国有投资公司财务管理模式研究

国有投资公司财务管理模式研究

作者：程亚 钱思佳

来源：《时代经贸》2011年第05期

【摘要】国有投资公司是随着国家资产管理改革而产生的，本文从完善国有投资公司母子公司治理机制应该选择怎样的财务管理模式出发，来探讨国有投资公司财务管理模式的构建。

【关键词】国有投资公司；财务管理模式；集权制；分权制

2003年，国资委成立，从而形成了国资委——国有投资控股公司——国有产业公司这样一种国有资产管理。国有投资控股公司是国有资产营运公司的一种，是国家授权对一部分国有资产具体行使资产收益、重大决策、选择经营者等出资者权利，并对授权经营国有资产进行资本经营的特殊企业法人。如果把产业公司比作国家的“脊梁”，可以顶起千斤重担，而投资控股公司则是灵活的“双手”，是国有经济的一种重要实现形式，是经济发展、布局和结构调整的工具和手段，在承担国家产业和经济布局、结构调整中发挥独特作用。国有投资公司的存在，明确了国有企业的投资主体，一定程度上解决了国有企业的“所有者缺位”问题；国有投资公司的存在，使和国有企业之间形成了一个“隔离带”，有利于实现政企分开。 国有投资控股公司作为一种独特的企业组织形式，国内外没有现成的发展模式可借鉴，也没有现成的路可走。从我国的经验来看，投资公司对其出资企业的失控，是导致国有资产亏损和流失的最主要原因之一，因此，国有投资公司的对下关系，是国有投资公司治理结构的重要内容。投资公司的母子公司体系，实质是建立在对子公司控股、参股基础上的资产纽带关系。构筑有效的母子公司治理机制是实现国有投资公司有效治理结构的制度基础。

1994年冶金部明确提出了“企业管理要以财务管理为中心”的观点（《会计研究》94年第6期），随后理论界也相继提出“企业管理的财务导向模式”（《会计研究》96年第5期，汤业国），“财务管理中心论”（《会计研究》96年第7期，潘经民），“财务管理是企业管理的主要组成部分，在企业管理中处于综合性管理的地位”等一系列颇有见地的理论主张。虽然各观点并不完全相同，但诸学者都一致强调了财务管理在公司治理中的重要地位。

本文正是从完善国有投资公司母子公司治理机制应该选择怎样的财务管理模式出发，来探讨国有投资公司财务管理模式的构建。

一、研究国有投资公司财务管理模式首先应明确的问题——国有投资公司财务管理模式有哪些？

国有投资公司管理下属诸子公司（企业、项目）的模式，无外乎集权、分权或者两者混合。这三种类型的财务管理模式究竟哪一种更好，不能简单地一概而论，企业集团所处的环境

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

不同，它所采用的财务管理模式就会不同。可以说，这三种模式适用于不同环境中的企业集团。

1.集权制管理模式

集权式财务管理模式是指国有投资公司的各种财务决策权集中于母公司，母公司集中控制和管理投资公司内部的经营和财务并做出决策，而子公司必须严格执行。财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。集权管理主要是集中资产管理权。集中资产管理权不仅涉及决策权，而且还包括经营权及部分的业务控制权。

一般说来，集权性决策成本低而效率高，有利于母、子公司之间的资源配置和战略协调，但其也风险较高，决策的正确与否完全取决于决策者的战略分析判断力和经营决策水平，一个决策失误，可能对整个公司的发展产生不利影响，甚至会使公司由此走向衰败。 2.分权制

与集权式模式相对应的另一极端的模式是分权式。分权式财务管理模式是指母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权，以间接管理为主，专注于方向性、战略性的问题，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司。子公司只需将一些决策结果报请母公司备案即可，子公司相对，母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。也就是说，分权管理主要是分散经营权及部分决策权。

分权性决策的优点在于能更快更好地适应市场、技术等外部环境的变化，利于调动子公司员工的积极性，但往往容易造成子公司过分关注局部利益，企业集团总体战略的效能被削弱，母公司对子公司管理失控的局面。 3.集权与分权结合的财务管理模式

集权与分权结合模式主要有以下特点：在制度上，集团内应制定统一的内部管理制度，明确财务权限及收益分配方法，由各子公司遵照执行，并根据自身的特点加以补充；在管理上，利用母公司的各项优势，对部分权限集中管理；在经营上，充分调动子公司的生产经营积极性。

极端的集权，必然导致财务机制的僵化，子公司没有任何的积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过渡追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司的财务职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。该模式在一定程度上克服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。

二、国有投资公司财务管理模式的必然选择——强有力的集权，适当的分权

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

1.强有力的集权 （1）人事的控制权

国有投资公司对全资和控股公司，应由控股公司派员出任董事长和监事会，委派子公司（或项目）总经理。对参股公司则派出董事、监事。通过理顺产权关系，控制重大事项的决策权和监督权，将国有资产保值增值的责任指标分解并落实到子公司、控股公司。

与此同时，应构建对委派人员的激励约束机制。在国有投资公司与全资子公司、参股公司的关系上，激励与约束应该是对等的，约束不足，会损害出资者的利益；激励不足会使经营者的积极性受到损害，最终影响出资者的利益。约束主要来自两方面，外部约束和内部约束，其中内部约束主要是通过母公司董事会和监事会的监督以及规范的管理制度来实现。激励包括物质激励和精神激励两方面。其中，完善的薪酬制度是发挥激励作用的保障。国有投资公司应当改变固定工资制度，委派人员的工资收入应该由基本工资和效益工资组成，效益工资与委派人远的经营业绩和企业的长远发展相关，它包括短期的奖金红利和长期的股票期权。短期的奖金红利与公司当年的净资产增长率、利润率挂钩，长期的股票期权与若干年后公司的盈利情况相关。具体而言，应加快年薪制的试点和推广，在有条件的情况下，实施实股制或者经营层融资持股（MBO）。 （2）资金管理权

资金是企业从事生产经营的血液，资金管理是国有投资公司财务管理的核心内容。为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权重大投资项目的融资：超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，由集团公司财务部门统一安排。母公司应实行集团内部资金集权式统一管理。 （3）投资决策权

对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。集团母公司作为整个集团强有力的投资中心，实现投资决策的集中统一，这样才能把握住整个国有投资公司的发展方向，并将公司的发展战略具体落实到投资运作当中。 （4）资产处置权

子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

（5）预算控制权

预算控制是财务控制中的一种有效的方法，企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团公司的整体战略目标。为了搞好预算管理，应在母公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式。 2.适当的分权 （1）对内投资决策权

流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权交与子公司。母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项日，但一般占集团投资很小的一部分。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范公司投资行为。

（2）财务预算管理权

子公司根据母公司下达的各项指标并结合单位的实际情况编制年度预算，上报给母公司。这种根据预算目标自下而上地进行预算编制，可充分发挥各层级的主观能动性，提高预算编制效率。

（3）日常资产管理及限额内资产处置权

子公司负责资产的日常管理与资产的保值增值，在规定的限额内，子公司享有资产的处置权。

国有投资公司的财务管理并不是一成不变的，它应随着公司的管理水平、外部环境、组织结构等因素的变化而变化；任何集团的财务管理模式都不可能是绝对的集权或绝对的分权。无论集权模式或是分权模式，都应是为了更好地实现国有投资公司的战略目标，充分调动每个成员公司的积极性，实现有效的财务控制、达到财务管理目标——企业价值最大化。 参考文献：

[1]魏杰.国有投资公司治理结构的特点研究[J].管理世界,2004. [2]郭复初,领著.财务通论[M].立信会计出版社,1997.