软件项目管理重点

1、 项目的定义：为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。 2、 项目的特征： 时限性 唯一性

①目标性 项目工作的目的在于得到特定的结果，即项目是面向目标的 ②相关性 一个项目里有很多彼此相关的活动 ③周期性 项目要在一个限定的期间内完成，是一种临时性的任务，有明确的开始点和 结束点。

④独特性 在一定程度上，项目与项目之间没有重复性，每个项目都有其独自的特点，

每个项目都是唯一的。

⑤约束性 资源成本是项目成功实施的一个约束条件

⑥不确定性 项目在具体实施中，外部和内部因素总是会发生变化 ⑦结果的不可逆转性

3、 项目与日常运作的区别：(举例)

①项目是一次性的，日常运作是重复进行的；

②项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的；

③项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理 ④项目存在大量的变更管理，而日常运作则基本保持连贯性的。

4、 项目群 项目 子项目 （了解）

项目群：即大型项目，是通过协调来进行统一管理的一组相互联系的项目，它本身可能 不是项目。

项目：为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。

子项目：是将项目分解为更小单位，以便更好控制项目，项目中的某一阶段可以是一个 单独的项目，也可以是一个子项目。 5、 软件项目的特点

软件：程序、数据及其相关文档的完整集合

软件项目是一种特殊的项目，它创造的唯一产品或者服务是逻辑载体，没有具体的形状 和尺寸，只有逻辑的规模和运行的效果。 6、 项目管理的定义

项目管理是一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行中的项目周期的各阶段工作进行计划、组织、协调、指挥、控制，以取得良好经济效益的各项活动的总和。 7、 PMBOK的九大知识领域

项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目质量管理、项目采购管理 8、过程管理

就是对过程进行管理，目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。 过程管理用于管理最佳实践 9.项目管理过程

项目初始 项目计划 项目执行控制 项目结束 第1章 软件项目初始

1、 项目立项 Make-or-buy决策 自主研发-采购 Make-or-Buy决策，确定待开发产品的哪些部分应当“采购”、“外包开发”或者“自主研发”。 2、 在招投标阶段

甲方过程包括：招标书定义、供方选择、合同签署；

乙方过程包括：项目分析、竞标、合同签署。 3、 合同的生存期：

合同准备：招标书定义，供方选择，合同文本准备 项目分析，竞标，合同文本准备 合同签署：合同管理，合同终止

4、 招标方式：公开招标，有限招标，多方洽谈，直接谈判 5、 项目初始阶段甲方为需方，乙方为供方。 6、 项目章程

确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目目标的概述等。 7、 常用生存期模型： 瀑布模型（短期项目），v模型，增量式模型，螺旋式模型（风险大的模型），渐进式阶段模型，原型化，快速应用开发等。 第2章 范围计划

1、核心三计划：范围，进度，成本 2、软件需求管理的过程

需求获取，需求分析，编写需求规格，需求验证，需求变更。

3、需求变更管理 SCCB：变更控制委员会 4、WBS：任务分解结构

任务分解的类型：清单类型 图表类型

5、任务分解的方法：模板参照，类比，自底向上，自顶向下。 6、WBS任务分解的步骤

①确认并分解项目的组成要素 ②确定分解标准 ③确定分解是否详细 ④确定项目交付成果

⑤验证分解的正确性(建立编号) 第3章 进度计划 1、任务关联关系

强制性依赖关系:工作任务中固有的依赖关系，不可违背的逻辑关系。

软逻辑关系：项目管理人员确定的项目活动之间的关系，是人为的、主观的，根据主观意志去调整和确定的项目活动的关系，可称为指定性相关。 外部依赖关系：项目活动和非项目活动之间的依赖关系。例如环境测试依赖于外部提供的环境设备。

2、进度管理图示 进度管理是为了确保项目按期完成所需要的过程。 甘特图，网络图，里程碑图，资源图 3、网络图

PDM ：节点表示任务（活动），箭线表示各任务（活动）之间的逻辑关系 ADM ：箭线表示活动（任务），节点表示前一个任务的结束

4、里程碑事件：它不是一个要实实在在完成的任务，而是一个标志性的事件 5、项目进度估算的基本方法： 1）基于模型的进度估算

定额估算法 T=Q/(R*S)

b

经验导出模型 D=a*E

0.35

Walston-Felix(IBM)： D=2.4*E

b

基本COCOMO: D=2.5E，b：0.32-0.38

有机：0.38 半有机：0.35 嵌入式：0.32

2） CPM 关键路径法。在PDM中最长的路径。 3） PERT（工程评价技术）

采用加权平均得到期望值E=（O+4M+P)/6，

O是最小估算值:乐观 P是最大估算值:悲观 M是最大可能估算

 标准差δ =(最大估算值-最小估算值)/6

22

 方差δ = [(最大估算值-最小估算值)/6]

 期望值E=E1+E2+….En

（1） +（2）+….+ （n）  方差δ=

2

222（1） +（2）+….+ （n）) 标准差δ =(

2221/2

4） 进度表的进度估算

5） 承诺的进度估计

6） Jones的一阶估算准则 6、进度编制的基本方法：

关键路径法，时间压缩法，关键链法 7、关键路径法 CPM 正推法 逆推法 总浮动（ Total Float）：在不影响项目最早完成时间本活动可以延迟的时间 自由浮动（Free Float）：在不影响后置任务最早开始时间本活动可以延迟的时间 8、 时间压缩法：应急法（赶工）和平行作业法（快速跟进） 时间压缩法是在不改变项目范围的前提下缩短项目工期的方法 9、赶工法：成本平衡法

进度压缩单位成本=（压缩成本-正常成本）/(正常进度-压缩进度) 进度压缩因子〉0.75，最多可以压缩25％ 10、关键链法

必须遵守整体优化而非局部优化 11、编制项目核心(进度)计划步骤

进度编制、资源调整、成本预算、计划优化调整、计划基线 第4章 成本计划

1、项目规模和成本的关系 直接相关

规模是成本的主要因素，是成本估算的基础，有了规模就确定了成本。 2、规模的单位 代码行（LOC）,功能点（FP）, 人月，人年，人天 3、成本估算的基本方法：

代码行、功能点，类比 (自顶向下)估算法，自下而上估算法，参数法估算法，专家估算法。 4、成本估算的过程：估算输入，估算处理，估算输出 直接成本：与具体项目相关的成本

间接成本：不能具体到某个项目中的成本 5、功能点：用系统的功能数量来测量其规模

FP =UFC*TCF

 UFC：未调整功能点计数

（5个功能计数项：外部文件，内部逻辑文件，外部输入，外部输出，外部查询）  TCF：技术复杂度因子

TCF=0.65+0.01(sum(Fi))： Fi:0-5,TCF:0.65-1.35

6、代码行：从软件程序量的角度定义项目规模 代码行=功能点*常数。 7、参数估算法：

C

经验导出模型：整体公式:E=a+b*S

 E:以人月表示的工作量  a,b,C:经验导出的系数

 S:主要的输入参数(通常是LOC,FP等)

面向LOC和FP的模型、IBM模型和COCOMO模型。 8、专家估算法：E=E1+E2+…En/n

 专家详细研究软件规格说明后，对该软件提出3个规模的估算值  最小ai，最可能的mi，最大bi  计算每位专家的Ei=(ai+4mi+bi)/6

 综合结果后:E=E1+E2+…En/n（n:表示n个专家）

9、项目总报价的估算方法：直接成本+间接成本+风险利润 10、成本预算：目的是产生成本基线

将项目的总成本按照项目的进度分摊到各个工作单元去，即将总的成本安排到各个任务中。第5章 质量计划

1、软件质量：与软件产品满足规定的和隐含的需求能力有关的特征或特性的全体。 2、质量成本：预防成本，缺陷成本

质检/过失比=预防成本/缺陷成本 越大越好 <1 隐藏很多错误 >2 应努力达到的程度

3、质量管理的过程：质量规划，质量保证，质量控制。 质量保证：过程质量的管理 为了提供信用，证明项目将会达到有关质量标准，而开展的有计划、有组织的工作活动。 质量控制：产品质量的管理 （能提高产品的质量） 4、质量保证的活动：审计 对过程或者产品的一次评估

5、质量控制的活动：技术评审，代码走查，测试，返工、趋势分析，抽样统计 缺陷跟踪，测试错误跟踪记录表

6、质量计划的方法

试验设计、基准对照、质量成本分析、流程图方法、因果分析图 第6章 人力资源计划

1、组织结构：临时性、目标性 P128 名称 优点 缺点  项目和部门利益发生冲突，职能部门更重视本部门的目标,会忽视项目目标  资源平衡会出现问题  权利分割不利于各个职能部门的交流和团结协作  行政隶属关系使得项目经理没有充分的权利 资源不能共享 各个的项目处于相对封闭状态,不利于公司的贯彻 对项目组织的成员缺少一种事业上的连续性和安全感 项目组织之间处于分割状态,缺少信息交流  可以充分发挥职能部门的资源集中优势  部门的专家可以同时为部门内不同项目使用 职能型  便于相互交流 , 相互支援  可以随时增派人员  可以将项目和本部门的职能工作融为一体  项目经理对项目可以负全责   项目目标单一，可以以项目为中 心,有利于项目顺利进行 项目型  避免多重领导   组织结构简单，交流简单,快速   专职的项目经理负责整个项目 , 以项目为中心,  公司的多个项目可以共享各个矩阵型 职能部门的资源  即利于项目目标的实现,又利于公司目标方针的贯彻  项目成员的顾虑减少了 名称 特点  容易引起职能经理和项目经理权力的冲突  资源共享也能引起项目之间的冲突  项目成员有多头领导 项目以部门为主体来承担项目，一个项目有一个或者多个部门承担，一个部门也职能型 可能承担多个项目。有部门经理也有项目经理。项目成员有2个上司。这种组织结构适用于主要由一个部门完成的项目或技术比较成熟的项目。 部门按照项目设置，是一种单目标的垂直组织方式，存在一个项目就有一个类似部门的项目组，项目完成后，这个项目组代表的部门就解散了。每个项目以项目项目型 经理为首，项目工作会运用到大部分组织资源，项目经理有高度性，享有高度权利，完成每个项目目标所需的全部资源完全划分给该项目单元，完全为该项目服务。 根据项目需要，从不同部门中选择合适的项目成员组成一个临时项目组，项目结束后，项目组解体，然后，各个成员再回到各自原来的部门。团队的成员需要向矩阵型 不同的经理汇报工作，关键是项目经理需要具备好的谈判和沟通技能，项目经理与职能经理之间建立好工作关系。 2、组织分解结构（OBS） 是一种组织结构图 （责任分配） 3、团队管理的特点

针对临时性、着重团队性、适应项目生命期

团队是一定数量的个体成员组织的集合，包括自己组织的人、供应商、分包商、客户等为一个共同的目标工作，协调一致，愉快合作，最终开发出来高质量的产品。 第7章 沟通计划

1、项目沟通的基本原则

及时性、准确性、完整性、可理解性 2、沟通方式有哪些及其应用

①书面沟通和口头通知 ②语言沟通和非语言沟通

③正式沟通和非正式沟通④单向沟通和双向沟通 ⑤网络沟通

对于紧急的信息应该通过口头的方式沟通，对于重要的信息采用书面的方式沟通。 3.沟通的渠道 N(N-1)/2 第8章 风险计划

1、项目风险三要素 风险事件 事件发生的概率 风险事件造成的影响 2、风险类型

范围：商业风险，管理风险，人员风险，技术风险，开发环境风险，客户风险，过程 风险，产品规模风险

预测角度：已知风险，可预测风险，不可预测风险 3、风险管理的四个过程： 风险识别：风险清单表

德尔菲方法，头脑风暴法，情景分析法、条目检查表法（SEI） 风险评估：TOP10风险列表

定量风险评估：盈亏平衡法，访谈，决策树分析，模拟法（蒙特卡罗技术），敏感性分析法 风险规划：风险应对计划

回避风险（主动放弃或拒绝使用导致风险的方案）、转移风险（出售，分包，开脱责任合同，保险）、损失控制（损失预防和损失抑制）、自留风险 损失控制的基本点是消除风险因素和减少风险损失 风险控制：风险计划更新 第9章 项目合同计划 1、合同类型 P1

成本补偿合同：成本加上成本百分比CPPC，成本加固定费用CPFF，成本加奖金CPIF 固定价格合同：固定价格加上奖励费FPI，固定总价FFP 单价合同

2.采购

为了执行项目而从项目团队外部采购或者获取产品、服务或者结果的过程，称为采购

3.合同生存期

合同准备 合同签署 合同管理 合同终止 第10章 配置管理

保证软件产品的完整性、一致性、追溯性、可控性 1、 SCM:软件配置管理

软件配置管理贯穿于软件生存期的全过程，目的是用于建立和维护软件产品的完整性和可追溯性。

SCI：配置项

配置项是项目定义其受控于软件配置管理的项。一个软件配置项是一个特定的、可文档化的工作产品集，这些工作产品是生存期中产生或者使用的。 SCCB：配置控制委员会

2、 配置管理工具：SVN,CVS,Clear Case

3、 基线 基线是具有里程碑意义的一个配置

一个或多个配置项的集合，它们的内容和状态已经通过技术的复审，并在生存期的某一阶段被接受了。

已经正式通过复审和批准的某规约或产品，它因此可作为进一步开发的基础，并且只能通过正式的变化控制过程改变

4、 配置管理的过程：配置标识、变更控制、状态统计、配置审计 5、 学会如何使用SVN进行配置管理 check in check out commit