大型建筑企业项目群选择与企业战略匹配研究

企业战略匹配研究

石碧娟，郭峰，赵祎颖，黄杨(中南大学土木工程学院，湖南长沙410075)摘要：大型建筑企业如何在“新常态”背景下科学选择项目群，促进企业内部改革，是大型建筑企业亟需解决的实际问题。从界定大型建筑企业的概念出发，划分企业成长阶段，分析企业项目群构成，以此为背景探索大型建筑企业项目群选择与企业战略间的匹配关系，搭建企业战略对项目群选择的影响作用框架，构造项目群选择模型并进行实例分析，提出项目群选择策略。研究结果能为项目群选择工作的具体实施提供依据，为我国大型建筑企业战略升级提供新思路。关键词：大型建筑企业；企业成长阶段；项目群选择；企业战略中图分类号：C935文献标志码：A文章编号：1672−7029(2019)05−1351−10Researchonthematchingofprogrammeselectionandenterprisestrategyinlarge-scaleconstructioncompany

SHIBijuan,GUOFeng,ZHAOYiying,HUANGYang(SchoolofCivilEngineering,CentralSouthUniversity,Changsha410075,China)Abstract:Thelarge-scaleconstructioncompaniesneedtosolveproblems,suchashowtoselectprogrammescientificallyandhowtopromoteinternalreformunderthenewbackground.Underthebackgroundofdefininglarge-scaleconstructioncompanies,dividingthegrowthstage,analyzingthecompositionofprogramme,thematchingrelationshipbetweenprogrammeselectionandenterprisestrategyoflarge-scaleconstructioncompanieswasexploredandtheframeworkofenterprisestrategyontheselectionofprogrammewasestablished.Then,theprogrammeselectionmodelwasestablishedandaclinicalexamplewasillustrated.Finally,programmeselectionstrategiesareproposed.Theresearchprovidesatheoreticalbasisforthespecificimplementationofprogrammeselectionandprovidesnewideasforlarge-scaleconstructioncompaniestoupgradestrategies.Keywords:large-scaleconstructioncompany;stageofenterprisegrowth;selectionofprogramme;enterprisestrategy我国经济正由高速增长转向高质量发展，建筑业企业将继续全面深化改革，进一步开展企业的战略升级和发展转型[1]。项目群管理模式，作为管理收稿日期：2018−12−08基金项目：国家自然科学基金资助项目(71440009)模式的一种有效创新，不仅能获得大于多个单项目管理效益之和的效益，还能够满足大型建筑企业战略发展的需求，它为企业的战略升级和发展转型提通信作者：郭峰(1965−)，男，山东青岛人，教授,博士，从事项目(群)管理、企业(组织)管理研究；E−mail：gf8785@126.com1352铁道科学与工程学报2019年5月供了一种新思路。而项目群管理有效实施的关键在于项目群的合理选择。合理的项目群选择不仅能为项目群管理的有效实施奠定基础，促进项目群管理集群优势和战略优势的发挥，还可以在战略层面支持企业成长目标的达成，帮助企业完成战略转型，获取竞争优势，实现再成长的终极目标。因此，项目群选择问题的科学解决是促进大型建筑企业通过实施项目群管理实现升级换代、战略变革的根本问题。以灵活应对市场变化及企业内部发展问题，进行自我良性调节[9]，因而未必需要经历多阶段理论中定义的发展初始期及衰亡期。因此，本文将大型建筑企业成长分为高速成长期、稳定发展期和探索再成长期3个阶段[10]，如图1所示。1研究基础

1.1大型建筑企业成长阶段划分依照国家统计局印发的《统计上大中小微型企[2]

业划分办法(2017)》，将营业收入在8亿元以上且图1Fig.1大型建筑企业成长阶段Growthstageoflarge-scaleconstructioncompany资产总额在8亿元以上的建筑企业定义为大型建筑企业。我国的大型建筑企业多具备复杂性、标志性和自组织性等特点[3]，在企业成长的过程中，企业内部资源的数量、种类和能力等随着企业成长而发生变化，从而产生不同的战略需求和战略定位。因此，本文根据企业的不同成长阶段来进行项目群选择与企业战略匹配分析。关于企业成长阶段的划分有三阶段[4−5]、五阶段[6]和多阶段[7−8]等不同理论学说。作为资本、规模、实力等均具备一定水平的大型建筑企业，它们普遍具备较为成熟的管理系统和较高的抗风险能力，可表11.2大型建筑企业项目群构成将大型建筑企业项目群定义为：企业在客观分析企业内外环境并进行自我衡量之后，根据企业的战略意图和既定的战略模式所承建的一系列子项目的集合。这些项目彼此之间存在联系，对其进行协调管理可以产生集群效益[11]。在此基础上，采用郭峰在国家自然科学基金项目《大型建筑企业项目群承建与企业成长耦合互动研究》中提出的“同质”、“异质”概念，将大型建筑企业项目群进一步划分为同质项目和异质项目，如表1所示[12]。项目群类型划分Table1Differenttypesofprogramme项目群类型同质项目概念与已承建过的项目作对比，在资源配置、管理模式、制度形式、知识类型等关键因素上相似度较高的项目。与已承建过的项目作对比，在资源配置、管理模式、制度形式、知识类型等关键因素上相似度较低的项目。举例项目类型相同的项目；所在地域相同的项目；运用的技术相似的项目等。行业内已出现较长时间，且其他企业已承建过、但该企业尚未承建的；行业环境中出现时间较短，且鲜有企业承建的。异质项目实际上，界定某项目是否为同质项目的判别因素不是唯一的。某项目一旦被划分为同质项目，那么如果成功，则企业可积累相应的资源，既有能力也会得到提升。而对于异质项目来说，由于其承建往往发生在企业成长跨阶段或企业战略转型时期，此时企业目标有所升级，需要开拓新领域增强自身实力，增添新资源刺激既有资源的融合创新，研发新能力增强企业发展动力。异质项目恰好可以满足企业这种成长需求，企业可通过承建异质项目来实现升级。大型建筑企业内部项目群的构成如图2所示。第5期石碧娟，等：大型建筑企业项目群选择与企业战略匹配研究1353图2Fig.2大型建筑企业项目群构成Compositionofprogrammeinlarge-scaleconstructioncompanies2

2.1大型建筑企业企业战略对项目群选择的影响作用分析

企业成长各阶段下的项目群选择与企业战略匹配关系大型建筑企业依靠承建项目或项目群谋求生势保证“量”的增长的同时，通过创新以寻求企业成长“质”的突破。同质项目的承建可以为企业成长提供速度保证，而异质项目的开拓能够为企业增添新资源、新观念，促进企业内部的改革升级。3)在探索再成长期，企业基本达到成长极值，面临成长转折。为了避免企业衰退，实现二次成长，企业一般会选择多元化成长战略，借助市场力量获取新的有价值资源，并积极完成既有资源的整合、再分配。此时，企业需尝试承建异质项目，这对企业的各项实力均提出了更高要求，例如需合理选择开辟范围、开辟方向和开辟进度等，做好企业整体的风险管控等。综上，分阶段搭建项目群选择与企业战略的匹配关系图，如图3所示。2.2企业战略对项目群选择影响作用框架项目群选择环节介于企业组织战略管理和项目群管理之间，不仅要符合企业战略的指导方向，又要接受项目关联、资源有限等的约束，是一个复杂而又关键的问题。基于项目群与企业战略的匹配关系分析，本文尝试构建包含战略解读、战略匹配、存和发展，在企业成长的不同阶段存在着不同的战略规划，因此需要承建不同类型的项目群以满足战略需求：1)在高速成长期，企业首次跻身大型企业行列，首要战略目标就是快速做大。该阶段企业一般会选择专业化成长战略，大量积累优质资源，增强资源的流动和共享，从而帮助企业迅速在“量”上达到大企业层次。因同质项目与企业之前承建过的项目存在资源、管理、制度、知识等方面的相似性[13]，企业在该时期会通过承建同质项目的方式来实现承建速度和管理质量的双效提升。2)在稳定发展期，企业已初具规模，企业的主要战略目标是稳步提升，实现“量”和“质”的双重突破[14]。该阶段企业一般会选择一体化成长战略，在利用既有优1354铁道科学与工程学报2019年5月实施计划及动态反馈4个任务层级的企业战略对项目群选择影响作用框架，以诠释企业战略对项目群的影响作用过程，为实践工作提供理论指导[15−16]。具体框架如图4所示。图3Fig.3企业成长各阶段项目群选择与企业战略匹配关系Matchingrelationshipbetweenprogrammeselectionandenterprisestrategy图4企业战略对项目群选择影响作用框架Fig.4Frameworkofenterprisestrategyontheselectionofprogramme第5期石碧娟，等：大型建筑企业项目群选择与企业战略匹配研究1355由图4可知，战略解读、战略匹配、实施计划及动态反馈这4个层级循环作用，推动项目群选择决策的准确实施，为有效实施项目群管理奠定基础，为企业战略的实现提供保障。具体来说：1)战略解读层主要负责解读企业成长各阶段的发展战略。通过识别企业内外部环境，制定企业战略，并在项目群层面进行战略解读，为项目群匹配方向的明确奠定基础。2)战略匹配层主要负责合理匹配项目群选择与企业战略，确定项目群选择方向——同质项目或异质项目或两者兼顾。3)实施计划层主要负责项目群选择的具体实施。通过对项目进行同质或异质的概念划分，构建项目群选择备选集，通过项目评估确定各备选集内待选项目的优选级。4)动态反馈层主要负责项目群的总结反馈，促进企业战略的及时修正，同时，还能发现由于项目群选择失误而引发的项目群管理问题，使项目群的选择更加科学合理。3

大型建筑企业项目群选择模型与

策略研究

3.1项目群选择指标体系建立项目群选择模型的构建，将直接影响项目群选择的效果，是大型建筑企业项目群选择、实现企业战略目标非常关键的一环。由于项目群作为企业组织层和项目层之间的一个重要连接，既要受到企业战略的方向指导，也要接受子项目之间的关联约束，因此，本文从企业层、项目群层及项目层3个角度分析项目群选择的影响因素，并提取相关评价指标。1)企业战略对项目群选择的影响分析。大型建筑企业是典型的项目型企业，项目群目标与企业战略目标能否有效协同是企业战略顺利实施的重要保障。因此，在进行项目群选择时，需要重点考虑项目群对企业战略的支持程度，它要能够为企业提供有效的资源开发、资源积累和资源转化，帮助提升企业组织管理能力能够及时向企业组织层进行战略反馈，完善和修正企业战略，形成良性的动态调节闭环。2)子项目关系对项目群选择的影响分析。项目群管理的本质问题是如何实现“1+1＞2”，企业组织层、项目群层和项目层之间的协同效应可以帮助企业实现效益最大化。目标协同主要指企业组织层战略目标的清晰制定，确保子项目目标与项目群目标统一协调，共同服务于企业战略。资源协同主要指项目群内部及项目群之间资源的合理分配。管理协同主要针对异质项目，既要与企业原有的管理制度和谐共存，又要在此前提下进行创新变迁。3)项目可行度对项目群选择的影响分析。大型建筑企业作为经济实体，最直接的目的就是以低风险获取高效益。在风险方面，同质项目在诸多方面存在相似性，对企业资源、财务的争夺和使用异常激烈，较考验企业的组织协调能力；对于异质项目，企业并不具备可直接使用的技术等，且项目一旦失败会对企业树立的品牌产生一定影响。在效益方面，项目群的成功承建会促进企业成长，并在效益上得以体现。综上，选取项目群对企业战略的支持度等4个1级指标和战略目标匹配度等16个2级指标，构建项目群选择指标体系，如表2所示。3.2项目群选择模型构建与实例分析3.2.1项目群选择模型构建常用的综合评价方法大致可分为主观赋权评价法、客观赋权评价法和综合集成评价法3类。综合集成评价法能够将不同评价方法相结合，进而使评价结果更为科学。对于大型建筑企业项目群选择而言，能够搜集到的信息有限，指标又十分多样，因此，采用主客观相结合的方法，综合集成模糊综合评价法和数据包络分析法，构建项目群选择模型。1)确定评价指标集合根据表2所示的大型建筑企业项目群选择指标体系，分别用A1，A2，A3，A4表示4个1级指标，f1，f2，f3，…，f16表示16个2级指标，确定工程项目的评价指标集合：F={f1，f2，f3，…，f16}。2)确定评价指标权重系数首先，构造判断矩阵。假设1级指标Ak与2级指标F中的f1，f2，f3，…，fn有联系，ij(i=1，1，2，…，n；j=1，1，2，…，n)表示2级指标fi与fj相对1级指标Ak的重要性标度值(ij的确定可用1~9标度方法对各种相对重要性关系进行度量)，那么判断矩阵可表示为：1356铁道科学与工程学报2019年5月A(ij)nn11121n222n21n1n2nnMATLAB计算最大特征值λmax，再进行归一化处理(1)得到权重向量W=(W1，W2，…，Wn)，各分量分别代表n个权重系数，再计算一致性指标C.I.：nC.I.maxn1(2)接着，确定权重系数。根据判断矩阵利用表2Table21级评价指标2级评价指标战略目标匹配度项目群对企业战略支持度企业资源组织管理能力核心竞争力目标相关性项目间相关性资源相关性管理相关性资源分配风险组织管理风险项目群风险技术知识风险财务风险品牌风险投资利润率项目群效益内部收益率经济净现值大型建筑企业项目群选择指标体系Programmeselectionindexsystemoflarge-scaleconstructioncompanies指标解释企业成长的各阶段对项目群有不同的战略需求，需依据具体阶段和战略目标评价待选项目对项目群实现企业战略目标的贡献程度。企业成长各个阶段的内部资源情况及资源需求均有所不同。可从人力、物质、融资等方面衡量项目的输入产出比。指战略性地配置各种资源所需要的组织或者管理技能。可检验企业组织结构、规章制度、运行过程等的合理性和适用性，为能力提升提出建议。资源和能力相互作用形成核心竞争力，从而为企业战略的实现所服务。考察项目的奋斗方向是否与项目群整体的努力方向一致，项目之间是否具有共同或相近的战略目标。考察项目群内的各项目组合在一起是否有利于资源规划和资源分配，能否通过共享人员、硬件、软件等资源，使得项目群比单个项目所消耗的资源减少。考察企业的组织体制和项目管理团队对项目群的成功是否起着关键作用。可从企业组织架构、运行管理机制、项目团队文化、项目人员特性等方面衡量。同质项目在承建过程中对企业同一种资源的使用需求较高，容易发生资源冲突问题，导致项目群失败。大型建筑企业规模较大，管辖范围较广，同质、异质项目各有独自的承建特点，组织管理难度较大，易产生规模风险。承建同质项目，企业需不断进行技术升级，避免被竞争对手模仿或赶超。承建异质项目，企业需尽快汲取新知识或转化既有知识以适应新的领域。大型建筑企业常同期承建较多的项目群，一般具备规模大、投资大、回款慢等特点，需合理评估项目群所带来的财务风险。异质项目为企业开拓新领域所承建，企业对该领域的陌生性大大增加了项目群失败的概率，可能会对企业品牌产生影响。定量指标，项目年息税前利润/项目总投资*100%。定量指标，是资金流入现值总额与资金流出现值总额相等时的折现率。定量指标，是将项目计算期内各年的净效益折算到建设起点的现值之和。经济内部收益率定量指标，是使得项目计算期内的经济净现值累计等于0时的折现率。然后，依据平均随机一致性指标R.I.修正一致性指标C.I.和R.I.具体取值，再将判断矩阵的一致性指标C.I.与同阶平均随机一致性指标R.I.的比值称为随机一致性比率并记为C.R.：C.R.C.I.R.I.计算方法由下向上进行总排序，可得到每个指标的权重系数。3)确定评价等级在等级集合V={V1，V2，V3，…，Vp}中，每个Vp对应一个模糊子集。一般来说，评价等级数p常取[3,7]中的整数。本文设立5个评价等级，V=(3)当C.R.0.10时，则判断矩阵有可接受的不一致性，此时求得的权重向量W即为最终结果；否则，重新进行指标相对重要性的判断和赋值，不断修正直至一致性检验通过。最后，利用上述权重向量的{很高，高，一般，低，很低}。4)确定评价指标隶属度向量首先，确定评价对象集合：Q={q1，q2，q3，…，qm}，其中m代表评价对象个数。第5期石碧娟，等：大型建筑企业项目群选择与企业战略匹配研究1357接着，确定决策单元及其效率评价指数。将需要评价的对象视为决策单元DMU，对于每个DMU都有s种输入和t种输出。用uij表示第j个决策单元DMUj所需要的第i种输入的数量，用vpj表示第j个决策单元DMUj所需要的第p种输出的数量，用xi表示对第i种输入的度量，用up表示第p种输出的度量。那么，第j个决策单元DMUj的效率评价指数是：Gj=YTVj/XTUj。其中X=(x1，x2，…，xs)是输入度量，Uj=(u1j，u2j，…，usj)是第j个决策单元DMUj的输入向量，Y=(y1，y2，…，yt)是输出度量，Vj=(v1j，v2j，…，xtj)是第j个决策单元DMUj的输出向量。然后，构造最优化模型确定隶属度。把第j0个决策单元DMUj0作为评价对象，以权向量X和Y为变量，以第j0个决策单元DMUj0的Gj0为目标函优化模型并进行等价转化：maxYTVj0XTUjYTVj0(j1,2,…,m)s.t.XTUj01V≥0,U≥03.2.2实例分析某建筑企业于1965年创建，如今已是经营规模超1300亿元、资产总额超500亿元的大型建筑施工投资企业集团，业务涵盖房屋建筑、基础设施建设、房地产开发三大业务板块，在其业务板块内承建了大量的同质项目群及异质项目，属于典型的大型建筑企业。现有6个项目群的承建工作可供该企业选择，分别是某国贸中心等超高层项目10余个(A)、某高速段等公路工程12项共500余km(B)、贵阳某河道治理等水务工程18项(C)和占地7km2的某健康养生示范城(D)、长沙某交通枢纽工程等单体超大面积公共建筑100余个(E)、重庆某隧道等隧道工程共190km(F)，但由于受资源、组织管理能力等的限制，该企业现阶段只能同时承建3个项目群。因此，企业需要对这6个项目群进行综合评价与合理选择。1)根据表2所示的大型建筑企业项目群选择指标体系，确定工程项目的评价指标集合：F={f1，f2，f3，…，f16}。数，以所有决策单元的Gj≤1为约束条件，构造最(4)2)确定评价指标权重系数。通过专家打分，采用1~9标度法对一级评价指标相对重要性进行两两比较，得到判断矩阵：11/2A1=5321/51/311/41/241421/41通过求得线性规划的最优目标函数值来定义第j0个决策单元DMUj0的相对有效性，确定每个决策单元对各个评价指标的隶属度。5)计算综合评价结果并分析将各个评价对象的指标权重和隶属度向量和代入公式Q=W×G，得到各评价对象的综合评价结果，并由高到低进行排序，确定各评价对象的选择顺序。进一步计算得：最大特征值4.257，权重向量W1=(0.145，0.098，0.533，0.225)，一致性指标CI=0.086，RI=0.89，CR=0.096＜0.1，一致性检验通过。同理，计算得其他各指标的权重，如表3所示。表3项目群选择指标体系各指标权重Table3评价指标权重评价指标权重f10.23f90.14f20.37f100.24Eachindexweightofprogrammeselectionindexsystemf30.11f110.19f40.29f120.69f50.27f130.29f60.32f140.12f70.41f150.21f80.31f160.383)确定评价指标隶属度向量。将上述的6个项目群视为决策单元DMU，则决策单元DMU集合为{DMU1，DMU2，DMU3，DMU4，DMU5，DMU6}。以指标f1为例，相关专家按照评价等级V={很高，1358铁道科学与工程学报2019年5月高，一般，低，很低}对其进行模糊评价，得到各项目群方案在指标f1上的评价结果，如表4所示。表4Table4评价等级DMU1DMU2

项目群DMU3DMU4DMU5DMU6

指标f1的评价结果max0.2y1+0.1y2

0.2x1+0.2x2+0.3x30.2y10.1y2≥00x1+0.2x2+0.2x30.1y10.5y2≥00.1x1+0.1x2+0.2x30.3y10.3y2≥00x1+0x2+0.2x30.5y10.3y2≥0s.t.0.2x1+0.2x2+0.2x30.1y10.3y2≥00x1+0.1x2+0.2x30.4y10.3y2≥00.2x1+0.2x2+0.3x3=1y,y,x,x,x≥012123

Evaluationresultsofindex‘f1’很高0.10.50.30.30.30.3高0.20.10.30.50.10.4一般0.30.20.20.20.20.2低0.20.20.100.20.1很低0.200.100.20同理可得其他5个项目群中在指标f1上的线性规划模型。经计算，这6个模型的最优目标函数值分别为：maxDMU1=0.27，maxDMU2=1，maxDMU3=0.82maxDMU4=1，maxDMU5=0.64，maxDMU6=0.91这是项目群A在指标f1即“战略目标匹配度”专家在对各个项目群进行选择的时候，往往选择与企业战略具有较强一致性的方案。因此，选取“高、很高”作为系统的输出，选取“很低、低、一般”作为系统的输入，则对项目群DMU1来说，可得到一个线性规划模型：上的表现，可以看出项目群B和D的“战略目标匹配度”最好，项目群A和E的“战略目标匹配度”最差，项目群C和F的“战略目标匹配度”适中。运用同样的方法可以得到这6个项目群在其他15个指标上的隶属度，由此得到隶属度向量，见表5。表5项目群选择指标隶属度Table5Membershipdegreeofprogrammeselectionindex评价指标DMU1DMU2

项目群DMU3DMU4DMU5DMU6

评价指标DMU1DMU2

项目群DMU3DMU4DMU5DMU6

f10.2710.8210.640.91f90.450.800.770.8610.63f20.800.590.380.9210.89f100.650.430.290.80.721f30.7410.4510.710.62f110.980.660.9110.65f40.550.740.350.910.881f120.430.8710.890.560.97f50.6810.7710.861f130.960.330.450.860.221f610.560.420.650.880.91f140.650.800.220.4310.21f70.90.5710.330.780.62f150.870.690.7510.261f80.880.740.49110.3f1610.150.840.3610.484)将各项目群的指标权重和隶属度向量和代入公式QWG，得到6个项目群各自的综合评价结果：QDMU1= (0.23f10.37f20.11f30.29f4)0.145(0.27f50.32f60.41f7)0.098(0.31f80.14f90.24f100.19f110.69f12)0.533(0.29f130.12f140.21f150.38f16)0.2250.8987。同理，QDMU2= 0.8913，QDMU3=0.9203，QDMU4= QDMU5=0.9833，QDMU6=1.0162。1.1031，从评价结果可以看出，项目群D的综合评价最第5期石碧娟，等：大型建筑企业项目群选择与企业战略匹配研究1359高，项目群F和E的综合评价次之，企业可以参考这个排序来进行项目群选择。3.3企业战略下的大型建筑企业项目群选择策略企业战略下的大型建筑企业项目群选择可采取如下策略：1)审定企业战略，指明项目群选择方向。通过判断企业所处阶段，是高速成长期，或稳定成长期，还是探索再成长期，再根据企业所处阶段及不同阶段下项目群选择与企业战略匹配关系，为企业选择战略类型并确定项目群选择方向，即执行专业化战略、或一体化战略、还是多元化战略，以及选择同质项目、或异质项目、还是两者兼顾。2)划分待选项目范围，确定项目分组。在粗略筛选企业可选项目、确定待选项目范围的前提下，依据大型建筑企业视角下的项目群概念，对待选项目进行定义，然后根据待选项目的定义确定分组，构建同质项目备选集和异质项目备选集。3)分组评价待选项目，产生决策结果。根据大型建筑企业项目群选择模型，分别对备选集内的项目进行分组评价，综合分析评价结果，确定待选项目的选择顺序，完成项目群选择，为项目群管理提供基础。4结论

1)以大型建筑企业成长阶段为背景，结合各阶段企业表现、企业战略诉求以及同质项目和异质项目的承建特点，提出项目群选择与企业战略的匹配关系：高速成长期——专业化成长战略——同质项目，稳定成长期——一体化成长战略——同异质项目兼顾，探索再成长期——多元化成长战略——异质项目。2)构建包含战略解读、战略匹配、实施计划和动态反馈4个层级的企业战略对项目群选择影响作用框架，运用FCE与DEA综合集成的评价方法构建项目群选择模型，并进行实例分析，最后提出企业战略下大型建筑企业项目群选择策略，为项目群选择工作提供实践指导。参考文献：[1]中国建筑防水协会.从2017年改革举措看2018年建筑业发展形势[EB/OL].http://www.cnwb.net/list/newscontent/25605.html,2018−01−19.ChinaNationalBuildingWaterproofAssociation.Seeingthedevelopmentsituationofconstructionindustryin2018fromthereformmeasuresin2017[EB/OL].http://www.cnwb.net/list/newscontent/25605.html,2018−01−19.[2]国家统计局.关于印发《统计上大中小微型企业划分办法(2017)》的通知[EB/OL].http://www.stats.gov.cn/tjgz/tzgb/201801/t20180103_1569254.html,2018−01−03.NationalBureauofStatistics.NoticeonPrintingandDistributingthe“StatisticalMeasuresfortheDivisionofLarge,Medium,SmallandMicroEnterprises(2017)”[EB/OL].http://www.stats.gov.cn/tjgz/tzgb/201801/t20180103_1569254.html,2018−01−03.[3]王放伟.建筑企业自组织行为的研究[J].建筑管理现代化,2005(2):60−62.WANGFangwei.Studyonbehaviorwithself-organizingforconstructionenterprise[J].ConstructionManagementModernization,2005(2):60−62.[4]ChandlerD.Strategyandstructure[M].Mass:TheMITPress,1962.[5]SteinmetzLL.Criticalstagesofsmallbusinessgrowth:Whentheyoccurandhowtosurvivethem[J].BusinessHorizons,1969(6):29−36.[6]LarryEGreiner.Evolutionandrevolutionasorganizationsgrow[J].HarvardBusinessReview,1972(7):41−46.[7]IchakAdizes.Managingcorporatelifecycles[M].London:PearsonEducationLtd,1999.[8]陈佳贵,黄速建.企业经济学[M].北京:经济科学出版社,1998.CHENJiagui,HUANGSujian.Businesseconomics[M].Beijing:EconomicSciencesPress,1988.[9]张欣妍.大型建筑企业项目群承建与企业成长阶段耦合互动规律研究[D].长沙:中南大学,2016.ZHANGXinyan.Researchoncouplinginteractionofprogrammecontractingandfirmgrowthstagesoflarge-scaleconstructioncompany[D].Changsha:CentralSouthUniversity,2016.[10]GUOFeng,ZHANGXinyan,GONGQian.Researchoncouplinginteractionofprogrammecontractingandfirmgrowthstagesoflarge-scaleconstructioncompany[C]//TechnicalProgramCommittee.Proceedingof2015InternationalConferenceonManagementScienceand1360铁道科学与工程学报2019年5月Engineering.Chengdu:DEStechPublications,2015:317−324.[11]GUOFeng,HUANGTian.Studyonsystemcouplinginteractionoflarge-scaleconstructioncompaniesprogrammecontractingandfirmgrowth[J].FrontiersofEngineeringManagement,2015(2):137−140.[12]黄恬.基于大型建筑企业成长理论的里程碑项目研究[D].长沙:中南大学,2017.HUANGTian.Researchonthemilestoneprojectbasedonthegrowththeoryoflarge-scaleconstructioncompany[D].Changsha:CentralSouthUniversity,2017.[13]郭峰,石碧娟,陈毅琪.大型建筑企业项目群承建与企业成长耦合互动结构研究[J].铁道科学与工程学报,2015,12(2):449−454.GUOFeng,SHIBijuan,CHENYiqi.Researchoncoupling-interactionstructureoflarge-scaleconstructioncompanyprogrammecontractingandfirmgrowth[J].JournalofRailwayScienceandEngineering,2015,12(2):449−454.[14]郭峰,陈敏友.成长战略导向的大型建筑企业项目群管理优势分析[J].科技进步与对策,2016,33(16):53−56.GUOFeng,CHENMinyou.Theadvantageanalysisofprogrammemanagementtolarge-scaleconstructioncompanyofthegrowthstrategyoriented[J].Science&TechnologyProgressandPolicy,2016,33(16):53−56.[15]MelanEH.Processmanagement:Aunifyingframework[J].NationalProductivityReview,1989,8(4):395−406.[16]HuberGP.Organizationallearning:Thecontributingprocessandtheliteratures[J].OrganizationScience,1991,2(1):88−115.(编辑阳丽霞)