基于EVA企业价值管理应用 论文

基于EVA的企业价值管理应用探析

中图分类号：f270文献标识：a文章编号：1009-4202（2012）01-082-02

摘要资本市场的迅速发展和企业治理环境的逐步完善，企业考核不再仅仅关注利润和效益等传统指标，而是将目光更多地投向企业的价值能力创造上。以价值创造为目标导向的新型管理理念和管理模式-价值管理应运而生。以eva最大化为导向的价值管理体系，备受国际和国内许多公司的青睐。本文结合两家公司的案例，即对itt工业集团和sgc公司的基于eva价值管理体系的应用进行描述，并分析企业应用价值管理体系的关键因素。 关键词价值管理eva经济增加值

价值管理时代的到来，带来了企业战略目标、竞争规则、经营理念、组织形式、员工激励等方面前所未有的巨大变革，传统的业绩评价方法由于其固有的缺陷已不能适应环境的变化及相应的企业管理变革，整个业绩评价理论基础和方法体系在现实环境中面临严峻的挑战，价值管理型业绩评价模式的创新与发展成为必然。 eva一产生就给理论界及实务界带来了巨大的冲击与活力，成为企业提升价值管理能力，追求卓越发展，成就企业梦想的有利助推器。eva受到了许多著名企业，诸如西门子、索尼、可口可乐、at&t等公司的推崇，《财富》杂志也对之赞不绝口，认为它是“当今最为炙手可热的财务理念”。在中国eva管理模式受到越来越多的重视，也正在离中国企业的投资者和管理者渐行渐近。

一、eva的产生背景和基本内容 （一）eva产生的背景

eva是经济增加值的英文名称缩写，其理论基础是源于merton millerher和franco modigliani发表的企业价值研究中的关于公司价值的模型。eva理论的前身是剩余收益。早在二百多年前，经济学家hamilton就提出：企业欲创造价值，应赚取高于公司的负债与权益资本的资金成本的报酬。而10年经济学家alfred marshell也指出：真正属于企业的盈余，应该是企业获得的利润扣除目前利率下资本的利息支出。时至今日，他们所提出的这一概念己广为人知，也就是经济学中常称的剩余所得（residual income），或剩余价值、剩余利润。从剩余价值概念提出，公司在计算创造价值时，应扣除包括负债和权益成本在内的全部资本成本。剩余收益的公式=净利润+税后利息-加权平均资金成本率x期初总投入资本。其中，加权平均资本成本即为负债和权益资本的加权平均数，总投入资本为负债加所有者权益减去不负担利息的流动负债，如：应付账款、应交税金、应付工资等。

eva在剩余收益理论基础上更进了一步，不仅隐含经济盈余的概念，关键是设定了一些重要的调整项目以消除会计制度造成的扭曲，从而改变经理人只重视短期效益而放弃有

利于企业长期发展的投资的弊端，降低了经理人对于利润操纵的空间，同时由于经理人和股东目标趋于一致，大大降低了委托代理成本，使企业追逐最大的利润，实现双赢的结果。

（二）eva的基本内容

eva计算公式可表述为：eva=nopat—tc*wacc式中，nopat为调整后的税后净营业利润；tc为资本投入总额；wacc为加权平均资本成本率。我们可以看出，eva在思想上与剩余收益基本上是一致的，都考虑了权益资本成本。但是在实际计算时，eva并未完全采用财务指标，而是针对会计准则的内在缺陷，对会计信息进行了相关的调整，从而能够更准确地反映了企业的经营业绩。 二、基于eva的价值管理在国内外企业中的应用 （一）itt公司

itt工业公司创建于1920年，是全球领先的大型工业制造公司，也是世界最大的水泵和流体处理系统及服务提供商，年销售额高达56亿美元。itt工业集团自1998年开始就以价值为基础的企业管理（vbm）作为战略工具的一部分，多年来，借助这个卓越的管理工具最大程度地提高了股东价值。但是发展到现在，vbm与过去大相径庭，注入了新的活力。通过六步搭建起了公司价值管理体系：第一步，将整体业务按照战略定义划分区段。第二步，开展定位评估，明确价值生成或损毁的根本原因，确定驱动因素。第三步，充分利用从定位评估中获得的各种数据和战略信息，确定与最高价值密切相关的关键事项和机会，并认真制定战略。第四步，研究和探索所有可能的选择方案，解决所发现的事项和机会；第五步，选出价值最高的选项，认真评估。这是itt拉开与竞争对手差距的关键步骤；第六步，一旦选定方案，要及时部署实施。

（二）sgc公司

sgc公司是中航工业沈阳飞机工业（集团）有限公司为适应市场经济的发展而组建的规范化的控股企业，成立于1999年2月，公司拥有3家直属专业生产厂，6家全资或控股子公司，4家参股子公司，已经形成了既有经营管理职能、又有投资管理职能的综合性企业。

sgc公司在2008年初利用eva对经营现状进行了初步诊断分析：（1）2007实现税后净经营利润为2100万元，资本成本为2900万元，即2007年创造的eva为-800万元，会计利润虽然为正值，但经济利润减少了。（2）公司2007年的资本回报率为50%，资本成本率70%，资本效率为-20%，从资本效率的角度同样可以得出公司价值不增反减的结论。从1999年成立起，sgc公司的eva值一直为负值。面临严峻的市场价格下滑形势，以及庞大的组织体系与利润下降的压力，整合资源，改善管理模式迫在眉睫。2008年，公司决定以设计实施以eva为核心管理方案，建立科学的目标管理体系和激励约束机制。

sgc公司首先在员工中开展教育培训，形成对eva价值管理的认同。其次，实行清产核资。将资产按照利润中心进行重新评估，根据内部各责任单位资产占用情况制定了资产回报率指标，建立起以资本增值为目的的资产管理制度。第三，根据资产管理制度制建立相应的会计考核体系，在公司内部建立不同层次的核算中心。第四，理顺内部财务运行体系。按照eva模式指标考核业绩，改变公司历

年单纯用财务指标的方法。eva为决策部门和营运部门建立了联系通道，改善了运营部门与财务部门之间的关系，为各责任单位提供了相互比较的统一标准，即如何增加eva，使得所有管理决策变得更有效。

建立各级价值贡献中心，总部作为整体，是第一级价值贡献中心。以烟草机械厂为例，将制造环节的饭金、机加、装配分厂和销售部门分为不同的第二级价值贡献中心形成主价值链，着重关注其影响整体价值贡献的程度。将辅助车间、修理室、供应部门、质检、商品成品库作为服务提供单位，形成基础保障价值链，确保主生产线流程稳定顺利运行，着重关注其影响作业线的关键指标。将财务、劳动人事、技术、生产等管理部作为管理部门链，它们直接影响公司的价值贡献结果，而不是本部门的经济结果，着重关注如何有效发挥管理部门的专业职能，使其它部门价值贡献增加，并以其他部门对其工作效果的评价作为依据。

按照eva的管理思路选取了综合的财务指标即价值贡献，同时选取了一些战略型的非财务指标，结合平衡积分卡管理工具，建立了融财务指标与非财务指标于一体的价值贡献模型和业绩评价系统。

在引入eva的理念和考核办法后，sgc公司同时开展了以eva为导向的全价值链业务流程再造。统一市场管理，统一采购管理，统一财务管理，成立了以eva为核心的业绩考核体系，建立了基于eva的扁平化的组织结构，从而彻底改变了sgc公司原有的管理体系。

经过2008年的eva体系的实施，经济效益逐步显现，企业的价值创造能力大大提升。2009年实现营业收入2亿元，同比增长45.5%；净利润500万元，实现扭亏为赢，eva首次达到正值。① 总体来看，以eva为导向的价值管理方案的实施，为sga公司带来了良好的效益，不仅体现在经济指标上，而且体现在公司治理结构和企业文化上。eva管理使得公司的战略、组织架构和管理制度得到了理顺，提高了内部管理的效率。以eva为核心的管理激励制度被职工普遍认可和接受。公司重组后的管理流程和管理工具促进了成本费用的降低，从根本上提高了价值创造能力和决策管理水平。 三、启示

在我国，eva研究应用尚处于初级阶段，虽然资本市场对eva已较为熟悉，但让企业接受并形成一套适用于我国国有企业的新型价值管理模式，并使其在我国生根、开花、结果，以增强我国企业的国际竞争力，却不是一蹴而就的事情。随着国有企业的发展，与战略管理相结合的eva价值管理将是未来的实施方向。

结合案例和实际情况，企业成功实施eva的关键因素包括： 第一，企业高管具有敏锐洞察力、敢于尝试，能深刻理解eva内涵及作用，从而提供强有力的支持，这种情绪必然感染员工，统一信念，推进价值管理。

第二，eva实施过程覆盖企业各个环节，在公司内应进行广泛交流，尤其是相似部门之间可进行挑战，因为相似部门可能比高管更

了解价值创造的驱动因素以及实施效果的好坏。另外，在整个实施过程中公平问题是很重要的，企业可全员调查，了解其态度，并确保从董事会到一线员工一视同仁、公平公正。

第四，除企业内部推动，发达资本市场、严密监管也提供了有力的外部支持；在国外有许多像斯腾斯特的咨询公司，经验丰富、服务到位，为eva前期工作提供丰富资源，避免许多弯路；一些完善的辅助机构设置，能提供相关、可靠、及时信息。实际上我国，缺少一个市场化的资产管理市场，导致资本滥用现象频发；企业往往能从银行获得廉价资金，价值管理实施起来比较困难。但随着市场经济的进一步发展、相关法制的健全以及管理理念的日趋成熟，我国实施eva的内外部环境将越来越完善。 参考文献：

[1]池国华.eva管理业绩评价系统模式.北京:科学出版社.2008:25-28.

[2]陈阳 基于eva的企业价值管理探析.管理世界.2009.23(3):119-126

[3]大卫.格拉斯曼.eva:以价值为核心的企业战略与财务薪酬管理体系.北京:社会科学文献出版社.2003:11-20. 注释：

①数据来源:sgc公司年度财务报告