TCL公司所拥有的资源和机会及战略

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案例分析

1、 TCL 公司所拥有的资源和机会及战略

（1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要 采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主

（ 2）在一定 时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要 业务取得重大成功。

（ 3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不 乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不 高的业务更有利可图 .

2、美国红十字公司的业务使命 是：改善人们的生活质量；提高自

力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外 事件做好充分的准备，处理意外事故。

根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学 和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空 间。 企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。

3、福特公司在应付账款方面的标杆学习 ，根据上述资料谈谈如

何做好企业的内部环境分析。

答： （ 1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣 势，而发现自己的劣势更加重要。

（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。 （3）针对主要的差距提出改进的办法。

（ 4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自 己在具体某一方面的劣势。

4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并

能产生竞争优势的各种能力和知 识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力， 能够 成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技 术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一 席 之地。

5、硫酸行业的经济特征

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（ 1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较 典型的具有稳定低利润的行业（ 2）由于该行业中企业的市场范围的有 限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。 （3）由 于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。 （4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很 强。 （ 5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。

6、\"菁菁校园 \" 未来

答： 1、 \"菁菁校园 \"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和

非 赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机 构不是免费机构，因此， \" 菁菁校园 \"的动作要遵循市场的规律。

2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规 划，重 新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周 期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长 短；费 用标准也可以适当提高。

3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格 杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠， 避免与特殊课程的冲突； 避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地 和设施。将其办成自力更生的项目。统一 协调这三个部门之间的任命 关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范 化稳健发展的道路。

7、莱凯公司的竞争战略 选择莱凯公司是一家设计、开发、销售运

动鞋，包括健身鞋、健 身鞋／跑步鞋、训练 鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在运动鞋市场，三 个主要的公司统治着市场：耐克，锐步和吉尔。第二等级的竞争者包 括阿迪达斯，艾韦尔，阿斯克斯和肯维斯，所有这些公司都比莱凯公 司资金雄厚，资源丰富。 1992 年，莱凯的销售收入是 1210 万美元， 而耐克是 34 亿美元，锐步是 30 亿美元，吉尔是 4.3 亿美元。运动 鞋市场被认为是一个成熟的市场。然而，一部分细分市场却快速膨 胀，除了整个行业增长的原因之外，还因为高度专业化、技术革新和 迷人的形象和样式。

根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该 种战略应具备什么条件？

答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略

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应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资 源 有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。

▲★案例分析 宜家出走马甸变脸

宜家在马甸 15000 平方米的店面，创造出 5.4 亿元 /年的销售 额。

这个世界 500 强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广 泛关注——— 既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。

马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸 经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地， 那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸 被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的 繁荣。

据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通 要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。 第 二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。 宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸 的商业价值。

宜家出走可能基于三个原因：一、 15000 平方米营业面积已不能 满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理 念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力； 三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定 位的环境土壤。

商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务 的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家 “出走 ”也许意味着这个区 域的商业或商务价值的新陈代谢。

宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市 场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。

（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （ 2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案：

（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客 群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格 的顾 客；自己经营物业主要是为了降低成本。

（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品

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（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般 不应朝 令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调 整。

▲ ★案例分析 2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农 庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整 块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来 卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造 了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经 济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随 之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人 认为，牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在 可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而 也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略 非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了 先前的行业领先者。

问题

（1）根据以上案例说明分析俄亥俄州牛排包装公司的战略选择。 （ 2）结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择 的实施条件。

（3）如果你是俄亥俄州牛排包装公司的总经理，你将选择何种战 略做得更好？

参考答案：

（1）根据以上案例说明分析俄亥俄州牛排包装公司的战略选择。 答：俄亥俄州牛排包装公司选择的是价值链重构和低成本策略。

（2）结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择 的实施条件。 答：价值链重构要求根据价值的业务流程进行重组，要 求把价值生产过程中的不同工序乃至不同的企业按照企业的战略要求 重新排列 组合，因此要求企业不同的工序、不同的企业不仅自身能力 要求很强，而且协同性更好；而低成本战略的实施条件是：现有竞争 企业之 间的价格竞争非常激烈； 企业所处行业的产品基本上是标准 化或者同质化； 实现产品差异化的途径很少； 多数顾客使用产品的 方式相同； 消费者的转换成本很低；消费者技有较强的降价谈判能 力。

（3）如果你是俄亥俄州牛排包装公司的总经理，你将选择何种战 略

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做得更好？ 答：在实施低成本战略的同时，我还会优先选择差异化 战略、收购战略等。 （答题要点可以展开，只要战略选择合理并能解 释就可以给分；只答战略不给解释的减半给分。 ）

▲★案例分析 3 中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业 为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第 一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国 性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创 “世界 500 强 400 优”视 为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思 想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。

平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工 负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。 平 安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价 值的人，公司形成了 “诚实、信任、进取、成就 ”的个人价值观，和 “团 结、活力、学习、创新 ”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负 是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一 流的综合金融服务集团。

请你回答以下问题：

（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生 存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平 安描 述生存目的，你如何描述好？

（2）

（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？ （3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标 是什么？

参考答案：

（ 1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之 处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。

（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社 会，建设国家。 （3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业 学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创 “世 界 500 强 400 优”。

★案例分析 4 针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志

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强有独到之处，观点之一是： “我没有责任替穷人盖房子，房地产开 发商只替富人建房”.

理论依据：本来商品房市场就是 “富人”的市场，对低收入家庭的 “穷人”而言，能花自己的钱买房的都是 “富人”， 在中国现在的发展阶 段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收 入家庭中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌 衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场 了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是 否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的 低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同， 但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入 家庭富人生活消费需求的商品，而非 “穷人”的消费商品。有了国家文 件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事 实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由 呢？商品房市场是中高收入家庭 “富人”的市场是无可置疑的。 “穷人”不 应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。

问题：

（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？

（2）如果你作为一个房地产商，针对 “穷人” ，是否应为他们建 房，建什么样的房？

（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？ 参考答案：

（ 1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发 展必须靠利润来支撑。

（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉 租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。

（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓） 、普通商品房、经济适 用房、简易房市场。

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★案例分析 5 某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产 和销售。该企业最近有以 F 几件事需要处理：

1．聘请专家对企业存在的问题进行了诊断，专家发现企业内部的 生产流程不合理，因而造成成本居高不下，隐性成本无法核 算，于是 筹划对生产流程进行改造。

2．目前三种产品的销售情况不错。巾场需求旺盛，订单较多， 由于工仆人员的疏忽，出现了一些订单漏登、个别送货时间、 品种与 数量出现差错现象，一些客户有些怨言。

3．食品属于时限性很强的产品，各销售点的订货量相对较少， 订货频繁，周期短。该企业的物流配送 —直是一个大问题。有 一家专 业的物流企业希望能利用自身的专业化优势来承担企业的物流配送任 务。

4．企业目前的产品的目标顾客是老少皆宜，即全方位的顾客。有 人提议企业应专门开发针对儿童和针对白领阶层的高档次的 营养食 品。

请你就上述几个事件，根据企业战略管理的理论进行分析，判断 哪些事件是与战略有关的问题，哪些不是，并说明你的理由

参考答案： 某食品企业主要有三种产品，主要在北京地区生产 和

销售。该企业最近有以下几件事需要处理：

1．这不属于战略问题，冈为它不涉及长远的生存与发展问题，不 改变企业的产品布局，同时问题已经清楚，只是寻找解决问 题的措 施，不需要企业高层人员全程参与。

2．不属于战略问题，因为这只是具体的管理问题，需要进行管理 制度和管理方式的调整。是一种矾定的问题，而且可以很快 找出解决 问题的办法。

3．属于战略问题，因为物流涉及到企业的盈利模式，况且是要涉 及合作的问题，必须由企业的高层领导来认真思考并决策， 短期内难 以作出准确的回答。

4．属于战略问题，四为它要解决的是产品与市场格局的变动， 涉及到企业未来的产品结构和经营力式，是 —个比较难以迅速 作出是 或否的问题。 （注：判断不正确，但理山充分能闩圆其说的，酌情给分 ） ★案例分析 6 下面是一位同学对北京乐跑汽车制造有限公司的 外部环境所做的分析，请你根据企业外部环境分析的基本原理对下面

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的分析进行评论，指出其分析的比较成功的方面以及不足之处，并指 出改进建议。

北京乐跑汽车制造有限公司是一家以批发零售轮胎、机油为主的 公司。该公司负责美国固特异轮胎和英国嘉实多机油在北京地区的销 售以及相关的业务开展和售后服务。

该公司把产品批发到一些汽车轮胎零售店和汽修厂并对零售商提 供相关的技术支持服务。公司代理的两种产品是世界知名的品牌，主 要针对一些中高档轿车。从企业开展业务来看是以北京地区的北部为 主，大部分的客户都集中在消费档次较高的地区。同时，产品也根据 不同的车型在速度级别、花纹设计上有所不问。在今后几年里不同品 牌的竞争，相同品牌跨区域销售的影响等因素使得市场竞争会更加激 烈。因为它毕竟还是消耗品且政府正提倡个人购车，有些机构也为个 人购车提供了方便，如使用分期付款的方式等。这就意味着车辆会越 来越多，随着科技的进步，汽车的性能会越来越好。对轮胎、机油的 品质要求也就越来越高。现在北京道路建没不断加快。例如五环路的 建设通车，三环路的重新修缮 等使得交通更加便利，也提供了一个好 的前景，不过随着产品在市场上份额的不断扩大，不可避免的也会产 生价格的竞争，销售数量是不断增加，但利润的增长并不明显，单位 产品的利润在下降。

企业目前面临的主要竞争对手有世界 1：同样知名的品牌米具

林轮胎和同地区同品牌的另一家经销商。从米其林轮胎来说不管是在 北京的办事处还是经销商各个职能的分工相当明确。它在市场开发的 过程中和经销商密切配合。例如在经销商的业务人员开发客户的同 时，米其林办事处的区域业务员也会参与进来及时地了解客户的意见 并反馈到公司。根据不同客户辅助经销商的业务人员做一些后续工 作，帮助向办事处中请店面的广告招牌，定期有选择地送一些宣传品 等，这样会缩短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直 观地了解市场且减轻了经销商的工作压力，能很快解决除销售方面以 外的问题，减少了中间环节。米具林轮胎在区域销售和价格 的控制方 面还是比较好的。

虽然市场占有率不是很高，但可以保持一定水平的利润，它进入 十国市场的这几年里，市场占有率稳定地增长，树立的品牌形象也很 好。虽然在国际市场上它与固特异等一些品牌是齐名的，但在北京地 区从价位和形象上给客户的感觉要高一些。米其林轮胎也在根据中国

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路况，在技术上进行着改进，这样能更好地满足客户的要求，从生产 能力和新产品的开发来看较固特异轮来说相刘较慢。

在长期竞争中因为服务做得好，市场定位较高。使得在长期较量 中收益的影响不人，也因为在巾场的竞争中有很多品牌轮胎的利润已 经很低。固特异轮胎的另一家经销商在北京地区的销售量不是很大， 出于他同时代理另一品牌的轮胎，这可以保证该公司一定的利润，他 会首先在这个品牌的一些客户群里展开固特异轮胎的价格战，因为每 一家零售店不只销售单一品脾轮胎，所以它就会采取这个方式迅速占 领市场。但是，同时代理两种品牌的轮胎资金方面的压力会很大，如 果一个资金雄厚的竞争者进入这个价格战，资金不足就很难支持增长 了。

参考答案： 长处：

1. 分析了一个宏观关键田素 ——— 科技因素，指出，随着技术的 进步，对轮胎、机油的要求也越来越高。

2．明确指出了企业的两个竞争对于开对其进行了比较深入的分 析，使人 — 下就明白企业面临的威胁：米其林轮胎将对其构成重 大威 胁，而另一个对手对具威胁要小一些。

3．将宏观因素限定在北京地区是恰当的，这一点值得其他同学 借鉴。

不足之处： 1．对外部环境的分析显得有些零乱，宏观因素、行业情况混在 了一起。

2，对行业环境的分析比较弱，行业的特征没有做稍微深入的分 析。 3．该公司有两种业务虽然都与汽车有关，但产品的特点不同， 必须分别分析其竞争特征和竞争对手。

4．虽然文章提到了技术因素是主要的宏观因素，但还不够深 入，建议进一步了解一北京市场汽车的现状，特别是技术方面的 现 状，一般汽车轮胎的平均寿命、人们对轮胎的期望、对高性能轮胎的 认识和认同情况；目前使用比较多的机油品牌，该品牌的效果； 还有 轮胎的平均故障率和机油的平均更换率等。

★ 案例分析 7 悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集 团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为 600 万元。自 1998 年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为 20%左右，年 创税后利润 200 万元以上，营业收入年增长率为 30%左右。然而，就 是这么一个既赢利又在发展的公司， 2004 年被悦来悄无声息地关闭

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了。

原因很简单，用悦来创始人的话说： “悦来创办企划公司的初 衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦 来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在 10%以上， 悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧 饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。实际上，企划公司开展的 是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司 每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业 务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务， 2001 年引 进了某名牌大学的博士， 2002 年还撤换了公司总经理，但管理咨询业 务仍没能开展起来。由于连续 6 年企划公司都没能开展管理咨询业 务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。

问题：

（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的 多元化？

（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？ 参考答案：

（1）这是一种不相关的多元化。

（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢 利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难 度将 加大。

★案例分析 8 海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来， 一直以精美的海鲜和良好的设施著称。

海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现 衰老迹象。宾馆有 24 间客房，一间能容纳 60 人的餐厅，一间供 80 人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿 童娱乐场。

财务方面，上一年度宾馆营业额仅为 560 万元。就其客房数字 而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营 业 额由以下几部分组成：

海滨宾馆 % 旅馆业% 食品 49 41 住房 16 21 饮料 28 33

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饮料 其他 4 100% 5 100% 很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨 宾馆就餐，许多常客来自远离 10 公里外的城市。度假村除了海滨宾 馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益 很好。青岛周围地区气候温和，从 5-10 月是旅游旺季。海滨宾馆终年 营业，但每年的 11月到 4 月期间很少有旅客住在宾馆。 问题：

（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？

（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？ （3）如何开展该战略？ 参考答案：

（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政 策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、 宾 馆等级的评定等。

（2）聚焦化战略。

（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。 具体可以考虑：对旅馆 进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业 务考虑分包出去。

★案例分析 9 泛美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史 最久的航空公司，也是美国国家航运业的化身。经过 50 多年的发展， 至 1980 年初已成为全美第三大航空公司。

1927 年，美国的航空业还处于初创时期。这一年泛美航空公司创 建。30 年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛 美从 此声名鹊起。到 40 年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司， 具备了全球航运的能力。第二次世界大战期间，泛美与政府间合作密 切，取得了迅速的发展。

1980 年，泛美航空公司进行技术改造，淘汰老旧费油的 20 架 B707 客机，选择洛克希德制造的 L1101-500 型宽体客机。但就在此 时，与波音 707 性能相似，但成本更低的新型飞机纷纷上市，如麦道 公司的 MD80 、波音公司的波音 757、波音 B767 等。相形之下， 11101 —500 型飞机的单位飞行成本，都明显比新机种高得多，泛美公 司为此后悔不迭。为了摆脱困境，泛美公司不得不抛售一些贵重的非 空

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运财产。但尽管采取了 “拆东墙补西墙 ”的办法，在 1988 年美国 8 家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。

1990年 7月开始的美国经济衰退和接着爆发的海湾战争，使所有 的美国航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟见肘，于 1991年 12月 4 日宣告破产，成为该年倒闭的第三个美国大民航公司。

问题： （1）泛美公司的陨落原因是什么？ （2）对你有何启示？ 参考答案： （1）陨落原因：主要是对环境缺少战略分析，对ＰＥＳＴ分析预 测失误。 一是对市场需求估计不足，忽视了成本因素，造成技术改造 决策选择失误。二是美国处于经济衰退期，市场萧条。 三是在企业快 速成长时，忘记了可能存在的财务危机。

（2）启示：首先，对市场变动趋势反映迟钝，只凭借主观的感觉 作出决策，最终必然自食其果。其次，战略方案的选择对企业的成长 是非常重要的。最后，当战略执行中发生偏差时，必须进行果断的战 略调整。

★案例分析 10 如何以弱胜强

1989 年， Intuit 和微软直接碰撞。力量对比是： Intuit 公司拥有 50 名雇员，年销售额 1900 万美元；微软公司拥有 4000 名雇员， 同期收益 8 亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被 Intuit 否决后，微软执意进入 Intuit 赖以生存的财务软件市场，意图获 取\"领导性竞争地位 \"。对抗的结果是：直到 1993 年， Intuit 仍然保有 60％的市场占有率而令微软束手无策。 Intuit 的胜利似乎是不可思议 的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下 4 个以上的 Intuit （ 1994 年，该公司的市价仅为 10 亿美元）；从智力 储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员， 在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对

Intuit 更为不利 的是，从时效性上看其开发的 Quicken 的 Windows 版也不如微软参 与竞争的产品 \"Money\" 。但在这样的强弱对抗中， \"小小的 Intuit 迫使 强大的巨人哭着乞讨怜悯 \" 。

Intuit 的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对 的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到 决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。

微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了 Intuit 生存 的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司， 除

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帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和 表格等非软件形式的服务，而微软直到 1989 年才开始意识到 自己的 失误。 问题：

（1）Intuit 采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？

（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势， Intuit 为何还能取得这 样的成功？

（3）你认为 Intuit 下一步该如何操作，才能保持这一成功？ 参考答案：

（1）集中化战略， Intuit 将自己的业务方向集中于财务软件市场。

（2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其 次 Intuit 一直强化在该领域的位置，有效地占据了 60％左右的 市场 份额，并成为抵御微软的最重要力量。

（3）继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的 核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。