只有个体清楚地意识到3种关系的前提下，才能激发个体的内部潜力，实际中，这点很难做到。

5.4 改造型激励理论:挫折理论

一、受挫后的行为表现

1、攻击行为。是对挫折所采取的公开对抗行为。

（1）直接攻击：

（2）转向攻击：转向攻击一般在2种情形下发生：一是引起挫折的真正对象不能直接攻击时，会将愤怒发泄到其他人或物。二是对挫折源不明确，没有明确的对象可以攻击，更不知如何攻击

2、妥协性/自我防御性行为：

（1）文饰。“酸葡萄与甜柠檬”心理

（2）投射.有时是一种无意识的反应

3、消极性行为:

（1）倒退/退化:受挫后表现的与年龄、身份等不相称的幼稚行为

①容易受到暗示

②不能控制自己的情绪

（2）固执：被迫重复某种无效动作。

（3）压抑：

4、积极性行为：

（1）升华/补偿

（2）表同

二、挫折与管理

（1）提高对挫折认识，增强挫折容忍力

（2）改变情景

（3）精神发泄法

（4）对受挫者的攻击行为有容忍态度

6.1 群体的基本概念

群体的定义：为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。

6.2 群体行为特征

一、规范。霍桑实验发现群体规范的影响。

1、形成。

2、类型:

（1）与群体绩效方面的活动有关

（2）有关群体成员的形象方面的

（3）非正式的社交约定

（4）与资源的分配有关

二、社会从众（conformity）行为：人在群体中要求与多数人一致的现象。阿希的实验。

1、从众行为产生的原因：

（1）安全需要,避免偏离焦虑

（2）个体其他方面的实际需要。

（3）行为参照。在情境不确定的情况下，其他人的行为最具有参照价值

2、从众类型：

（1）表面从众，内心也接受。“心服口服”

（2）表面从众，内心却拒绝。权宜从众

（3）表面不从众，内心却接受

3、影响从众行为的因素

（1）个体特征。智力和能力的高低、自信心的高低、对人际关系的敏感性、态度和价值观、是否公开自己的意见等

（2）群体特征。群体组成、群体的气氛、群体凝聚力

（3）其他情境因素。问题的性质,外界对个体的支持度

4、从众的作用

（1）积极作用：

①“先进带后进”

②厂商促销

（2）消极作用：

①束缚成员创造力的发挥；

②掩盖表面一致的情况下强行通过或仓促作出的结论的不正确性。

三、社会助长作用(social facilitation effect)：由于别人在场或与别人一起活动时，个体绩效提高或降低的一种倾向。Triplett的实验。

1、社会助长作用的机制

2、决定社会助长作用大小的因素：

（1）工作的复杂度和难度

（2）个体对工作的熟练程度

（3）个体的性格特征和心理成熟度

3、应用：

通过集体训练员工完成某项简单任务，而单独培训员工完成某项复杂任务，会带来有益的社会助长作用。

四、社会惰化作用（social loafing）：随着群体规模的增大，个人的努力会降低的一种现象。谢达尔的实验

1、社会惰化作用产生的原因：

（1）职责不清。群体没有严格的分工和监督，行动缺乏方向感。

（2）群体责任的扩散。群体工作任务，是以整体工作绩效为评价标准的，个人努力和群体绩效之间的关系不被衡量

2、避免社会惰化作用的策略。

（1）使群体中每个个体的贡献可识别化。防止“滥竽充数”

（2）使工作任务变得更加重要和有意义。

（3）考核制度中要对个人表现进行评价.不但奖励群体贡献，也奖励个体贡献。

（4）利用惩罚威胁.

社会惰化作用比较明显的出现在个人主义倾向比较明显的国家和地区.

6.3 群体结构变量

群体凝聚力(cohesiveness)。群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。

1、影响因素。

2、群体凝聚力与生产率的关系。二者关系复杂，不能简单说凝聚力高就好。

（1）二者互为因果

（2）受到绩效规范的影响。从图中可以看出，最重要的是使员工看到目标的一致性

6.4 群体决策

一、群体思维：

1、含义

2、特征

（1）群体成员把他们所作出的任何假设合理化

（2）对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，群体成员对他们直接施加压力

（3）那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点的不一致。

（4）存在无异议的错觉，即认为沉默意味着同意；缺席者被看作是赞同者

与阿希的从众实验结论完全一致

3、群体思维产生的条件：P127

（1）群体领导是否鼓励群体多提自己意见和进行讨论.

（2）群体领导在讨论初期，应避免对某种方案的偏爱。

（3）与外部的隔离会使内部可选择和可评价的不同方案减少

4、解决方法：

（1）使用恶魔建议

（2）鼓励不发表意见的少数群体或个人发表意见

（3）轮流引入新成员，邀请局外人参与

（4）在最终决定前做一个暂停，给成员一个机会说出他们的保留意见

6.5 群体人际关系

一、影响人际关系的因素：

1、人际因素

（1）空间距离的远近。霍尔提出的人际交往距离与交往类别关系表。

（2）相似性。态度和价值观、籍贯、语言和教育背景等

（3）互补性。双方的需要或期望的互补

2、个人特征

（1）外表。

（2）能力。若其他条件相当，一个人越有能力就越受人喜欢，但能力与喜欢并不永远成正比。阿伦森的“犯错误效应”

（3）人格特质。具有某些人格特质的人更容易受到人们的喜欢。安德森的研究

3、社会因素

4、组织文化因素

二、人际关系的基本原则

（1）交互原则。指人们在人际交往中的喜欢与接纳是相互的。

（2）增减原则。人们喜欢那种对自己的喜欢水平不断增加的人，厌恶那种对自己的喜欢水平不断减少的人。阿伦森的增减原则实验。

（3）功利原则。指人们在人际交往中倾向于保持交换的对等性，即人们在交往中会对自己的得失进行衡量。

（4）自我价值保护原则。指人们为了确立和保持自我价值，有一种防止自我价值遭到否定的自我支持倾向。

6.6 冲突管理

一、阶段1：冲突源

1、沟通不良

2、结构不良

（1）资源有限而产生竞争

（2）工作职责边界重叠或者不明确

（3）部门工作利益不协调

（4）管理或规章不合理或明确

（5）组织或管理层次复杂

（6）性格或价值观念不相容

二、阶段2：认知与情感的投入。

1、双方或多方必须认识到冲突源的存在，同时，有了情感的注入，冲突才可能明朗化。

2、这一阶段中，双方对冲突性质的界定十分重要

三、阶段3：行为意向。介于认知、情感和外显行为之间的行为倾向.你处理冲突的行为意向是什么？

1、托马斯等的两维测量模型

2、第三方干预：卡内维尔的第三方决策选择模型

（1）调解：调解者只对冲突双方提供建议，而不能控制冲突的最终结果。

（2）在下列情况下，调解比较有效：冲突水平是中等的，双方都有要求达成协议的强烈动机；若调解不成功，第三方将作出仲裁，并强制执行时。

（3）仲裁。仲裁者能控制最终结果。

在下列情况下，仲裁是有效的：冲突者希望第三方进行公正裁决，不偏袒任何一方；冲突者看到冲突难于解决，让步也无济于事，只能服从第三方裁决时。

（4）教育

（5）转移：寻找一个外部竞争者，把冲突双方的注意力转向外部竞争者

（6）重组和变革

四、阶段4：公开冲突，一方行为，对方反应。是一个动态的相互过程

五、阶段5：冲突结果

1、功能正常的结果：

2、功能失调的结果：

7.1 权力概述

一、权力的定义。指个体（A）影响个体B做其原本或许不愿做的事情的能力

二、权力的类型 （不考名词解释，考理解）

1、正式权力

（1）强制性权力。建立在惧怕的基础上。剥夺他人的有价值的东西或给他人造成不良的影响。

（2）奖赏性权力。能给他人带来积极的利益或免于消极影响。不一定非要成为管理者施加。

（3）法定性权力。通过组织中正式层级结构中的职位所获得的权力。包括前两种

2、个力

（1）专家性权力。源于专长、技能和知识。

（2）参照性权力。基础是对于拥有理想的资源或个人特质的人的认同

三、五种权力来源

依赖是如何产生的

（1）重要性：拥有别人需要的资源。（为他所看重）

（2）稀缺性：你是这个资源的唯一或少数控制者。

（3）不可替代性：

四、政治活动：行动中的权力

1、定义：不是由组织正式角色要求的，但又影响或试图影响组织中利害分配的活动

2、引发政治行为的因素: （不考简答、论述，考判断、选择）

（1）个人因素:

①高自我监控型的人

②内控的人

③高马基雅维里主义的人

④对组织的投资程度越大

⑤可选择的工作机会

⑥对从事非法政治行为获得成功的希望

（2）组织因素

①资源紧缺，且现有的资源重新分配时

②晋升机会

③信任度

④角色模糊

⑤绩效评估

3、印象管理的技巧：

（1）从众：赞同别人的观点以获得他人的认可

（2）道歉：主动承担不良事件的责任，于此同时请求谅解

（3）自我推销：突出自己有力品质，忽略自己缺陷

（4）吹捧：赞扬别人优点，惹人喜欢

（5）小恩惠：为别人做好事以获得他人的认可与好感

（6）拉关系：通过管理与自己有关的人或事的信息，来加强或保护自己形象。

需要注意：在管理过程中，不要让人觉得你不真诚或在玩弄把戏

第八章 领导理论

权变理论：

权变理论的含义：研究领导者和被领导者的行为和环境的相互影响，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境变化而变化。

一、菲德勒的权变模型

1、假设：

（1）不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效；

（2）一个人的领导风格是固定不变的

2、内容：

（1）确定领导风格：通过LPC问卷确定是任务导向型，还是关系导向型

（2）确定情境：领导者-成员关系、任务结构、职位权力

（3）将领导风格和情境相匹配：在最不利和最有利的情境下，采取以“任务取向型”的领导方式最好，而在中间状态，则采取“关系取向型”.见图

3、结论：要提高领导者的有效性只有两条途径：

（1）替换领导者以适应情境

（2）改变情境以适应领导者

4、不足：

（1）3项权变变量对于实践者进行评估过于复杂，困难，不易测出这3个变量

（2）一个人的领导风格可能是变化的

二、路径—目标理论

含义：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保他们各自目标与群体的总目标一致。见图

三、赫塞-布兰查德的情境理论

1、对于这些情形，你会怎么领导？

2、内容：

（1）领导维度：任务行为、关系行为

（2）领导风格：低关系--高任务：指示、高任务--高关系：推销、低任务--高关系：参与、低任务--低关系：授权

（3）情境因素：个人效能（下属成熟度）=意愿 X 能

有4种成熟度

要提高下属的工作绩效，就必须根据下属不同的成熟度采取不同的领导方式

注意：三种理论寻找它们的共同点

1、有两个概念贯穿于大多数理论中，即“任务”和“员工”。

2、领导风格是否固定的意见不一致。这取决于领导者的个性（如控制点）。

3、领导有时是无关紧要的

按照权变理论的观点，领导并不总是重要的，某些个体、任务和组织变量可能成为“领导”的替代因素，或者使领导者对下属无效。见图

9.1 组织结构

一、在进行组织结构设计时，必须考虑六个要素： （不考名词解释）

1、工作专门化。

2、部门化。

3、指挥链。是一种不间断的权力路线，澄清谁向谁报告工作。一般而言，须遵守命令统一性原则。

4、管理幅度和管理层次

5、集权与分权

6、正规化

二、组织结构的类型

1、直线式：特点、优点、缺点

2、直线职能式（U型结构）：特点、优点、缺点

3、事业部式（M型结构）

（1）特点。在总经理的领导下，按地区、市场或产品等设立事业部，各事业部自行负责本身的效

益及对总公司的贡献。

（2）事业部必备的二要素：相对的利益、相对的自主权

（3）优点

①在本范围内可以根据实际发生的情况迅速作出反应；

②有利于高层领导更关注公司整体发展战略；

③有利于培养全面发展的企业高级管理人才；

④便于组织专业化生产，有利于节约经营和生产成本。

（4）缺点

①人数较多，机构重复设置

②各事业部考虑问题只从本部出发，忽视企业整体利益

4、子公司制（H型结构）

（1）特点

①比事业部制更为分权的形式，母子公司不是行政上的隶属关系，而是资产上的联结关系；

②子公司在法律上拥有的法人资格

（2）优点：

①母公司与子公司在法律上各为法人，降低了经营风险，子公司有较强的责任感和经营积极性。

②控股公司结构有利于资本的集聚，企业内部整合和外部兼并重组以及多元化经营，因此为公司、金融企业以及大型工商企业广泛地采用。

（3）缺点

①母公司对子公司的影响较缓慢和间接

②母子公司的经营往来和盈利所得需双重纳税。

这种形式是组织形态变迁过程中的一种过渡形式。三者的比较

5、矩阵式：

（1）特点：按职能划分的部门和按产品划分的部门结合起来，当任务完成后，成员各归其位。又可以被称为项目小组

（2）优点：

①打破“隧道视野”，集思广益；

②充分利用资源

（3）缺点：双重领导，容易造成混乱

9.2 组织结构的发展

虚拟组织：“不求拥有，只求利用” （不考定义，考理解）

一、含义：以信息技术为基础，由多个的企业通过非资本纽带媒介生成的一种相对稳定的产品生产、营销和服务的分工协作关系。

1、以信息技术和网络技术为依托

2、企业成员是相互的企业或组织；

3、他们之间的关系是一种动态关系；

二、与传统企业管理模式的区别

1、实现了核心功能与部门的分离

2、由纵向管理转向横向管理

3、信息流支配物质流

4、从命令控制到集中协调

三、虚拟企业的两种不同组织形式

1、以机遇为中心

2、以盟主为中心

四、主要形式：

1、战略联盟

2、外包

3、职能虚拟

五、虚拟组织的缺陷：

1、短期行为

2、道德风险