｝创新探索★管理创新 ’ －！ｓｓｎ：ｌＯ０６－８８６ ・２００９：０４．０１ １ 、一科技型中小型企业创业期的特征 规划的占８３％，在创业者授意指示下进行战略实施的占２１％。 科技型中小企业是一种知识、技术和人才密集型并以追 企业就如同一个儿童拥有一副成年人的身材，出现了极度的 ：【Ｊ新为核心的企业实体，处于创业期的科技型中小企业具 不适应，即企业成长的彷徨和痛苦。 下特征。 二、创业期科技型中小企业的创新模式 １．以建立高新技术产业集群为创新提升平台 １．从市场和规模上看 企业在高新技术产品市场中的地位不高，基本处于市场 生一步发展壮大经营规模和产品层次的愿望。 ２．从发展时期上看 高新技术产业集群是指以科技型中小企业为基础、高科 是一种介于企业与市场之间的新型产业组织形式。波特认 为，产业集群是指在某一特定领域内互相联系的、在地理位置 直者的位置，少数企业有进入挑战者行列的可能。创业者 技产业为主体、网络结构为支撑的区域性柔性生产体系。它 创业时间相对较短，缺乏成长经验，对创业期的成长规律 上集中的公司和机构的集合。它不仅包括对竞争起重要作用 ｉ清楚的认识。虽具有较强的创新和学习能力，但存在裂 的、互相联系的产业和其它实体，而且还经常向下延伸到销售 衰退的可能。 ３．从决策机制上看 渠道和客户，以及一些辅助性机构，当然也包括由及大机 构提供的一些基础性设施，如科研机构和咨询机构。产业集 企业的经营管理往往以企业家精神为主导，决策机制 群为中小企业扬长避短和搜寻信息创造了一条有效的途径。Ｊ＼企业在地缘上聚集后，可以沿着生产链进行深 乏规范性和科学性，最终决策由其中最有号召力的创业 当大量的中／挂行。 度分工，其结果是每个企业都有可能获得单独生产无法获得 的规模经济，同时各自具备自己的研发特色。 ２．强化企业内部的合作创新模式 企业技术创新是一个动态系统，企业根据经营战略制定 ４．从控制机制上看 创业者与经营者是同一群人，创业群体中的大多数人都 数职；或者家族性较强，由～群有亲戚或故旧关系的人共 空制。员工工作较被动，不清楚自己的角色以及怎样与他 技术创新战略，然后确定技术创新策略、选择创新项目、组织 实施、研发设计、试制试销，最后进行技术扩散。要将产品的 与效合作。 ５．从创新机制上看 全生命周期理念引入到企业的技术创新的过程中，企业内部 企业缺乏复杂知识以及对研究开发的大量投资，无法进 所有与产品全生命周期相关的人员都应该参与和协同工作， 同科学领域的知识集成，技术创新能力不足，创新风险较 从而实现技术创新所有环节人员的有效合作，实现企业内部 难以开发自主知识产权。同时，单个科技型企业无法嵌入 人力资本的集成。同时对企业内部部门之间采用“柔性组织 流 系统性产品或技术的研发，缺乏互补性资产和技能，信息技 结构”。即打破传统的劳动分工理论的思想体系，强调以“职能导向”，将分散在各功能部门的任 拿生产要素没有与外界环境进行交流和互动。一份针对武 程导向”来代替原有的“科技型中小企业的抽样调查显示，２００户被调查企业中， 务整合起来。 ／０的企业没有科研开发部门，科研经费投入占销售收入的 重小于ｌ％的企业占一半以上，而拥有技术发明的企业只占 ／ｏ。 ３．强化产业集群中企业间的合作创新模式 当前，技术创新模式正在经由单项技术突破向多项技术 的集成创新转变，越来越重视以产品和产业为中心实行各种 技术集成。由于产业集群的关系，集群内的企业可以充分利 ６．从战略层次上看 企业缺乏系统、长远、科学的发展战略和远景描述，突出 用现有资源，充分发挥集群效应。集群内企业形成前向、后向 央在生产销售的资源性扩张与管理水平和制度建设的严重 或双向合作关系，合作伙伴之间在产品的全生命周期中定期、 舌。调查显示，我国成长型中小企业没有制定完整的战略 不定期进行知识、技术和信息的交流。企业之间构建松散的、动态的、开放的虚拟创新组织，利用现代信息技术进行有效沟 金项目：教育部人文社会科学一般项目，编号０７ＪＡ６３００８６ 通。开展技术援助，包括互派技术人员直接帮助合作伙伴解 交通企■昔理２００９年第４期总第２４８期 管理创新★创新探索 决技术难题，相互提供相关信息和试验条件。 隙”市场，就是指对市场的一种深化细分，就是要求创业型中 三、创业期科技型中小企业的创业战略 小企业心中有着明晰的目标市场和目标消费者。德国的著名 创业战略就是创业企业根据自有资源（包括人、财、物和 管理学家沃尔夫冈・梅韦斯认为，如果～家公司把全部有限 技术）和社会资源（如信息、知识和渠道）的拥有状况，通过对 的资源用于解决精心挑选一个客户群的问题，那么该公司就 各种资源的利弊组合，从而为创业企业找到最佳创造价值的 能兴旺发达。市场位置。创业战略不是简单地勾画一个未来的蓝图，而是 根据已有资源找出企业发展的方向，带领企业做正确的事。 小企业制订正确战略显得既紧迫又必要。 美国也有类似的专注细分市场的创业战略的案例。 ＬＯＶＥＴＥＡＣＨ幼儿教育公司的战略宗旨就是做３～６岁儿 段的儿童展开，包括研究这些儿童的心理状态和思维发展模 如今市场激烈的竞争和信息流量的超载，使创业期科技型中 童的顶尖教育。他们的一切工作全部围绕３～６岁这个年龄 １．善于突出和专注自身的核心专长，培育持续竞争优势 式，开发针对这些儿童的各种游戏和教育产品，组织教学以及 创业期科技型中小企业由于财力、物力和人力等因素限 制，不可能在多个行业都具有竞争优势，这就要求企业做到 “有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优 势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。 ２０世纪８０年代初，ＩＢＭ开创了ＰＣ市场，是世界上最大 的信息技术公司，提供十分齐全的ＩＴ硬件、软件和服务。９０ 年代中期，ＩＢＭ自有销售队伍的销量占到ＰＣ销售额的５％， 分销商和经销商占到７０％，零售商占到１８％。按照常理来讲， 这样的行业巨人和品牌巨人是很难挑战的。但就是这样一个 巨人，却在个人ＰＣ机的直销上输给了当时还是刚刚起步的 戴尔电脑。戴尔电脑在刚刚起步的时候，就意识到了要想在 ＰＣ机的销售领域里迅速崛起，必须依靠一种全新的销售模 式，那就是后来成为戴尔电脑的标志性战略——直销模式。 正是因为戴尔电脑的这种直销战略，使得它的库存成本非常 低，有效地避免了中间环节，节约了大量的销售成本，从而使 得戴尔电脑具有很明显的价格优势，也正是这一优势使得 ＩＢＭ无法应对。因为ＩＢＭ公司９５％的电脑要经过中间商或 者零售商送到最终消费者的手中。倘若ＩＢＭ放弃这些中间 商，转而模仿戴尔直销的话，那么多年建立起来的强大的销售 网络将会在一瞬间土崩瓦解，而且这些中间商大部分都会要 求ＩＢＭ赔偿损失。尽管ＩＢＭ采取了一系列举措，加强与分 销商和经销商的协调，但依然不能阻挡戴尔电脑的快速成长。 戴尔电脑正是利用了ＩＢＭ的这一固有弱势，突出强调自己的 直销专长，从而使其具备了强大的竞争优势，在短短几年之内 便成为美国最大的ＰＣ直销商。这时戴尔又利用互联网的优 势，推出为消费者量身定做ＰＣ的服务，一举闯入世界５００强 的行列。 ２．注重市场的细分和深化，明确目标消费者 很多企业在刚刚创建的时候，不知道自己的目标消费者 是哪一个群体，不注重甚至不知道市场的细分和深化。索尼 公司董事长盛田昭夫曾经很形象地描述过他的“圆圈理论”。 他认为，在无数的大圆圈（指大企业占有的销售市场）与小圆 圈（即小企业占有的销售市场）之间，必然存在一些空隙，即仍 有一部分尚未被占领的市场。“空隙”市场由于产品服务面比 较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足 该领域，中型企业由于资产专用性和实力因素无法插足，中小 企业只要看准机会，立即“挤”占，将这些空隙组成联合销售 网，必定会超过那些大圆圈市场。中小企业具有机动灵活、适 应性较强的优势，比较容易寻找到市场上的各种空隙，并“钻 进去”从而形成独特的竞争优势。其实，盛田昭夫所说的“空 培训家长等。由于他们对市场和消费者的深化细分，使得这 家公司的业务极其专业化，自然其竞争优势是相当明显的。 目前，这家公司经过２年的经营已经在美国的加利福尼亚州 开办了６所专业化幼儿教育基地，并且拥有高达８０％的市场 份额。 ３．创业初期的策略联盟有助于企业成长和强化核心 很多科技型中小企业都是透过策略联盟的战略逐步走向 成功的，而且是从配角开始做起。世界首富比尔・盖茨当年 就是通过策略联盟才使得微软公司迅速走向成功。在比 尔・盖茨刚刚发现软件对硬件的支配力量的时候，他就通过 多次请求、磋商和谈判，与ＩＢＭ公司签定了一份合作意向书， 向ＩＢＭ公司允诺在５个月之内为ＩＢＭ的ＰＣ开发出一套操 作系统。他正是通过乘上ＩＢＭ公司这辆快车而让微软公司 迅速成功的。与其说比尔・盖茨是个技术天才，倒不如说他 是个商业天才。另外，企业在策略联盟上不仅要注意与自己 处于同一产业或相关产业的大企业的合作，而且也要注意将 自身并不精通的业务环节转包给其它企业。因为从价值链的 角度来看，无论是大企业还是小企业，没有一家会在所有的业 务环节上都精通、都具有竞争优势，所以为了保持和强化核心 业务，使企业更具竞争力，企业可以只保留最关键的核心业务 环节，其它在本企业资源约束下无法做到最好的环节。可外 包出去，这样可以以更低的成本来换取更高的价值。 ４．创业初期的中小企业要开始有意识地培养团队精神 和文化 良好的团队精神和文化对于凝聚创业团队、有效执行创 业战略是非常重要的，创业初期的文化可以为企业未来的发 展奠定基础。明基电脑在创业初期为了培养员工队伍的 团队精神，在营造公司文化和优化团队环境上可谓是煞费苦 心。明基员工在自己的办公区域内可以随便装饰，很多员工 把自己在公司的一片小区域装饰的像一个温馨可爱的小家 庭，有的员工则把办公区域装饰得像一个微型体育馆。明基 还将星巴克咖啡请到了办公场所内，还在厂区造了～个人工 小沙滩，员工们可以在休息时间打打沙滩排球或者坐在沙滩 上聊聊工作和生活。明基公司的办公区域像一个温暖的大家 庭，员ｑ－￣ＥＪ是这个大家庭当中的一分子，员工们在这里工作就 好像在家里，相互间就像生活在一个家庭中的兄弟姐妹一般。 自然，明基员工的归属感就很强，进而达成了一种默契的团队 精神。所以，明基电脑的战略执行力特别强，并且这种团队精 神和文化可以让公司度过任何意想不到的困难。（作者单位： 广东商学院）ｏ ２００９年第４期总第２４８期文通企－昔理Ｉ ２１
